Manager : tout un art...

Par Jean-Pierre Laville

Au cours de ma vie professionnelle, j’ai pu constater que des décisions et orientations étaient prises et que des modifications d’organisation étaient effectuées, par des « managers », dans le but d’améliorer la marche des entreprises et les relations humaines, et que, finalement, il arrivait qu’elles aient l’effet inverse. Dans cet ouvrage je reprends donc chacune d’elles, toutes réelles, et je donne mon avis sur ce que je pense qu’il aurait mieux valu faire pour atteindre l’objectif fixé. J’en profite aussi pour donner des exemples, également réels, d’erreurs de comportement de dirigeants et j’analyse les conséquences qu’elles peuvent entraîner pour l’entreprise.

• Langue: Français
• Éditeur: Les Éditions du Net
• Date de sortie: 23 sept. 2011
• ISBN: 9782312005997

Aperçu du livre

978-2-312-00599-7

Introduction

Dans le travail, maintes fois en opposition avec une partie de mes supérieurs quant à la manière dont la so- ciété, dans laquelle j’ai passé toute ma vie profession- nelle, était dirigée (multinationale), j’avais envisagé de faire profiter le maximum de personnes de mes  réfle-xions sur ces sujets de discorde et j’avais été encoura-gé dans ce sens par quelques chefs de service inté-ressés. 

Toute entreprise digne de ce nom doit s’appuyer sur deux éléments essentiels: l’argent et les hommes, tout le reste étant directement ou indirectement lié à ces deux facteurs. Afin qu’elle se développe, il faut, d’une part, qu’elle fasse des bénéfices et les utilise au mieux et, d’autre part, que le personnel soit productif, qu’il ait une bonne rentabilité et pour cela qu’il soit motivé. Il n’y a pas plus prolifique qu’une personne qui arrive au boulot décontractée et satisfaite d’y être ; encore faut-il que l’environnement de travail (relations, ambiance, compétence de la hiérarchie, management, horaires, rémunération, etc.) concoure à cette félicité. Générale- ment, lorsqu’une société ne va pas trop bien, son direc-teur décide un dépôt de bilan, une vente, une restructu-ration ou une délocalisation et ce sont les membres du personnel qui en subissent les conséquences alors qu’il est le premier responsable de la situation. C’est lui qui n’a pas pris les bonnes décisions au bon moment, n’a  pas su s’entourer de personnel compétent et surtout n’a pas su anticiper : « Gouverner, c’est prévoir. » Si, à la fin du vingtième siècle et au début du vingt et unième, le nombre de personnes dépressives n’a jamais été aussi important et si l’absentéisme au travail est en hausse, il ne faut pas aller bien loin pour en trouver les causes. Par ailleurs, si des patrons se plaignent de ne pas « faire assez de chiffre », au lieu de chambouler leur société ou de délocaliser, ils feraient mieux de regarder de plus près ce qui se passe dans leurs murs, ils gagneraient vite de l’argent sans se fatiguer et n’auraient pas à mettre en cause la conjoncture, la concurrence ou la mondialisation.

Au cours de ma quarantaine d’années d’industrie, j’ai constaté que de nombreuses décisions et orienta- tions sont prises, que des modifications d’organisation sont effectuées, suite à des choix stratégiques décidés, dans le but avoué d’améliorer la bonne marche des entreprises et les relations humaines (diminuer les coûts et les frais, augmenter les bénéfices, motiver le personnel, etc.), et que, finalement, elles ont l’effet inverse.

Dans cet ouvrage je reprends donc chacun de ces points, que j’analyse et critique, et je conclus en disant ce que, à mon sens, il aurait mieux valu faire pour atteindre l’objectif fixé. Je me permets également d’analyser quelques comportements de responsables ayant fait plus de tort, à leur société, que de bien. Comme vous pourrez vous en apercevoir, ce que je considère comme des erreurs de management font légion, ont lieu à tous les niveaux de l’organigramme et touchent à peu près tous les services, depuis la direction générale jusqu’à l’après-vente, en passant par la technique, les ressources humaines, la vente, les achats, la gestion et tutti quanti. Afin de faciliter la lecture de l’ensemble, je me suis permis de classer lesdites erreurs par thèmes (motivation, relations hu-maines, communication, finances, productivité, horai- res, etc.), en sachant que certaines pourraient figurer dans plusieurs. Pour ne pas porter préjudice aux entreprises et aux personnes mises en cause, elles ne sont pas citées, mais ce qui est relaté a réellement existé. Il est évident que ce livre n’est pas exhaustif dans le domaine de ce qui ne tourne pas rond dans les sociétés françaises et qu’il doit en exister qui ne sont pas touchées par ces anomalies. Par ailleurs, je n’ai pas la prétention de dire aux dirigeants des entreprises ce qu’ils doivent faire pour les piloter vers la prospérité mais seulement leur montrer ce que j’ai pu constater et qui, il me semble, entrave leur « marche en avant » ou a des répercussions, en particulier sur la motivation de leur personnel, qu’ils ne soupçonnent même pas. Si ces quelques pages peuvent aider certains à regarder plus loin que l’apparence des choses ou le respect des règlements, quand ils prennent des décisions, alors, j’aurai, très modestement, contribué à rendre le monde du travail plus efficace et plus humain.

Ressources Humaines, Compétences

Après une fusion (ou le rachat d’une société par une autre), il y a forcément des postes en double et une restructuration est toujours nécessaire, surtout pour les services dits improductifs du siège (bureaux d’études, comptabilité, commercial, etc.), il arrive donc un mo-ment où, en commençant par la direction générale et en descendant les divers niveaux hiérarchiques, il y a des personnes à conforter dans leur position et d’autres à « remercier ». Pour avoir une nouvelle entreprise performante, il parait évident que les personnes à conserver doivent être les plus « productives », les plus compétentes, celles qui ont le savoir-faire et aucun mal à s’adapter aux changements, etc. Malheureusement, ce n’est pas systématiquement le cas. Déjà, pour commencer, les postes « clés » sont souvent attribués aux dirigeants de la société qui rachète (une boîte vendue n’est pas forcément une boîte mal gérée, il peut s’agir d’une affaire financière ou bien le propriétaire peut avoir envie de se consacrer à autre chose). Ensuite, une partie de ceux-ci s’entourent de personnes qu’ils connaissent comme leur étant dévouées (ces dernières ne les contrediront pas mais ne sont pas forcément les plus compétentes). De même, lors de l’embauche d’un directeur, si celui-ci est carriériste, plutôt que de s’appuyer sur les collaborateurs (sous-directeurs, chefs de services  ou  techniciens) qui ont le  « savoir » afin de se former progressivement aux spé-cificités de l’entreprise, pour éviter de passer pour un ignorant ou afin que ces derniers ne le gênent pas pour son évolution de carrière, il s’en sépare en les faisant « démissionner » pour « incompatibilité d’humeur ».    Dans de telles conditions il n’y a pas à s’étonner de voir diminuer le « savoir-faire » ; pour ma part, j’ai assisté à la disparition quasi intégrale de celui-ci dans divers services suite à une mauvaise embauche d’un directeur industriel. Pourquoi, lors d’un « conflit » entre deux personnes de niveaux hiérarchiques dif-férents, les dirigeants n’interviennent-ils pas, donnant, parfois par leur attitude passive, raison à celui qui est le plus haut placé ?  Il vaut mieux se débarrasser d’un cadre « arriviste » non encore formé à sa nouvelle société plutôt que de la mettre en péril en se séparant de ses meilleurs éléments car, dans ce cas, il n’y a pas de passation de consignes entre le partant et son éventuel remplaçant.

Des sociétés prônent la polyvalence (l’aptitude, pour une personne, à pouvoir tenir divers postes requé- rant des compétences différentes) dans les ateliers. Il est utile d’avoir du personnel adaptable, ne serait-ce que pour avoir plus de flexibilité et pouvoir suivre les fluctuations de la charge et des commandes ou pour remplacer ponctuellement un absent affecté à une tâche stratégique sans avoir à embaucher d’intérimaire. En théorie, ça marche, mais il y a quelques problèmes sous-jacents : si les cadres et le personnel  de  bureau  sont,  par  nature,  malléables  et  capables de s’adapter aux changements de travail et de lieu, il n’en est pas de  même pour les « ouvriers » (il suffit de regarder les informations télévisuelles pour s’en rendre compte). Même si un individu est capable de tenir plusieurs postes (pas en même temps, bien sûr), il est impossible qu’il soit ultra performant dans chacun d’eux. N’ayant pas une productivité maximale dans tous les domaines, tout l’art de son supérieur consiste à trouver auquel il est « bien dans ses baskets » et au summum de la rentabilité : productivité et polyvalence sont donc deux notions qui ne font pas souvent bon ménage. Dans la boîte où je suis resté trente-huit ans, au siège comme en usine, dans les bureaux comme à l’atelier, lors-qu’une personne s’absentait (maladie, congés, etc.), son travail était rarement fait par un collègue; à son retour, elle le retrouvait dans le même état qu’elle l’avait quitté (avec le risque de ne pas respecter les délais, donc de perdre un client). Chacun étant continuellement « surbooké », il n’était humainement pas possible de faire son job en plus; alors, dans cette situation, à quoi peut bien servir la polyvalence ? A déplacer les gens en fonction des besoins sans avoir recours au licenciement, à l’embauche ou à la forma- tion, ou à les mettre à un autre poste en cas d’arrêt de certaines fabrications ?… Peut-être aura-t-elle un ave-nir dans des sociétés de service à la personne ! Une chose est sûre, tout individu ayant plusieurs cordes à son arc aura plus de facilités pour retrouver du travail en période de chômage et ne sera éventuellement pas obligé de passer par une formation.

Le recrutement est primordial. Une personne peut être  embauchée et, si  son  chef  n’est pas satisfait, être licenciée pendant la période « d’essai » (période varia- ble suivant le coefficient ou le type de contrat), certains « recruteurs » ne sont donc pas enclins à faire passer des tests techniques d’aptitude aux candidats. En ce qui me concerne, j’ai eu à subir un chef de service méthodes et constaté l’arrivée d’un chef de bureau d’études, tous deux incompétents pour leur poste respectif, engagés par des directeurs. Lesdits directeurs, ne voulant pas passer pour des incapables s’ils avaient licencié ces individus dans les six mois après les avoir embauchés, les ont gardés jusqu’à ce que leurs remplaçants le fassent pour eux, obligeant les collaborateurs de ces services à supporter leur chef, faire leur travail, voire prendre certaines décisions à leur place. Un jour, un consultant extérieur a annoncé, en parlant dudit responsable des méthodes : «Cet homme est dangereux pour l’entreprise. » C’est dire ! Un ingénieur de bureau d’études (comme un technicien supérieur, dont je suis) doit être capable de vérifier, par le calcul, la résistance des pièces des-sinées, savoir comment elles peuvent être fabriquées et faire leur analyse de la valeur en vue de les simplifier pour en diminuer le coût ; ledit ingénieur, ci-dessus si-gnalé, méconnaissait totalement ces sujets. De plus, en tant que responsable d’un service technique, il ignorait