Le Duo cédant/repreneur: Pour une compréhension intégrée du processus de transmission/reprise des PME

Par Louise Cadieux et Bérangère Deschamps

Pour un propriétaire-dirigeant de PME, transmettre son entreprise est tout un défi. Autant que reprendre une PME déjà existante l’est pour le repreneur. Comment assurer une bonne interaction cédant/repreneur ? Écrit dans un style accessible, truffé d’exemples, ce livre apporte des réponses.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 23 août 2011
• ISBN: 9782760531147

Aperçu du livre

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Introduction

Louise Cadieux

Université du Québec à Trois-Rivières

Bérangère Deschamps

IAE de Grenoble

« Steve Jobs, 55 ans, en est à son troisième congé de maladie depuis l’annonce de son cancer, en 2004. Une nouvelle qui inquiète pour sa santé, mais aussi pour la croissance de son entreprise. Apple serait-elle encore Apple si Jobs quittait la barre? Cette question de la relève se pose aussi pour les PME, d’autant que le patron est actionnaire unique ou majoritaire… » (Froment, 2011.)

Assurer la relève des PME est un sujet particulièrement actuel. Le nombre de propriétaires-dirigeants en poste susceptibles de passer la main de la direction et de la propriété de leur PME à une nouvelle génération d’entrepreneurs est toujours plus important. Au Québec, on estime que 30,4 % des propriétaires-dirigeants actifs en 2008 auront choisi de quitter leur entreprise pour 2018, dont 13,3 % avant 2013 (Cossette et Mélançon, 2010). En France, l’INSEE ne recense plus les reprises d’entreprise depuis 2007, pour des raisons techniques liées à des contraintes européennes (Repreneur, 2010), mais le chiffre estimé des entreprises à transmettre avoisine les 60 000 par an. La problématique, certes actuelle, n’est pourtant pas récente, car elle est présente dans les pays industrialisés depuis une dizaine d’années. Cependant, ce qui est récent, c’est que les propriétaires dirigeants connaissent des difficultés pour transmettre. Ce qui les contraint, pour certains, à perdre le caractère familial de l’entreprise en vendant à un tiers (KPMG, 2008) ou plus drastiquement à liquider, faute de relève (Fondation de l’entrepreneurship, 2010).

Depuis les dernières années, une nouvelle génération d’entrepreneurs exprime clairement le choix de la reprise d’entreprise dont les défis sont bien différents de ceux d’une création pure (ex nihilo) (Block, Thurik et Van der Zwan, 2010; Cadieux, Raymond et St-Pierre, 2010; Parker et Van Praag, 2010). Au Québec, par exemple, 19,4 % des entrepreneurs naissants envisagent la carrière au moyen d’une reprise d’entreprise, que celle-ci soit familiale, interne ou externe (Fondation de l’entrepreneurship, 2010). Ainsi, pendant que certains propriétaires-dirigeants de PME réfléchissent à la manière dont ils vont assurer la transmission de leur entreprise, d’autres cherchent une opportunité de reprise d’entreprise.

1. LA TRANSMISSION/REPRISE DES PME: LE PROCESSUS LIANT CÉDANT ET REPRENEUR

Depuis les dernières années, la transmission et la reprise des PME sont des sujets qui retiennent l’attention de nombreux chercheurs provenant de divers horizons. Par exemple, depuis la fin des années 1980, les chercheurs québécois et anglo-saxons s’intéressent à la problématique de la transmission familiale, favorisant souvent la perspective du cédant (Bracci et Vagnoni, 2011). Tandis que, depuis la fin des années 1990, les Français l’étudient dans une logique entrepreneuriale privilégiant la perspective du repreneur (Paturel, 2008). Avec le recul, nous comprenons qu’il puisse s’agir de deux logiques complémentaires nous permettant, depuis les toutes dernières années, d’aborder la problématique de la relève des PME de manière plus intégrée (Cadieux et Deschamps, 2009; De Freyman et Richomme-Huet, 2010).

Comme le soulignent Cadieux et Brouard (2009), la transmission de toute entreprise inclut nécessairement le concept de reprise. D’une part, il y a un cédant désireux d’assurer la continuité de son entreprise au moyen d’une transmission familiale, interne ou externe. Alors que d’autre part, se trouve un repreneur souhaitant reprendre une entreprise déjà existante, que cette dernière soit saine ou en difficulté (Deschamps et Paturel, 2009). L’un ne pouvant exister sans l’autre. Ainsi, comme l’illustre la figure I.1, le processus de transmission/ reprise peut, à la lumière des différentes lectures que nous avons faites, être interprété dans une perspective intégrée comprenant quatre phases: 1) la planification, 2) la mise en œuvre, 3) la transition et 4) la nouvelle direction, au cours desquelles le cédant et le repreneur voient leurs démarches individuelles se croiser pour se séparer de nouveau, cela indépendamment de la stratégie de transmission/reprise envisagée (familiale, interne ou externe). Voyons maintenant comment nous décrivons le processus de la t ransmission/reprise da ns cette perspective de regards croisés.

La première phase en est une de planification, tant pour le cédant que pour le repreneur. Ici, tout est à l’état de projets, d’élaboration de scénarios, incluant quelquefois une planification plus étoffée, comme un plan de succession pour le cédant ou un plan d’affaires pour le repreneur. Dans le cas d’une tra nsmission/reprise fa miliale, cette phase du processus correspond à la période durant laquelle cédant et repreneur ont l’intention pour l’un de transmettre à ses enfants, pour l’autre de reprendre l’affaire familiale, sans nécessairement l’exprimer très clairement, souvent pour des raisons de libre choix. Dans les cas de transmissions/reprises internes et externes, cette phase est plutôt caractérisée par des réflexions individuelles au cours desquelles cédant et repreneur pensent, en vases clos, à différentes possibilités de continuité pour l’un et de reprise pour l’autre.

Poursuivant cette logique, la deuxième phase représente la concrétisation des projets individuels du cédant et du repreneur. Plus précisément, il s’agit de la phase pendant laquelle cédant et repreneur vont de l’avant avec leurs projets respectifs. Dans le cas d’une transmission/reprise familiale, cela correspond au moment où le repreneur occupe différents types de postes dans l’entreprise de son parent à temps partiel ou à temps complet. Alors que dans les autres cas de transmission/reprise (interne et externe), cette phase correspond à la recherche de candidats pour le cédant et d’une cible pour le repreneur, allant jusqu’aux nombreux allers-retours entourant la négociation. Cette phase est donc la première durant laquelle cédant et repreneur interagissent, sans pour autant avoir pris de décision définitive, de sorte qu’ils sont toujours à même de reculer sans vraiment créer de dommages collatéraux pour la PME à transmettre ou à reprendre.

La troisième phase, celle de transition, prend forme lorsque le contrat est clair entre les protagonistes et que les gestes sont posés en conséquence. Dans les cas de transmission/reprise familiale, cette phase (communément appelée règne-conjoint) peut durer une dizaine d’années. Alors que dans les cas de transmission/reprise interne, la phase de transition s’échelonne sur moins de cinq ans, voire six mois pour les transmissions/reprises externes. Cette phase est charnière dans le processus pour toutes sortes de raisons, dont la principale est intimement liée au réel transfert des compétences stratégiques et opérationnelles de la PME. Plus concrètement, c’est au cours de cette phase que cédant et repreneur assurent le passage du relais en travaillant côte à côte dans un objectif commun, celui d’assurer la pérennité d’une même entreprise. Pour cela, le cédant doit lâcher prise et le repreneur prendre sa place.

Enfin, le processus de la transmission/reprise se termine avec la phase de nouvelle direction qui se démarque par l’entrée en poste officielle du repreneur et le retrait du cédant, cela même si, dans les cas de transmission/reprise familiale, ce dernier peut encore y être actif. Dans notre compréhension de la problématique, cette phase constitue un ajustement important pour les protagonistes puisque c’est à ce moment que le cédant fait le deuil de son rôle de propriétaire-dirigeant et que le repreneur s’approprie son nouveau rôle de dirigeant.

2. LA TRANSMISSION/REPRISE DES PME: LES ENJEUX POUR LE CÉDANT ET LE REPRENEUR

« Cédant/repreneur: Bonne entente nécessaire ». Voilà le titre d’un article du magazine français Repreneur, paru le 30 août 2010 qui explique qu’après des mois de travail, le cédant décide, à la toute dernière minute, de ne plus vendre son entreprise. Il se peut donc que le cédant recule à la dernière minute, alors qu’il se trouve au pied du mur, au moment même de signer. L’auteur de cet article met aussi l’accent sur la délicate alchimie que cédant et repreneur doivent ressentir pour parvenir à assurer la pérennité de l’entreprise. S’ensuit une série de recommandations à destination du repreneur, comme avoir conscience qu’il doit séduire le cédant; user de finesse et de psychologie pour tenter de décrypter très rapidement la personnalité du cédant et ainsi pouvoir s’adapter ou du moins ne pas le braquer par une attitude manifestement non compatible; s’intéresser véritablement à l’entreprise, à son activité et à ses produits; ou faire preuve d’humilité et d’écoute envers le cédant.

Pour le cédant, interagir avec le repreneur durant la période de transition peut aussi être difficile, comme en témoigne un propriétaire-dirigeant de PME lavalloise (Québec): « Ça fait trente ans que je mène ma barque tout seul… Dans mon cas à moi, ça me demande de mettre de l’eau dans mon vin des fois, d’expliquer beaucoup, de discuter plus. Ça m’a demandé un changement de personnalité; je vous dirais que j’ai dû modifier certains comportements de façon assez majeure » (Pinard, 2008, p. 17). Cet extrait d’entrevue indique donc dans quelle mesure il peut être contre nature pour un cédant de changer plusieurs de ses comportements acquis au fil des ans pour lui permettre d’interagir correctement avec le repreneur, et d’assurer, dans la foulée, la réussite du projet de transmission/reprise.

Selon ces deux publications professionnelles française et québécoise, la transmission/reprise est une affaire de relations humaines entre le cédant et le repreneur. Comme l’illustre la figure I.2, les enjeux sont en effet présents, tant pour le cédant que pour le repreneur, tout au long du processus de la transmission/reprise, que cette dernière soit familiale, interne ou externe. Parmi ceux-ci, nous retenons 1) la rencontre de deux projets, souvent initiés séparément par le cédant, d’un côté, et par le repreneur, de l’autre; 2) la préparation des parties prenantes, dont les employés-clés, qui doit se prévoir dès l’amorce de la phase de mise en œuvre du processus de la transmission/reprise; 3) le transfert des compétences stratégiques et opérationnelles clés de la PME concernée qui doit être une préoccupation avant, durant et après la phase de transition; 4) l’établissement d’une bonne qualité de communication entre le cédant et le repreneur, notamment durant les périodes où leurs projets respectifs deviennent « communs », c’est-à-dire pendant la phase de transition du processus de la transmission/reprise; 5) le retrait du cédant; et 6) la mise en place du repreneur, qui fera que tous deux, cédant et repreneur se retrouveront dans un état de déséquilibre dès l’amorce de la phase de nouvelle direction, cela indépendamment de la préparation qu’ils auront faite au préalable.

3. LE PRÉSENT OUVRAGE

Jusqu’à cet ouvrage, cédant et repreneur étaient abordés séparément dans la littérature scientifique et professionnelle, à l’exception sans doute des cas de transmission/reprise familiale. Voilà pourquoi nous avons souhaité rassembler les deux perspectives qui, comme nous l’avons souligné, sont issues de différents courants de recherche et écoles de pensée. Dans un contexte de transmission/reprise, les vies entières du cédant et du repreneur sont engagées. Leurs perspectives séparées doivent servir à mieux comprendre leur projet à la fois distinctif et commun, celui d’assurer la pérennité d’une même PME. Ce livre a donc pour principal objectif d’aborder les différents enjeux de la transmission/reprise des PME, plus précisément dans une compréhension spécifique de la dynamique pouvant exister entre le cédant et le repreneur tout au long du processus de transmission/reprise que celle-ci soit familiale, interne ou externe.

Par souci d’homogénéité, nous avons choisi d’harmoniser le vocabulaire de tous les chapitres de sorte que le lecteur ait une compréhension juste des enjeux soulevés quelle que soit la stratégie de transmission/reprise. Dans cet ouvrage, le cédant correspond au propriétaire-dirigeant de PME confronté à la problématique de la continuité de son entreprise, que celle-ci soit familiale ou non. Alors que, corollairement, le repreneur incarne celui qui prend la suite du cédant dans la gestion et la propriété de la PME, qu’il s’agisse d’une PME familiale ou non. Dans certains chapitres, les auteurs relèvent des particularités de vocabulaire qui sont précisées le cas échéant. Le point commun de tous les chapitres est qu’ils traitent tous de la dynamique unissant le cédant et le repreneur tout au long du processus de la transmission/reprise.

Les trois premiers chapitres portent sur les dimensions stratégiques de la transmission/reprise des PME. Pour ce faire, au chapitre 1, Lucie Bégin, Didier Chabaud et Mariem Hannachi abordent le sujet sous l’angle de la théorie de la régénération stratégique. Après avoir campé la théorie, notamment en contexte de PME, les auteurs décrivent comment cédant et repreneur peuvent être parties prenantes de la revitalisation de la PME transmise/reprise, pour autant que cela soit nécessaire après l’entrée du repreneur. Pour leur part, au chapitre 2, Bérangère Deschamps et Laurent Simon mettent en exergue la difficulté du repreneur à trouver un équilibre entre rupture dans la mise en œuvre du projet d’entreprise remodelé par lui-même et continuité de la culture d’entreprise, des actions en cours, initiées par le cédant. Après s’être posé la question de la transmissibilité des connaissances incarnées par le cédant, les auteurs proposent de motiver le personnel et de dynamiser la PME transmise/reprise pour l’innovation. C’est d’ailleurs dans la foulée de cette logique que Camille Carrier, au chapitre 3, ouvre la discussion sur la continuité de la compétence créative dans le contexte de la transmission/reprise des PME. Pour l’auteure, prendre la relève d’un cédant très créatif, assurer la continuité dans une PME créative ou acquérir une PME dans une industrie créative sont les trois principales situations devant lesquelles le repreneur peut se trouver, ce qui exige une préparation et des compétences spécifiques, selon le cas.

Les deux chapitres suivants s’intéressent aux parcours très personnels du cédant et du repreneur. Pour ce faire, Louise Cadieux et Bérangère Deschamps traitent au chapitre 4 de la transition des rôles subie par le cédant et le repreneur. Elles font le parallèle entre ce processus de transition de rôle et celui de la transmission/reprise externe, cette stratégie étant la plus déstabilisante pour les protagonistes. Pour les auteures, ce chapitre permet, entre autres, une compréhension mutuelle du cédant et du repreneur, chacun évoluant selon ses propres objectifs, mais en faveur d’un projet commun: la pérennité de la PME transmise/reprise. Au chapitre 5, Thierno Bah et Louise Cadieux poursuivent la réflexion en utilisant, cette fois, la théorie du deuil pour expliquer les comportements du cédant pendant le processus de la transmission/reprise des PME. Après avoir décrit le douloureux parcours du cédant, les auteurs proposent une typologie de comportements de ceux-ci face au retrait de leur entreprise et des impacts que cela peut avoir pour le repreneur avant, pendant et après sa prise de fonction officielle, que la transmission/reprise soit familiale, interne ou externe.

Toute transmission/reprise comporte des changements pour d’autres parties prenantes que le cédant et le repreneur. C’est donc dans cette perspective que les trois chapitres suivants sont consacrés aux salariés, ceux-ci détenant souvent les compétences-clés de la PME transmise/reprise. Pour ce faire, Guy Arcand débute au chapitre 6 par un survol de la gestion des ressources humaines dans une PME, notamment dans le contexte des changements découlant d’une transmission/reprise. Pour aider cédant et repreneur, l’auteur suggère une démarche comportant sept phases permettant d’optimiser les chances de succès de ce changement de dirigeant. Pour sa part, dans le chapitre 7, Sonia Boussaguet traite des réactions des salariés face à ce qu’elle nomme l’intrusion du repreneur, plus spécifiquement dans les cas de transmission/reprise externe. Dans ce chapitre, l’auteure suggère des points de vigilance pour le cédant et le repreneur de manière à bien préparer, puis gérer le changement de dirigeant toujours da ns l’opt ique de la réussite de la transmission/reprise. Faisant écho aux chapitres précédents, Jean-Marie Estève et Henri Mahé de Boislandelle racontent au chapitre 8 l’histoire de l’entreprise SOLATRAG qui a vécu plusieurs reprises/transmissions internes au moyen du dispositif juridique français du RES (Rachat d’Entreprise par les Salariés). Ce cas réel, vécu par l’un des auteurs, permet de dresser des facteurs-clés de succès, voire de développer une méthode que chaque génération de repreneurs applique et enrichit depuis plusieurs transmissions.

Autre volet épineux de la transmission/reprise des PME: le financement. Ce sujet est d’abord traité au chapitre 9 par Claude Mathieu, Louise Cadieux et Pierre Gratton qui, après avoir expliqué le montage financier le plus courant, dressent un panorama des financements possibles pour la transmission/reprise des PME québécoises, incluant un aperçu des forces et faiblesses des sources de financement identifiées. Ensuite, au chapitre 10, Claude Mathieu s’inscrit en faux contre le courant financier traditionnel et propose une méthode mieux adaptée pour la détermination de la valeur de la PME transmise/ reprise. Il suggère, de surcroît, un processus de partage d’information financière entre le cédant et le repreneur.

Les derniers chapitres portent sur des cas particuliers de transmissions/reprises des PME. C’est ainsi que le chapitre 11, rédigé par Étienne St-Jean, aborde le mentorat comme pratique possible d’accompagnement du cédant et du repreneur. Après une mise en contexte de l’accompagnement et du mentorat, l’auteur présente certaines pratiques québécoises de plus en plus populaires, dont celles de la Fondation de l’entrepreneurship et du Groupement des chefs d’entreprise. Pour sa part, au chapitre 12, Delphine Lobet creuse les cas de transmission/ reprise de très petites PME familiales, initiée par les enfants-repreneurs plutôt que par les parents-cédants. Dans son chapitre, l’auteure aborde d’abord les réticences des parents avant de révéler des cas de repreneurs qui s’auto-désignent comme repreneur familial. Elle en tire notamment des leçons pour la recherche et l’intervention. Dans le chapitre 13, Sophie Bacq et Frank Janssen approfondissent la transmission/reprise dans le contexte de l’entrepreneuriat social. Après avoir défini le concept, les auteurs réfléchissent à la continuité de l’entrepreneur social cédant en distinguant les stratégies de transmission/reprise (familiale, interne, externe) et en focalisant sur le repreneur social. Enfin, le chapitre 14 porte sur les réalités et les défis de la relève agricole au Québec. Pour ce faire, Diane Parent dresse un portait de la relève agricole actuelle qui subit de profonds changements (la présence montante des filles, l’augmentation du niveau de formation et l’isolement social) pour ensuite distinguer les processus de transmission/reprise familiale et externe.

Écrit dans un style accessible, ce livre est principalement basé sur différents résultats de recherches scientifiques et professionnelles, de même que sur l’expertise de chacun des auteurs y ayant collaboré. En vulgarisant les concepts et en donnant de nombreux exemples, il se présente comme un travail de synthèse adapté aux propriétaires-dirigeants de PME actuels et futurs, pour qui la transmission/reprise est source de préoccupations. Les coordonnatrices de cet ouvrage veulent avec ce dernier provoquer une réflexion plus intégrée sur la transmission/reprise des PME. Au même titre qu’elles désirent continuer à encourager l’ouverture de la carrière entrepreneuriale autrement que par la création pure (ex nihilo).

BIBLIOGRAPHIE

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Chapitre 1

La transmission/reprise des PME

Une occasion de régénération stratégique

Lucie Bégin

École de management de Normandie

Didier Chabaud

Université d’Avignon

Mariem Hannachi

École de management de Normandie

En 2006, Guy Courtin, propriétaire-dirigeant de la société Courtin, une PME normande du bâtiment fondée par son père en 1936, songe à son départ à la retraite. Après plus de trente ans passés dans l’entreprise familiale, il est temps pour lui de passer la main. Cependant, son fonds de pension est lié à son entreprise. Il doit pouvoir la vendre afin de se constituer une retraite. Sans grand enthousiasme, il envisage de la céder à un repreneur externe, mais il est soucieux de voir l’entreprise continuer et les emplois maintenus. Lors d’une réunion familiale, le père confie à ses deux fils, Simon et Pierre, son désir de quitter l’entreprise dans un prochain avenir. Germe alors l’idée d’un rachat par les deux frères dont les compétences sont complémentaires. En effet, l’aîné, Simon, a suivi un cursus commercial et de gestion et travaille comme ingénieur d’affaires à Paris, dans une grande entreprise américaine. Pour sa part, le cadet a suivi un parcours technique dans le métier de son père; il a intégré l’entreprise depuis quelques années et y travaille en tant que chargé d’affaires. De l’avis de tous, cette reprise par le tandem fraternel favoriserait le développement de l’affaire et assurerait la continuité des emplois, tout en permettant au père de quitter l’entreprise dans de bonnes conditions. S’ensuit une série de discussions et démarches, pour réaliser le projet et son financement. Au final, ce n’est qu’en février 2011, après plus de quatre ans de préparation, que la direction passe définitivement aux mains des deux frères. Le père reste encore une année dans l’entreprise en tant que dirigeant non salarié, de façon à faciliter la transition et à assister ses enfants. Pour Simon, cette transmission/ reprise familiale répond surtout à un souhait de gérer sa propre entreprise. Dans cette optique, il entend développer de nouveaux créneaux, jusque-là délaissés par son père et il compte, avec son frère, faire croître l’entreprise. « L’objectif n’est pas de garder l’entreprise dans la famille. L’important, c’est d’être motivé à entreprendre, il faut avoir l’envie. » (Entretien réalisé par Lucie Bégin et Mariem Hannachi, le 18 octobre 2010.)

La continuité de l’entreprise Courtin semble bien engagée: le processus de transmission/reprise est en cours et les repreneurs veulent donner un nouveau souffle à l’entreprise, en élargissant les activités à de nouveaux marchés et en développant de nouvelles compétences sur des créneaux innovants. Mais toutes les PME dirigées