La gestion des ressources humaines en Afrique subsaharienne et en Afrique du Nord

Par Emmanuel Kamdem, Annie Cornet, Pascal Sem Mbimbi et 2 de plus

Cette publication a pour but de proposer un manuel de gestion des ressources humaines (GRH) adapté au contexte de l’Afrique subsaharienne et de l’Afrique du Nord et a l’ambition de couvrir l’ensemble des thématiques liées à la GRH. Il résulte de la collaboration de cinq professeurs venant du Cameroun, du Burundi, du Maroc, de la République démocratique du Congo et de la Belgique. On y présente des outils et des cas réels et fictifs construits grâce à l’accumulation de données acquises sur le terrain. Ce manuel s’adresse tant aux étudiants en gestion, en sciences économiques, en sciences sociales et en sciences politiques qu’aux professionnels des ressources humaines et à ceux qui désirent réaliser des travaux sur la réalité africaine.

Les cas présentés reflètent la diversité des entreprises et des organisations (entreprises publiques, organisations non gouvernementales, associations, etc.). Une attention particulière a été donnée au genre (égalité professionnelle femmes/hommes) et à la diversité (diversité d’âge, d’origine et de nationalité, personnes en situation de handicap, etc.).

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 22 sept. 2021
• ISBN: 9782760556188

Emmanuel Kamdem

Emmanuel Kamdem est titulaire de l’habilitation à diriger des recherches (HDR) en socio­logie. Il est professeur émérite à l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (ESSEC) de l’Université de Douala (Cameroun) dont il a été directeur de 1999 à 2017. Il est cofondateur et président du comité scientifique et pédagogique de l’Institut supérieur de management et de l’entrepreneuriat (IME) de Douala.

Aperçu du livre

PRÉFACE

L’humain c’est l’humain comme on dit. Superviser des personnes au travail, ici comme à l’étranger, comporte bien des similitudes sur le plan de leurs besoins fondamentaux et de leurs sources de satisfaction au travail.

Toutefois, le contexte balise inévitablement les pratiques de gestion au travail. En effet, les lois, les secteurs industriels, les valeurs, les langues, la démographie, le politique, l’économie et les autres variables institutionnelles et socioculturelles varient considérablement entre les pays et même au sein d’un même pays. J’en sais quelque chose en tant qu’auteure d’un livre en gestion des ressources humaines (GRH) destiné à un public québécois (majoritairement francophone) au Canada qui a connu de nombreuses rééditions¹ !

Par conséquent, je félicite cette équipe de chercheurs d’avoir relevé le défi de proposer un premier ouvrage de GRH adapté au contexte des nombreux pays de l’Afrique subsaharienne et de l’Afrique du Nord.

Grâce aux nombreux cas, détails et illustrations présentés tout au long des chapitres, les étudiants, cadres et professionnels de ces pays d’Afrique pourront davantage s’identifier au contenu et s’approprier les connaissances sur les activités et les défis de GRH traités : dotation, formation, rémunération, performance, carrière, organisation du travail, diversité, santé et sécurité, etc.

Aussi, pour les nombreuses personnes de l’étranger tout autant que pour celles qui iront s’installer dans ces pays (p. ex. expatriés, travailleurs nomades, consultants, directeurs de projets), ce livre s’avère d’une grande valeur ajoutée pour bien comprendre les particularités de leurs pratiques de gestion et donc, de s’ouvrir, de découvrir et de davantage comprendre les humains qui y vivent.

Un grand merci à cette équipe internationale d’auteurs de contribuer au développement des pratiques de GRH à travers le monde !

Sylvie St-Onge, Ph. D., ASC, CRHA distinction fellow

Professeure titulaire, Département de Management, HEC Montréal.

Chercheuse fellow au Centre interuniversitaire de recherche

et d’analyse des organisations (CIRANO).

1. St-Onge, Sylvie, Sylvie Guerrero, Victor Haines et Julie Dextras-Gauthier (2021). Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 6e édition. Montréal : Chenelière Éducation.

PRÉFACE

Dans un contexte VICA (volatil, incertain, complexe et ambigu), les organisations africaines ressentent le besoin d’une fonction ressources humaines (RH) capable d’attirer et fidéliser les talents, d’offrir une expérience collaborateur de qualité, de développer des compétences à tous les niveaux, d’accroître l’engagement des collaborateurs et de contribuer au respect des objectifs de développement durable (ODD) dans toutes les dimensions de la responsabilité sociétale, d’accompagner les changements et de réussir leur transformation numérique au service de leur raison d’être.

Grâce aux Journées africaines de ressources humaines (JARH) organisées tous les deux ans par l’Association africaine des formateurs et directeurs du personnel (AFDIP), le vingtième à Tunis en 2021 après les dix-neuvièmes à Cotonou au Bénin, on peut observer la professionnalisation croissante des équipes RH. Ces progrès s’appuient sur le développement prometteur des recherches en management des ressources humaines menées dans le contexte africain, sur des formations RH de qualité et sur une grande vitalité des échanges au sein des réseaux RH. Il manquait cependant un ouvrage africain de référence.

L’ouvrage réalisé par Annie Cornet, Emmanuel Kamdem, Pascal Sem Mbimbi SEM, Alexis Hakizumukama et Manal El Abboubi constitue un remarquable levier pour contribuer à cette nécessaire professionnalisation des directions de ressources humaines (DRH) pour mettre en œuvre une gestion des ressources humaines (GRH) enracinée et contextualisée en Afrique subsaharienne et en Afrique du Nord. Il aborde tous les grands domaines RH de façon didactique en donnant les outils pertinents et en s’appuyant sur des exemples et des cas pris dans divers pays africains. C’est un ouvrage très complet et actuel qui apporte au lecteur, étudiant ou praticien, les connaissances utiles pour faire progresser les pratiques RH au service du développement durable des entreprises et organisations en Afrique.

Il faut féliciter les auteurs, universitaires réputés de plusieurs pays, d’avoir réuni leur talent pour nous offrir un ouvrage très riche qui deviendra certainement une référence et contribuera au progrès de la GRH dans un continent d’avenir.

Jean-Marie Peretti

Professeur ESSEC Business School

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

FIGURE 4.1 Brochure d’accueil de l’Université de Liège

FIGURE 7.1 Méthode d’évaluation proposée par Milestone

FIGURE 11.1 Logiques d’action d’une politique de gestion de la diversité

FIGURE 11.2 Incidence d’une politique de gestion de la diversité sur l’entreprise et sur l’organisation

FIGURE 11.3 Grille d’analyse IOS

FIGURE 14.1 Types d’alignements

TABLEAU 1.1 Différenciation des tâches de gestion du personnel et de GRH

TABLEAU 1.2 Fiche individuelle minimale sur le travailleur

TABLEAU 2.1 Population et superficie des pays de la zone (Afrique subsaharienne et Afrique du Nord)

TABLEAU 2.2 Date d’indépendance des pays de la zone (Afrique subsaharienne et Afrique du Nord)

TABLEAU 2.3 Langue officielle et langues nationales des pays de la zone (Afrique subsaharienne et Afrique du Nord)

TABLEAU 2.4 Indices de développement humain pour l’Afrique subsaharienne et les États arabes

TABLEAU 2.5 Grille d’analyse PHESTEL pour son pays/sa région

TABLEAU 3.1 Facteurs de contexte interne influençant la GRH

TABLEAU 3.2 Configurations organisationnelles et modèles de GRH

TABLEAU 4.1 Exemple d’une description de poste pour un gestionnaire des stocks

TABLEAU 4.2 Objectifs et exemples de différents types de tests de recrutement

TABLEAU 5.1 Grille d’évaluation des bénéficiaires des avantages salariaux

TABLEAU 5.2 Comparaison des rémunérations moyennes pour des débutants en 2020 (Cameroun, RDC, Maroc, Belgique)

TABLEAU 5.3 Données à encoder pour le salarié

TABLEAU 6.1 Comparaison du nombre d’heures de travail maximum par semaine/jour

TABLEAU 6.2 Comparaison de la durée du congé de maternité et de paternité

TABLEAU 6.3 Durée du congé de maternité en Afrique

TABLEAU 7.1 Type d’évaluation classée selon individuel/collectif et résultats/procédures

TABLEAU 7.2 Forces et faiblesses des différents types d’évaluations

TABLEAU 7.3 Critères à prendre en compte lors d’une évaluation de la performance

TABLEAU 7.4 Exemple d’une grille d’évaluation pour un supérieur hiérarchique

TABLEAU 8.1 Proposition de tableau de bord pour le suivi des formations

TABLEAU 8.2 Formulaire d’évaluation d’une formation

TABLEAU 8.3 Exercice sur l’identification de ses compétences et de ses connaissances

TABLEAU 8.4 Exercice d’identification des connaissances et des compétences à acquérir

TABLEAU 8.5 Exercice d’élaboration d’un plan individualisé de formation

TABLEAU 11.1 Différentes dimensions de la diversité

TABLEAU 11.2 Éléments discriminatoires dans les processus de recrutement

TABLEAU 11.3 Éléments discriminatoires dans la mobilité et à l’évaluation

TABLEAU 11.4 Éléments discriminatoires dans la rémunération, la formation et la gestion du temps de travail

TABLEAU 11.5 Éléments discriminatoires dans les relations professionnelles, les représentations syndicales et les valeurs de l’entreprise

TABLEAU 11.6 Pistes d’action pour la gestion de la diversité

TABLEAU 12.1 Rôle de la ligne hiérarchique (PODC)

TABLEAU 12.2 Nouveaux rôles de la hiérarchie (AMRD)

TABLEAU 12.3 Effectif actuel chez MODA Retail : vente au détail et prévisions

TABLEAU 14.1 Indicateurs du bilan social – données générales

TABLEAU 14.2 Indicateurs du bilan social – charges salariales

TABLEAU 14.3 Indicateurs du bilan social – santé et sécurité au travail

TABLEAU 14.4 Indicateurs du bilan social – différents thèmes de GRH

TABLEAU 14.5 Items de la satisfaction au travail sur la description du travail

TABLEAU 14.6 Items de la satisfaction au travail sur les conditions de travail

TABLEAU 14.7 Items de la satisfaction au travail sur la relation avec le supérieur hiérarchique

TABLEAU 14.8 Items de la satisfaction au travail sur la relation avec la direction générale

TABLEAU 14.9 Items de la satisfaction au travail sur la rémunération et la progression de carrière

TABLEAU 14.10 Items de la satisfaction au travail sur les relations avec les collègues

TABLEAU 14.11 Items relatifs à l’importance des différentes dimensions de la GRH

TABLEAU 14.12 Différentes dimensions de la performance

LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

INTRODUCTION

Cette publication a pour but de proposer un manuel de gestion des ressources humaines (GRH) adapté au contexte de l’Afrique subsaharienne et de l’Afrique du Nord. Pour l’Afrique subsaharienne, nous ciblons les pays suivants : Bénin, Burkina Faso, Burundi, Cameroun, Comores, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, République centrafricaine, République démocratique du Congo (RDC), République du Congo, Sénégal, Tchad, Togo. Pour l’Afrique du Nord : Algérie, Maroc, Tunisie.

Il est le résultat du travail en commun de cinq professeurs universitaires venant du Cameroun (Emmanuel Kamdem), du Burundi (Alexis Hakizumukama), du Maroc (Manal El Abboubi), de la République démocratique du Congo (Pascal Sem Mbimbi) et de la Belgique (Annie Cornet), avec la collaboration de Suzanne Apitsa, d’Alain Henry, du Dr Paul Matamba et du Dr Olivier Mbuyi, ainsi que de quatre doctorants congolais : Limex Limeka Li-Mabila (Kinshasa), Freddy Kalenga (Kinshasa), Sara Kitenge (Lubumbashi), Daniel Kyungu (Lubumbashi).

Il couvre l’ensemble des thématiques de GRH. On y présente des outils et de nombreux travaux réalisés dans les pays concernés. Chaque thème est enrichi de cas construits avec les partenaires africains et trouvés dans la littérature scientifique. Plusieurs cas viennent des pays de nos partenaires : le Maroc, la RDC, le Cameroun, mais nous avons tenté d’y intégrer d’autres pays. Les cas sont diversifiés : petites et moyennes entreprises (PME), services publics (SP), organisations non gouvernementales (ONG), grandes entreprises (GE) locales, filiales de multinationales (FMN), secteur associatif (ASBL). Les cas sont destinés à servir de cadre de discussion dans des échanges pédagogiques et ne comportent aucun jugement au sujet de la situation administrative dont ils traitent.

Les politiques de GRH sont des processus de gestion qui ont pour objet d’optimiser la gestion du personnel. Les activités de GRH sont réparties sur différents acteurs ou parties prenantes : le premier étant la ligne hiérarchique qui peut être appuyée par du personnel administratif ou des professionnels des ressources humaines, regroupés dans un service des ressources humaines (SRH) qui proposent aux acteurs de la GRH un certain nombre d’outils.

Les objectifs des politiques de GRH sont de :

déterminer les besoins actuels et futurs en main-d’œuvre (planification de la main-d’œuvre, description des postes) ;

attirer la main-d’œuvre la plus adéquate et performante pour l’organisation (recrutement et sélection, rémunération) ;

garder et développer cette main-d’œuvre (gestion des carrières, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politiques de formation, conditions de travail et santé/sécurité) ;

réaliser le contrôle et l’évaluation ;

assurer le management (leadership et rôle de la ligne hiérarchique) ;

gérer les départs (départs à la retraite, départs volontaires et licenciements) ;

gérer la participation des travailleurs et la concertation sociale.

Le pilotage de la GRH, au moyen de tableaux de bord et d’indicateurs, doit permettre au dirigeant d’optimiser sa gestion et d’utiliser au mieux ses ressources humaines.

Pour chaque thème, nous allons :

présenter les objectifs d’apprentissage en lien avec le processus des ressources humaines (RH) étudié ;

décrire le processus, c’est-à-dire les différentes étapes idéales d’un processus telles que présentées dans les manuels de GRH (vision normative) ;

présenter des outils (vision normative) ;

voir l’effet du contexte externe (Afrique subsaharienne et Afrique du Nord) dans les différents types d’organisations (vision analytique) ;

illustrer le sujet avec des cas et avec une liste de questions à traiter avec les étudiants ou avec les gestionnaires en formation ;

présenter des questions de révision.

Pour construire cet ouvrage, nous sommes partis de plusieurs livres de référence en GRH, plus particulièrement de l’ouvrage de St-Onge et ses collaborateurs (St-Onge et al., 2013), de Peretti (2019, 2020), de Tidjani et Kamdem (2010). Notons aussi le récent ouvrage de Kamdem, Chevalier et Payaud (2020), qui explorent les pistes de renouvellement de la recherche managériale enracinée dans les contextes africains, et celui de Dupriez et Vanderlinden (2017), Au cœur de la dimension culturelle du management.

Les cas sont un mélange de cas réels et de cas fictifs, construits grâce à l’accumulation des données acquises sur le terrain, à travers de nombreux cours, travaux d’étudiants, séminaires et missions. Dans chaque cas, nous tentons de dégager les facteurs individuels (sexe, âge, etc.), les facteurs organisationnels (stratégies, politiques de GRH, culture) et sociétaux (lois, contexte économique, etc.). L’objectif est de montrer comment les outils présentés interagissent dans différentes organisations africaines, afin de proposer des modèles contextualisés, innovants et performants.

Une attention particulière est donnée au genre (égalité professionnelle femmes/hommes) et à la diversité (diversité d’âge, d’origine et de nationalité, personnes en situation de handicap, etc.), de manière transversale, dans tous les chapitres.

La question des syndicats n’a pas été traitée dans un chapitre particulier, mais elle traverse plusieurs chapitres, le syndicat étant considéré comme une partie prenante à consulter dans tous les processus de gestion des ressources humaines.

Les citations sont nombreuses, la bibliographie, riche et dense. Nous espérons vraiment que cela donnera envie aux lecteurs de retourner aux textes de base sur les thèmes qui les intéressent le plus. La plupart de ces documents sont maintenant accessibles sur les réseaux sociaux La rédaction de cet ouvrage a été rendue possible grâce à une subvention de l’Association pour la recherche interdisciplinaire sur le management des entreprises (ARIMHE) et de l’Académie de recherche et d’enseignement supérieur (ARES) de la Fédération Wallonie Bruxelles (FWB) dans le cadre du projet GRH Afrika 1988-2022. Nous remercions également l’École de gestion de l’Université de Liège (HEC Liège) pour son soutien.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Décrire et présenter les activités liées à la fonction des ressources humaines .

Déterminer les acteurs impliqués, leurs rôles et responsabilités.

Percevoir l’évolution de la fonction: de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.

Déterminer les éléments qui doivent se trouver, au minimum, dans les fiches individuelles des travailleurs.

La fonction ressources humaines (RH) regroupe l’ensemble des tâches de gestion des ressources humaines (GRH) (recrutement, formation, évaluation, etc.). Elle doit être en cohérence avec les différents éléments du contexte externe (lois, culture, systèmes éducatifs, etc.) et interne (stratégies, organisation du travail, culture, etc.).

1.

Fonction et activités RH

L’efficacité d’une organisation dépend de la bonne gestion des ressources financières, humaines, technologiques, ainsi que de la gestion des interrelations entre ces catégories de ressources. Il y a lieu de distinguer la fonction ressources humaines et les tâches spécialisées de GRH, dévolues à des services spécialisés. La fonction ressources humaines renvoie à l’ensemble des tâches de gestion des femmes et des hommes dans les organisations. Il s’agit de tâches liées à l’organisation du travail, au contrôle, au fonctionnement d’un collectif de travail. L’objectif est clairement d’optimiser la gestion d’une des ressources de l’entreprise, en l’occurrence la main-d’œuvre, recrutée pour exécuter les tâches et activités en lien avec la mission de l’organisation. Elle est assumée prioritairement par la ligne hiérarchique qui va pouvoir s’appuyer, selon la taille de l’entreprise, sur des services spécialisés.

Les activités de la GRH concernent plusieurs domaines d’activité :

La gestion des contrats de travail (cadre légal).

La description de fonctions.

Le recrutement et la sélection.

La rémunération.

La gestion de la carrière.

L’évaluation du personnel.

La formation.

La gestion des temps de travail et la conciliation vie privée/vie professionnelle.

Le management de la diversité et de l’égalité professionnelle femmes/hommes.

La santé au travail et les conditions de travail.

Le dialogue social ou les relations avec les syndicats.

L’activité de GRH vise à combler les besoins de l’organisation, mais aussi à évaluer les besoins en personnel de l’organisation, dans un plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ce plan peut être quantitatif (nombre de personnes et durée de travail) ou qualitatif (liste des compétences et savoir-faire). Une opération de planification commence par un inventaire des RH, par statut, par métier, par ancienneté, par âge, par sexe, par niveau de diplôme, etc. On évalue l’existant et réalise une projection pour les années à venir (à un an, cinq ans, voire plus). Cela doit prendre en compte les licenciements éventuels, les départs volontaires, les mobilités internes, les absences temporaires pour congé de maternité et congés parentaux, les maladies de longue durée, les congés sans solde. Cette planification dépend des moyens financiers disponibles à court, à moyen et à long terme et de la réalité du marché du travail local. À cela s’ajoutent des effets de conjoncture : crise ou croissance en regard des facteurs de stabilité ou d’instabilité politiques et sociaux (Nizet et Pichault, 2007 ; Helly, 2006).

Les services de gestion du personnel sont dans une relation clients-fournisseurs avec la ligne hiérarchique en leur proposant des services et outils qui doivent leur permettre de gérer au mieux leurs ressources humaines comme un soutien pour le recrutement ou des grilles d’évaluation du personnel. Ils ont pour mission de respecter les règles et procédures des législations nationales. En lien avec ces spécialistes, on observe une professionnalisation de la GRH avec plusieurs filières d’étude qui mènent à ces métiers.

L’importance donnée à la GRH dépend du cycle de vie de l’organisation et de sa taille. Au départ, la GRH est souvent supervisée par le dirigeant, qui va progressivement s’appuyer sur quelques personnes, parfois externes, comme les secrétariats sociaux et les sociétés d’intérim, pour toutes les démarches administratives. Les entreprises peuvent décider d’avoir un directeur des RH (DRH) autour duquel vont se développer différents services spécialisés, variables selon la taille de l’entreprise.

2.

Acteurs de la GRH

Les acteurs internes des RH sont la direction, la ligne hiérarchique et, bien sûr, les travailleurs, y compris les délégués syndicaux. On parle de parties prenantes ou stakeholders (Ferrary, 2014), ce qui vise à faire la différence entre les actionnaires (shareholders) et les autres acteurs de l’entreprise. L’idée est que l’entreprise ne doit pas prendre ses décisions seulement dans le but de faire plus de profits pour les actionnaires, mais aussi pour assurer plus de bien-être dans l’ensemble de ses parties prenantes. Beaucoup de tâches opérationnelles de la GRH sont déléguées à la ligne hiérarchique, par exemple, le contrôle du temps de travail et la supervision du travail. La ligne hiérarchique reste l’acteur clé pour assurer la motivation et l’implication du personnel, ainsi que pour gérer les conflits individuels et collectifs (Rojot, Roussel et Vandenberghe, 2009). On peut, par ailleurs, avoir des personnes qui sont affectées plus spécialement aux tâches de GRH, soit à l’administration centrale, soit regroupées dans un service spécialisé appelé administration du personnel service de gestion des ressources humaines (GRH). Les délégations syndicales, quand elles existent, sont des acteurs de la GRH, notamment au moyen de la signature de conventions collectives de travail qui définissent les droits et devoirs des travailleurs.

Dans les grandes organisations, il peut y avoir plusieurs services spécialisés selon les thématiques de la GRH (recrutement, formation, gestion des talents, gestion de la rémunération) :

Responsable de l’administration du personnel et des contrats de travail.

Responsable de la rémunération.

Responsable des formations.

Responsables des relations sociales, souvent des juristes.

Responsable du bien-être au travail.

Ergonome ou autre professionnel lié aux conditions de travail.

Responsable mobilité et carrière.

Responsable retraites.

Auditeur social.

Responsable communication interne et externe.

Responsable des applications de systèmes informatisés des ressources humaines (SIRH).

Responsable marque employeur.

Responsable relations avec l’enseignement et la formation professionnelle.

Responsable diversité, handicap, égalité femmes/hommes (F/H).

Responsable territorialité et responsabilité sociale.

Les grandes organisations et les multinationales sont structurées autour de services centraux, en ce qui a trait au groupe et au siège central, chargés d’assurer la coordination, voire l’uniformisation des pratiques RH au sein du groupe et des unités décentralisées par siège ou par pays.

L’un des acteurs est le syndicat. L’apparition du syndicalisme en Afrique subsaharienne est liée à la nature spécifique des formes d’exploitation de la force de travail dans les colonies (Fall, 2006). Les Africains ont d’abord réagi aux piètres conditions de travail sur les divers chantiers, dans les plantations et dans les zones urbaines. Dans plusieurs pays africains francophones, les premiers syndicats se sont établis en tant que filiales des syndicats existants en France et en Belgique avec des orientations politiques et confessionnelles (socialiste, communiste, chrétien, etc.). Par exemple, au Cameroun, un instituteur français, membre du Parti communiste, Gaston Donnat, en poste dans le pays de 1944 à 1947, a construit le socle fondateur du premier syndicat, l’Union des syndicats confédérés du Cameroun (USCC) et du premier parti politique, l’Union des populations du Cameroun (UPC). Le relais a été assuré par un syndicaliste camerounais, Ruben Um Nyobé, considéré comme le père du mouvement indépendantiste camerounais ainsi que de la réunification des deux régions (anglophone et francophone) du pays (Richard, 1986).

À partir des années 1950, il y eut plusieurs tentatives pour créer une unité syndicale au niveau régional entre les confédérations de syndicats noirs africains des pays francophones. Les organisations syndicales ont pris progressivement leur autonomie par rapport aux grandes organisations syndicales françaises. Cela a donné lieu à la création de la Confédération générale des travailleurs africains, créée en 1955 et à la Confédération africaine des travailleurs chrétiens en 1956. Ces organisations n’ont pas survécu aux nombreuses divisions. Le mouvement social est divisé entre les travailleurs ayant des statuts divers : Européens ou Africains, titulaires, auxiliaires ou journaliers (Fall, 2006). Il s’est produit un phénomène de prolifération et de fragmentation des syndicats dans presque tous les pays d’Afrique francophone, ce qui a bien souvent amoindri leur efficacité, leur représentativité et leur crédibilité (Bureau international du travail [BIT-ILO], 2010).

Dans les années 1970, dans la majeure partie des pays africains, les syndicats ont été inclus dans une alliance avec les partis au pouvoir et avec les mouvements patriotiques dans le cadre du développement national et du processus d’émancipation. Le système « un parti, un syndicat » était installé et imposé dans la plupart des pays (Galissot, 2000). Galissot parle de domestication des syndicats, en faisant état de la situation de l’Afrique du Nord.

Cette situation a perduré jusque dans les années 1990, durant lesquelles, après une période de grande révolte populaire et syndicale, une vague de libéralisation a balayé le continent. Le pluralisme politique et syndical a alors été rétabli, créant de nouvelles perspectives pour les libertés individuelles et les réformes institutionnelles. Les syndicats africains ont retrouvé leur indépendance, mais la plupart d’entre eux ont dû continuer à se battre âprement pour obtenir ou pour défendre l’ensemble de leurs droits et libertés (BIT-ILO, 2010). Les syndicats ont créé de nombreuses sociétés de secours mutuel des salariés. Elles jouent en quelque sorte le rôle de sécurité sociale, avec la création de caisses communes, ou tontines (Nkakleu et Kamdem, 2007), destinées à assister les membres de l’organisation en cas de mariage, de chômage, de maladie ou de décès. De manière générale, et notamment dans les pays d’Afrique subsaharienne, la crédibilité des syndicats souffre considérablement des relations plus ou moins obscures entre les leaders syndicaux et les partis politiques au pouvoir ou dans l’opposition. Par conséquent, la forte politisation des activités syndicales explique en partie le faible taux de syndicalisation observé dans ces différents pays.

Dans les acteurs externes de la GRH, on trouve les services externes spécialisés dans l’administration du personnel (secrétariat social), les bureaux d’intérim et de recrutement, les consultants et les auditeurs, les chercheurs universitaires, les organisations syndicales et, bien sûr, l’État qui légifère et contrôle, à travers l’inspection sociale. L’entreprise peut avoir des interactions avec des associations et des organisations non gouvernementales (ONG), pour les aider, par exemple, dans l’emploi de jeunes de quartiers défavorisés ou de personnes en situation de handicap.

Il existe des organisations professionnelles qui regroupent, sur une base volontaire, des professionnels des ressources humaines (DRH) dans presque tous les pays africains, comme l’Association africaine des formateurs et directeurs du personnel (AFDIP) et plusieurs associations nationales, comme l’Association sénégalaise des professionnels des ressources humaines (ASPRH), l’Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines au Maroc (AGEF), l’Association congolaise des professionnels des ressources humaines (ACPRH) ou l’Association des professionnels en ressources humaines du Cameroun (APRH). L’Association nationale des directeurs des ressources humaines en France (ANDRH) a des partenariats et des antennes dans plusieurs pays africains.

Pour la recherche, nous renvoyons à l’Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH), qui regroupe des chercheurs, professeurs et doctorants, notamment lors d’un colloque annuel où les communications venant d’Afrique sont encouragées et bien accueillies. Il existe d’autres associations centrées sur l’un ou l’autre objet de la GRH (audit, responsabilité sociétale, etc.) comme l’Association pour la recherche interdisciplinaire sur le management des entreprises (ARIMHE), qui a soutenu la publication de cet ouvrage.

3.

De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

La dénomination de la fonction en « service du personnel » limitait la GRH aux tâches d’administration du personnel. Elle a été remplacée par une définition plus large, qui a donné lieu à l’appellation de services de gestion des ressources humaines. Cela a permis l’émergence d’une approche globale et intégrée de la fonction ressources humaines (Bélanger, Petit et Bergeron, 1983 ; Sekiou et al., 2001). Cette dynamique transformatrice et innovante a orienté les premiers ouvrages sur la GRH, publiés en contexte africain francophone maghrébin et subsaharien (Scouarnec et Yanat, 2005 ; Tidjani et Kamdem, 2010 ; Nizet et Pichault, 2007 ; Bruneteaux, 2019).

Le modèle le plus utilisé est celui d’Ulrich, qui a identifié, en 1996, quatre rôles pour la GRH (Ulrich, 1996, p. 24) :

Le rôle administratif (administration du personnel et tâches administratives), qui couvre les tâches administratives liées à la gestion des contrats de travail, à la gestion de la rémunération et des temps de travail.

Le rôle de « champion des salariés », qui vise les tâches relatives à la gestion de la carrière des salariés et à la motivation au travail : recrutement, gestion prévisionnelle des emplois et compétences, carrière, formation, santé et sécurité au travail.

Le rôle de partenaire stratégique, qui cible les tâches liées à la GRH dans des stratégies organisationnelles. On pense aux contextes de déploiement et de restructuration, de fusion, de gestion de la main-d’œuvre internationale et des hauts potentiels. On parle de Human Resource Business Partner (HRBP).

Le rôle d’agent de changement, qui cible l’implication du service des RH dans les changements technologiques et organisationnels.

Le tableau 1.1 présente les tâches d’un service de type administration du personnel en comparaison des tâches d’un service plus spécialisé, donc d’un service de gestion des ressources humaines (GRH).

TABLEAU 1.1 Différenciation des tâches de gestion du personnel et de GRH

Source : Adapté de Bélanger, Petit et Bergeron (1983) .

L’article de Godenou (2010, p. 303-322), dans l’ouvrage de Tidjani et Kamdem (2010), présente ce passage de la fonction « personnel » traditionnelle à la fonction « ressources humaines » dans les petites et moyennes entreprises (PME) béninoises. Cette analyse montre comment s’est opérée la transition entre le modèle de gestion traditionnelle et opérationnelle des ressources humaines (nommé fonction « personnel » traditionnelle) et le modèle de gestion stratégique renouvelé (nommé fonction ressources humaines) (Guérin et Wils, 2002). Quelques caractéristiques principales illustrent cette transformation historique : profil et formation du gestionnaire (juriste, économiste, ingénieur versus gestionnaire), attachement hiérarchique de l’activité (sous-structure de la direction administrative et financière versus structure autonome attachée à la direction générale), activités accomplies (routinières et opérationnelles : recrutement, formation, rémunération versus stratégiques versus activités plus globales : implication dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle). Deux principaux enseignements sont tirés de ce chapitre : d’une part, la fonction « personnel » traditionnelle est encore dominante dans les organisations béninoises, voire africaines ; d’autre part, la fonction RH stratégique connaît une lente et difficile émergence en contexte africain.

Ulrich a, en 1998, repris son modèle en l’enrichissant de nouvelles dimensions et de nouveaux rôles liés à la globalisation, à la société numérique, à la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) (Ulrich, 1998). Il constate que, dans beaucoup trop d’organisations, la GRH est déconnectée de la vraie vie de l’organisation. Il faut, selon lui, améliorer l’efficacité des systèmes de compte rendu (reporting) et avoir de réels outils de pilotage de l’organisation et des processus de changement.

Plusieurs auteurs s’interrogent sur la pertinence des modèles en regard des réalités de l’Afrique et de l’Afrique du Nord. Plusieurs ouvrages et articles sur la GRH en Afrique montrent la diversité des modèles en présence (Mutabazi, 2007 ; Nizet et Pichault, 2007 ; Tidjani et Kamdem, 2010 ; Dupriez et Vanderlinden, 2017 ; Davel, Dupuis et Chanlat, 2009). Tous montrent que les modèles de GRH en Afrique doivent rester contextuels, s’enraciner dans les réalités locales et la vie quotidienne des travailleurs. Frimousse et Peretti parlent d’un modèle de GRH hybride qui concilie les dimensions économiques et socioculturelles (Frimousse et Peretti, 2006).

4.

Première tâche de la GRH : l’encodage des données personnelles du travailleur

Une bonne politique de GRH commence par l’encodage, dans une base de données, des données individuelles du travailleur (tableau 1.2). Il faut veiller à ce que ces informations soient tenues à jour. Les nouveaux systèmes SIRH permettent aux travailleurs de corriger et de mettre à jour eux-mêmes les données. Quand l’organisation est petite, les informations sont d’abord réunies dans un fichier Excel. Dans ce cas, les informations à mettre se trouvent dans les colonnes et chaque ligne correspond à un travailleur, qui se voit attribuer un numéro qui sera son numéro d’identification.

Nous présentons ici quelques informations minimales que doit avoir l’employeur. En effet, le dossier de chaque travailleur devrait comprendre plusieurs informations colligées dans une fiche individuelle à son nom. Leur donner un numéro peut également être très efficace pour gérer les fichiers.

TABLEAU 1.2 Fiche individuelle minimale sur le travailleur

5.

Exercices

Tous les chapitres de cet ouvrage comportent quatre cas pour documenter le contenu et travailler avec les étudiants. Pour ce chapitre, nous ne présentons pas de cas, mais nous suggérons différentes activités à faire avec les étudiants.

1. Demander aux étudiants de choisir deux entreprises et de décrire, le plus précisément possible, les politiques de GRH. On peut imaginer que les étudiants doivent travailler sur :

le normatif, c’est-à-dire comment cela devrait fonctionner selon les règles en vigueur pour les services publics, les procédures, les règlements, les prises de position des dirigeants.

l’analytique, c’est-à-dire décrire ce qui se fait en pratique. Par exemple : favoritisme lié à l’appartenance familiale dans le recrutement.

L’expérience montre que les étudiants ont souvent beaucoup de mal à faire la différenciation entre le niveau normatif et le niveau analytique. Cet exercice devrait les aider à apprendre à bien différencier les deux niveaux.

Il serait intéressant de les inviter à regarder ce qui se passe pour les femmes et les autres groupes minoritaires.

Les analyses doivent être contextuelles, c’est-à-dire qu’elles doivent tenir compte de ce qui se passe réellement dans le pays. Il faut s’appuyer sur des faits (faire des liens avec des cas précis connus des étudiants) et pas seulement sur des opinions.

2. Demander aux étudiants de trouver une organisation qui a un syndicat. Il s’agit d’essayer de décrire les activités des syndicats, les modes de désignation des représentants syndicaux, les difficultés rencontrées dans la réalisation de leur mission. Il serait intéressant de se poser la question de la représentation des femmes chez les délégués syndicaux : majoritaire/paritaire/minoritaire.

3. Trouver un service GRH qui correspond à chacun des modèles d’Ulrich et tester la pertinence du modèle pour analyser les scénarios en Afrique subsaharienne et en Afrique du Nord. Regarder avec les étudiants si d’autres modèles émergent et les documenter.

4. Choisir une entreprise et voir si les fiches individuelles sont complètes ou comment elles pourraient être améliorées. Apprendre à faire un fichier Excel à partir d’une entreprise réelle ou fictive.

QUESTIONS RÉCAPITULATIVES

Quels sont les objectifs de la GRH ?

Qui sont les acteurs internes de la GRH dans les entreprises et les organisations ?

Qui sont les acteurs externes de la GRH dans les entreprises et les organisations ?

Quels sont les quatre rôles pour la GRH, selon Ulrich (1996, 1998) ? Faites le lien avec des services de RH que vous connaissez en tentant de les positionner dans le modèle.

Quel est le rôle d’un syndicat ? Qu’en est-il dans votre pays ?

Quels sont les objectifs et les activités des organisations professionnelles liées à la GRH de votre pays ou de votre région ?

Quelle est la différence entre un service de gestion du personnel et un service de gestion des ressources humaines ?

Quel rôle peut jouer un service des ressources humaines dans l’accompagnement d’un projet de changement organisationnel ?

Quelles compétences et formations doit avoir un DRH ?

Quelles sont les données minimales qui doivent se trouver dans un dossier personnel ?

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Présenter les dimensions à prendre en compte pour l’analyse des menaces et occasions de l’environnement externe à l’organisation.

Mobiliser la grille du PHESTEL, enrichie de la dimension historique.

Identifier les acteurs internationaux qui influencent la gestion des ressources humaines.

Montrer la spécificité des contextes socioéconomiques de l’Afrique du Nord et de l’Afrique subsaharienne.

Déterminer les dimensions de l’environnement qui influencent le plus les différents types d’organisations.

Les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) sont influencées par l’environnement que nous appellerons le contexte externe. Nous allons tenter de dégager les éléments importants de ce contexte pour les deux régions étudiées, en utilisant le PESTEL (politique, économique, social, technologique, écologique et légal), proposé comme grille d’analyse pour l’environnement dans le modèle du SWOT (Porter, 1986). Nous proposons d’ajouter une dimension historique, ce qui nous donne un nouvel intitulé : le PHESTEL. On parle aussi d’analyse contingente car elle encourage à tenir compte des variables qui influencent l’organisation. Ramené au contexte africain subsaharien et de l’Afrique du Nord, cela rejoint les préoccupations de construire des pratiques de gestion « enracinée » (Kamdem et Ikellé, 2021) .

1.

Grille d’analyse de l’environnement

Notre ouvrage s’intéresse aux pays francophones de l’Afrique subsaharienne (18 pays) et de l’Afrique du Nord (3 pays). Le premier tableau (tableau 2.1) présente les pays avec leur superficie et leur nombre d’habitants. Cette région compte plus de 427 millions d’habitants, soit près de 6 % de la population mondiale. Nous avons ciblé les pays dont le français est l’une des langues officielles.

TABLEAU 2.1 Population et superficie des pays de la zone (Afrique subsaharienne et Afrique du Nord)

Le contexte s’analyse sur plusieurs plans : international, national, régional, local. Il est sûr que ce découpage par pays est très réducteur en regard de la diversité des cultures régionales et locales, mais il fallait faire des choix.

Le contexte externe est une variable indépendante qui va affecter les pratiques de GRH (ici, la variable dépendante). Plusieurs modèles existent :

Aguilar, en 1967, dans son ouvrage Scanning the Environnement, propose d’utiliser le PESTEL, donc l’analyse de l’environnement selon les dimensions politiques, économiques, sociales, technologiques, écologiques et légales (Aguilar, 1967). L’effet peut être positif, si l’un des facteurs (ici, les variables indépendantes) agit comme facilitateur ou a des effets négatifs si le facteur freine ou bloque la GRH. À titre d’exemple, les innovations technologiques peuvent faciliter la gestion des salaires, au moyen des applications mobiles, mais elles peuvent retarder le paiement des salaires si le système choisi n’est pas performant.

Le SWOT, réalisé par Porter (Porter, 1986), propose de regarder les menaces et occasions de l’environnement. On analyse l’environnement concurrentiel de l’entreprise, en dégageant l’intensité de la concurrence et la position concurrentielle de l’entreprise, en regard de son secteur et de son implantation géographiques.

Notre analyse sera construite autour du PESTEL, enrichi de la dimension historique et qui devient donc le PHESTEL. Nous le combinerons avec le SWOT puisque nous tentons de déterminer les occasions et les menaces liées à chaque dimension en regard des contextes de l’Afrique subsaharienne et de l’Afrique du Nord.

2.

Grille d’analyse de l’environnement : le PHESTEL

2.1 P pour Politique

Les orientations politiques d’un pays (type de majorité en place, hommes et femmes politiques) influencent la vie économique. Une idéologie libérale va vouloir réduire les impôts et les dépenses publiques, soutenir l’initiative privée et la libre concurrence. Par contre, une idéologie socialiste va vouloir développer les services publics, encourager la création de coopératives et la redistribution des richesses au moyen des impôts. On trouve ces options à divers degrés dans les différents pays de la zone analysée, avec des périodes d’alternance des idéologies, en lien avec le profil des dirigeants et des majorités politiques en place. Ce sont les politiques qui vont influencer les lois, qui régulent le marché du travail et l’accès à celui-ci pour les travailleurs migrants et déplacés.

Les États africains actuels s’inscrivent dans des frontières largement issues de la colonisation, avalisées, en 1963, par l’Organisation de l’unité africaine (OUA). Ces frontières sont l’objet de nombreux débats et conflits.

Dans plusieurs pays africains, il y a eu, et il y a encore des hommes et des femmes politiques forts qui marquent l’histoire de leur pays. Nous pensons, notamment, à Mobutu Sese Seko en République démocratique du Congo (RDC) de 1965 à 1997, à Léopold Sédar Senghor au Sénégal, qui a été ministre en France avant l’indépendance de son pays et président du Sénégal de 1960 à 1981, au roi Mohammed VI au Maroc, arrivé au pouvoir en 1999 et toujours en fonction, à Tume-Ntani II, fon (roi) du Cameroun de 1924 à 2007, au prince Louis Rwagasore au Burundi, qui a conduit le Burundi à l’indépendance, et à beaucoup d’autres. Ces dirigeants sont presque tous des hommes, à l’exception de la présidente d’Éthiopie, Sahle-Work Zewde, élue en octobre 2018, et de Samia Suluhu Hassan, présidente de la République unie de Tanzanie (mars 2021). Avant elles, Ellen Johnson Sirleaf a dirigé le Libéria de 2006 à 2018. Elle fut la première femme africaine élue cheffe d’État et obtint un prix Nobel de la paix en 2011.

La plupart des pays organisent des élections démocratiques, parfois remises en cause en raison de suspicions et de fraudes. Pour en savoir plus sur les régimes politiques et le degré de démocratie, nous renvoyons à l’indicateur Polity2, qui capture le spectre d’autorité du régime politique sur une échelle de moins 10 (monarchie héréditaire) à plus 10 (démocratie consolidée)¹. La majorité des présidents ont été élus. Toutefois, certains ont fait voter des lois qui leur permettent de garder leur poste au-delà du mandat initialement prévu ou ont fait des coups d’État pour rester au pouvoir. Quelques régimes politiques sont des monarchies, comme le Maroc, qui est une monarchie constitutionnelle avec un parlement élu. La plupart des pays africains francophones ont des régimes présidentiels, avec ou sans premier ministre (Bénin, Burundi, Gambie, Cameroun, RDC), avec lequel il y a, plus ou moins, un partage du pouvoir. Prenons l’exemple du Cameroun, où le pouvoir politique est très fortement concentré entre les mains du président de la République avec une marge de manœuvre du premier ministre très limitée. Celui-ci déclare toujours agir suivant les « très hautes instructions du chef d’État ». Les débats sont nombreux pour savoir quelles formes doit prendre la démocratie en Afrique (Sakpane-Gbati, 2011). Nous n’allons pas creuser ce sujet ici, mais il est sûr que le contexte politique affecte grandement la vie des entreprises et des travailleurs.

Plusieurs pays de l’Afrique subsaharienne ont été ou sont toujours traversés par des guerres civiles, des périodes d’instabilité politique, des rivalités religieuses et ethniques qui entraînent notamment des déplacements de population et qui affectent grandement la vie économique (Ighobor, 2019). L’insécurité persiste à l’est de la RDC, en Somalie, au Mali, au Soudan du Sud, au Nigeria, en République centrafricaine, en Libye et dans les deux régions anglophones du Cameroun. L’insurrection de Boko Haram au Nigeria, commencée en 2009, s’est étendue aux pays voisins, tels que le Cameroun, le Tchad et le Niger. Tous ces troubles affectent fortement la vie économique, notamment en réduisant le tourisme. Le Maroc est l’un des rares pays de l’Afrique du Nord à jouir d’une stabilité politique et économique, malgré les mouvements sociaux marqués par le printemps arabe (de 2010 à 2012). Les chantiers économiques lancés par le souverain Mohammed VI, ainsi que les efforts fournis pour attirer les marchés extérieurs, notamment africains, ont contribué à la mise en place d’une dynamique économique favorable pour dépasser les crises politiques.

Un thème très important en Afrique, qui touche le monde politique, surtout en Afrique subsaharienne, est la corruption, c’est-à-dire le versement d’argent pour obtenir des avantages ou des prérogatives. Cela concerne des cas individuels, mais aussi des appels d’offres publics ou privés, certains individus usant de leurs privilèges pour décrocher des marchés. Depuis 1995, l’ONG Transparency International publie chaque année un indice de perception de la corruption (IPC)² classant les pays selon le degré de corruption perçu dans ceux-ci. L’indice est élaboré à l’aide d’enquêtes réalisées auprès de gens d’affaires, d’analystes de risques et d’universitaires résidant dans ces pays ou à l’étranger. Dans leur politique de responsabilité sociale, de plus en plus d’entreprises tentent d’éviter ces pratiques et de les dénoncer.

Il ne faut pas perdre de vue que ces pays sont soumis à de fortes pressions internationales qui interfèrent avec les préoccupations politiques et le fonctionnement des services publics, au moyen de l’imposition de règles de gestion qui passent par le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque mondiale (Stiglitz, 2002 ; Bonfond, 2017). On pense aux plans d’ajustement structurel, imposés par le FMI, en contrepartie de l’octroi de nouveaux prêts ou de l’échelonnement d’anciens prêts financés par la Banque mondiale. Il est indéniable que ces diktats ont eu un effet considérable sur la gestion des ressources humaines, notamment des services publics.

De nombreux discours politiques annoncent des politiques de bonne gouvernance, de bonne gestion des biens publics, de réforme de la fonction publique. On assiste à un processus de décentralisation vers les provinces et les sous-régions qui devrait permettre de mettre en place des politiques plus proches des attentes des citoyens. Cela reste lent et difficile, même si certaines collectivités territoriales décentralisées commencent à prendre leurs responsabilités. Ainsi, le Maroc a adopté un modèle de « régionalisation avancée » qui donne la possibilité aux collectivités territoriales de se doter de mécanismes appropriés pour encourager la participation des citoyens dans la gestion de la chose publique.

Les pays de l’Afrique subsaharienne et de l’Afrique du Nord font partie de plusieurs organisations internationales :

L’Union africaine (UA) est une organisation continentale à laquelle ont adhéré les 55 États membres qui composent les pays du continent africain. Elle a été officiellement fondée en 2002 pour prendre le relais de l’Organisation de l’unité africaine (OUA, 1963-1999).

Le Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD). Depuis 2007, il s’agit d’un projet économique sous tutelle de l’Union africaine visant à éradiquer la pauvreté et à placer les pays africains sur la voie d’une croissance et d’un développement durables. L’Afrique du Sud, le Sénégal, l’Algérie, l’Égypte et le Nigeria y jouent un rôle de premier