Faut-il tuer les chefs ?: Et implanter des méthodes alternatives de gouvernance dans nos entreprises ?

Par Serge Bay

Pourquoi dans une majorité d’entreprises qu’il a accompagnées en 26 ans, l’auteur a-t-il entendu un grand nombre de salariés se plaindre des chefs ? Quels remèdes apporter à ce bruit de fond général, véritable fléau source de perte d’efficacité et de démotivation ? Aujourd’hui, il s’agit d’un enjeu crucial.

Serge Bay a occupé divers postes de direction dans des multinationales pharmaceutiques. Il a ensuite créé une société de conseils en entreprises diffusant en exclusivité les méthodes de progrès de Baxter et ArcelorMittal visant à améliorer la qualité et les performances d’usines. Il a, avec son équipe, implanté ces démarches dans plus de 75 sites industriels (Interbrew, Carmeuse, Ferrero, SCA, Avery Dennison...). Il a observé́ comment les encadrants amènent leurs équipes à atteindre les objectifs. Pour y arriver, ils ont besoin, dans une structure pyramidale, de pouvoir qui constitue un point central générateur d’efficacité, mais qui aboutit aussi souvent sur des conflits et des échecs. En parallèle, il a pu constater l’évolution des attentes du personnel en quête de plus de sens au travail et moins épanoui sous la direction d’encadrants soumis à de fortes pressions, et parfois démunis face à ces situations. La question du rôle des encadrants se pose donc et certains parlent de crise des structures pyramidales classiques, au point que l’organisation des entreprises se voit préconiser un changement net des attributions des cadres en répartissant leur pouvoir, voire nouvelles dans lesquelles même le directeur général n’a plus, ou que très peu, de pouvoir.

Dans ce livre, vous découvrirez les réponses à des questions concrètes :
• Quelle est l’importance du pouvoir, quelles sont ses diverses formes et les façons appropriées de l’exercer pour optimaliser son impact dans les organisations pyramidales actuelles ?
• Quelles sont les nouvelles alternatives d’organisation et sont-elles efficaces ?
• Que propose l’auteur à partir de son expérience ?

• Langue: Français
• Éditeur: Publishroom
• Date de sortie: 7 juin 2022
• ISBN: 9782384541935

Aperçu du livre

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Faut-il tuer les chefs ?

et implanter des méthodes alternatives de gouvernance

dans nos entreprises ?

Serge Bay

Faut-il tuer les chefs ?

et implanter des méthodes

alternatives de gouvernance

dans nos entreprises ?

Préface

Je me suis souvent demandé comment les managers se formaient à l’animation d’équipe, petite ou grande.

Et qu’est-ce qu’un manager ? C’est un individu qui obtient tout ou partie de son résultat par le travail des membres de son équipe. C’est dire que les managers sont foison, du chef d’équipe au directeur général.

Et donc, la réponse à ma question initiale est assez désolante : comme ils peuvent.

Il y a, en effet, très peu d’entreprises dans lesquelles cette formation à l’animation d’équipe est structurée. Essentiellement dans les grandes entreprises. Mais encore faut-il que cette formation arrive à point nommé, lorsque l’on en a besoin. Sinon, que se passe-t-il faute de coaching approprié ?

Le nouveau ou la nouvelle embauchée regarde son chef procéder. S’il se débrouille bien, on peut prendre exemple. Dans le cas contraire, le brouillard s’épaissit. Et s’il n’y a pas clairement des principes directeurs, des explications qui structurent les comportements et les actions, on fera son apprentissage par essais et erreurs.

Essais et erreurs sur du matériel humain. Voilà qui est potentiellement catastrophique pour tous, l’entreprise comme les individus.

Or la question de l’animation est diffuse. Elle se confond ou se mélange avec des notions de « pouvoir », de « leadership » dont chacun a une définition qui lui est propre.

Jeunes (ou moins jeunes) arrivant en entreprise, nous sommes confrontés aux pratiques managériales et à la culture locale. La définition simple de la culture étant « la façon dont on fait les choses ici », et ce que l’on observe en termes de valeurs, croyances, attitudes et comportements.

Ce que j’apprécie dans l’ouvrage de Serge Bay, c’est qu’il rend lisible et compréhensible cette question d’animation d’équipe. Sa longue expérience d’entreprise, soit en tant que salarié, soit en tant que créateur, soit en tant que conseil, parle pour lui. Je lui sais gré d’avoir pris le temps de rédiger ce résumé de toutes ses expériences personnelles. L’ayant côtoyé durant les dix années qui viennent de s’écouler, j’ai pu personnellement apprécier sa compétence.

Il pose avec raison la question des modes de management alternatifs et des structures autres que la pyramide universellement répandue. Quelles possibilités, quelles expériences réalisées, quelles conclusions en tirer au quotidien ?

Sur l’acquis de ses expériences multiples, il construit et propose ensuite une nouvelle approche.

Robert Dapère

Ancien directeur général Operational Excellence du Groupe ArcelorMittal, et professeur au CNAM Paris.

Introduction

Il est parfois inconfortable, pour un chef, d’accepter que ses collaborateurs deviennent les acteurs de leur travail et s’approprient des responsabilités tout en développant leur autonomie. Le sentiment de fond dominant chez certains responsables est la peur de perdre leur statut, d’être débordés et de ne plus trouver leur justification dans l’entreprise.

Ils craignent de perdre le POUVOIR.

Le mot est lâché : le pouvoir. Ce sacré pouvoir…

Quelques responsables efficaces ont tout compris. Ils entretiennent et développent le jardin de leur pouvoir. Ce n’est, hélas, pas la majorité.

On ne peut pas leur en vouloir : nulle part, ces cadres ne sont formés à ce sujet. Le thème est soit tabou, soit totalement ignoré dans toutes les sociétés. La structure organisationnelle des entreprises favorise ces erreurs engendrant des dégâts importants.

Tabou, car chacun fait ce qu’il peut ou ce qu’il veut et le sujet reste une préoccupation terriblement individuelle.

Et ignoré, car personne n’a réellement conscience des jeux de pouvoir qui se trament dans les têtes.

Ici réside la raison essentielle de l’échec. Ici trouve-t-on aussi la source de tensions affectant le tissu relationnel au sein des entreprises et handicapant les performances.

La structure organisationnelle classique des entreprises a fait ses preuves, certes, mais la hiérarchie qu’elle met en place établit une relation dominant-dominé de moins en moins supportée par les subordonnés de plus en plus formés et en quête de sens dans leur travail. Les services support développent aussi un pouvoir informel, perturbant le bon fonctionnement. Ils ont mis en place et développé une bureaucratie pléthorique pas toujours utile, consommatrice de temps et génératrice de frustration aboutissant généralement à un contrôle des activités, des résultats et in fine des gens.

Qu’elles soient basées sur une structure hiérarchique, fonctionnelle, divisionnelle, hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) ou matricielle, ces organisations comprennent une pyramide dont le squelette est formé de hiérarchiques au pouvoir plus ou moins étendu, pouvoir souvent mal géré et qui s’avère toxique pour les performances du personnel contrôlé et dominé aussi par des services parallèles aux activités censées les aider.

Il ne s’agit pas d’accabler les encadrants qui se trouvent souvent dans une position inconfortable : relayer les directives de l’étage supérieur, les faire appliquer, remonter les résultats et les informations, le tout dans un tissu relationnel qu’ils n’arrivent pas toujours à traiter correctement faute de temps, de formation dans ce domaine ou de sensibilité aux aspects humains du travail, ce qui équivaut à leur demander de se comporter en surhomme. Le but n’est pas d’accabler les services qualité, de maintenance et autres : ils sont utiles la plupart du temps, mais l’expression de leur activité se traduit aussi par des effets nocifs dus à la bureaucratie et, parfois, au besoin de pouvoir de leur dirigeant.

La structure de nos entreprises, composées de strates horizontales et de séparations verticales entre divisions et services, héritées du taylorisme et mises en place au début du XXe siècle, engendre des frustrations, de la peur, des tensions et des diminutions de performances.

Il est alors intéressant de se pencher plus avant sur le pouvoir. À travers des cas concrets vécus sur le terrain, nous allons le disséquer et voir pourquoi il est souvent mal employé.

De plus, à l’heure actuelle, les organisations les plus performantes fonctionnent au sein d’écosystèmes en réseau, échangeant des informations (données) en permanence et communiquant avec d’autres écosystèmes. Cette interaction contribue à rendre les systèmes autonomes plus intelligents, capables de trouver, bien plus rapidement qu’auparavant, de nouvelles réponses et des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent. Au fur et à mesure que les obstacles technologiques sont surmontés, les écosystèmes acquièrent de nouvelles capacités qui leur permettent d’accélérer leur cadence. Lorsqu’elle est soudaine et rapide, l’accélération présente un défi de taille pour les entreprises. Il convient ainsi de s’adapter ou… de disparaître.

Déjà, quelques d’entreprises ont entamé cette adaptation à travers diverses variantes qui bourgeonnent de par le monde.

Une enquête menée en France en 2016¹ auprès de plus de 1 600 encadrants français montre que le sujet le plus important pour eux est « l’entreprise libérée ». Expression étonnante supposant que l’entreprise actuelle est prisonnière. Cette connotation péjorative me met mal à l’aise, car elle renvoie à un rejet de l’existant remplacé par un vocable prometteur et positif.

En résumé, la structure pyramidale actuelle des entreprises engendre presque toujours un pouvoir toxique. Nous allons donc examiner, dans la première partie, à travers des cas concrets, pourquoi le pouvoir est difficile à utiliser correctement et quels sont les comportements adéquats à adopter pour gérer efficacement cette denrée.

Nous allons, dans la deuxième partie, illustrer ces constats à travers la mise en place d’un processus de changement impliquant l’ensemble de la pyramide et voir comment et pourquoi cette utilisation hasardeuse du pouvoir en handicape les chances de succès. Les constats nourriront notre future réflexion. Nous verrons ensuite les alternatives à la situation actuelle expérimentées par quelques entreprises dans le monde, leurs avantages et leurs inconvénients.

Enfin, nous détaillerons une alternative que j’appelle Société Experte et qui est une synthèse issue de mes expériences de terrain et des expérimentations actuelles.

Note : j’emploierai, au fil des pages, le mot « encadrant » pour désigner toute personne qui en dirige au moins une autre (cadre ou pas, du directeur général au brigadier, adjoint de contremaître).

Première partie

LE POUVOIR

Un système pyramidal fonctionne en structurant l’organisation en strates et en silos séparant les grandes activités comme la production, le commercial et autres, ce qui nécessite la mise en place d’encadrants, courroie de transmission des directives, moyen de contrôle des activités de leur équipe pour garantir l’obtention des résultats et relais vers le haut des informations utiles à la gestion par leurs supérieurs. Ils constituent donc un rouage indispensable et essentiel à ce type d’organisation. Ils sont, dès lors, dotés de pouvoir vis-à-vis de leurs collaborateurs installant ainsi une relation de dominant-dominé propice à de nocives dérives.

Le but de cette première partie est d’examiner :

- les diverses formes de pouvoir en action à l’intérieur des entreprises,

- les impacts négatifs de ces variétés de pouvoir sur les performances et la motivation,

- l’origine de ces problèmes.

Pour y arriver, il faut prendre conscience des mécanismes à l’œuvre dans les relations interpersonnelles. Les pouvoirs à l’entour des organisations (actionnaires, État, politique…) ne seront pas abordés ici, car même si l’influence de ces acteurs peut impacter fortement une entreprise, il n’en demeure pas moins vrai que le fonctionnement interne repose sur des hommes dont nous examinerons les méthodes d’organisation.

1. Définition

Un encadrant exerce l’art difficile du leadership qui est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun »².

Les mots méritent que l’on s’y attarde.

« Influence » et « commun ».

Beaucoup de participants à mes formations au leadership assimilaient « influence » avec manipulation.

Une vision saine et efficace du leadership implique que le leader qui influence ne cherche pas la manipulation : vous pouvez exercer votre leadership en manipulant, mais, à terme, les résultats vont fondre et la motivation de vos collaborateurs diminuera drastiquement.

Nous sommes bien ici dans une perspective de gestion honnête des collaborateurs, seule attitude viable et efficace à long terme.

Je viens de citer un mot plus haut qui pose généralement problème à de nombreuses personnes : manipulation. À priori, cela n’a rien de péjoratif. Déjà tout enfant, nous nous entraînions sur notre entourage et souvent avec talent. Et heureusement d’ailleurs, car une grande part de notre apprentissage passe nécessairement par la manipulation. Nous pouvons très bien œuvrer tant pour une noble qu’une mauvaise cause.

Ce mot en apparence banal a pris tout à coup une connotation négative. Si vous utilisez votre pouvoir sans obtenir satisfaction, alors vous ressentez de la frustration, de l’injustice et d’autres sentiments négatifs.

Nous passons tous énormément de temps à manipuler, à créer des contextes « favorables à »… La manipulation n’est donc pas forcément péjorative.

Si vous animez une réunion, vous manipulez, et l’effet peut être positif si c’est pour atteindre un objectif commun.

En revanche, si consciemment vous manipulez pour servir surtout vos propres intérêts, alors la relation devient négative.

Nous verrons comment la manipulation peut s’inviter dans des entreprises dites libérées.

Le mot « commun » implique d’ailleurs une approche constructive de l’influence.

Influencer le comportement nécessite du POUVOIR.

En tant que relation, le pouvoir possède une dimension dissymétrique, puisqu’il vise à produire entre les acteurs une forme d’obéissance aux commandements.³

Le pouvoir constitue donc une denrée essentielle de la réussite d’encadrants qui en disposent en quantité variable.

Il existe trois types de pouvoir qui jouent un rôle important dans la vie quotidienne.

La description que j’en fais vous permettra de percevoir les biais qu’une gestion approximative du pouvoir engendre et provoque comme conséquences dans un contexte traditionnel, soit une organisation pyramidale.

2. Les types de pouvoir

Examinons les types de pouvoir à disposition des encadrants.