Le management du cabinet d'avocats: De la croissance à la durabilité (Droit belge)

Par Stanislas van Wassenhove et Robert De Baerdemaeker

L’exercice de la profession d’avocat s’est radicalement transformé ces dernières années.

Le cabinet d’avocats est aujourd’hui une entreprise qui doit répondre, en matière de gestion, à toutes les exigences d’un management professionnel et efficace. Il doit être géré de manière moderne et être en phase avec l’évolution, notamment technologique.
De plus en plus d’avocats exercent leur activité en association et celle-ci se révèle un vecteur de développement qui permet à ses membres de mieux rendre aux clients les services qu’ils attendent.
L'avocat trouvera dans cet ouvrage bien structuré tout ce qui lui permet de mieux organiser son cabinet, tout en respectant les missions que le législateur a confiées aux titulaires de cette profession : le projet d’association, l’organisation du travail, de la collaboration, de la connaissance, des relations avec les clients, des ressources opérationnelles, des finances, des risques…
La démarche de l’auteur est le fruit d’une réflexion approfondie et d’une expérience d’une quinzaine d’années à la direction d'un grand cabinet.

L’ouvrage trouvera sa place sur le bureau de tous les avocats exerçant en Belgique qui cherchent à améliorer la gestion de leurs activités professionnelles.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Stanislas van Wassenhove est un avocat belge francophone, spécialisé en droit social, auteur de plusieurs ouvrages dans cette matière. Il est né le 6 septembre 1958 à Louvain. Il a fait des études universitaires à l’UCL (Louvain La Neuve) et est licencié en droit (1981) et en relations internationales (1982). Il a été officier de réserve des Troupes Blindées (Lieutenant) et a été chef d’Unité des Lonescouts (1987-1990).

• Langue: Français
• Éditeur: Anthemis
• Date de sortie: 9 avr. 2015
• ISBN: 9782874558030

Aperçu du livre

Annexe

Préface

Le lecteur impatient de découvrir ce précieux ouvrage attache-til de l’importance à l’exercice de la préface ?

C’est selon et c’est fort bien ainsi.

Ce préambule étant posé, préfaçons donc et ce, d’autant plus volontiers que tant la démarche de l’auteur que le fruit de ses réflexions très approfondies et sa grande expérience personnelle du barreau le justifient.

Le barreau, la profession d’avocat et l’exercice complexe de celle-ci, l’avocature comme le disent certains, la mission de défense dans un État de droit : le sujet est vaste, en évolution constante, et il occupe toujours le devant de la scène que ce soit au sein du monde judiciaire ou dans le public.

Il s’inscrit davantage chaque jour dans cet équilibre instable que provoquent les conflits de valeurs qui caractérisent de plus en plus le fonctionnement de nos sociétés modernes et sophistiquées.

L’avocat est à la croisée des chemins. Les services, car il rend effectivement des services et il n’y a aucune honte à cela, peuvent s’avérer très différents selon les pratiques.

L’avocat et l’association au sein de laquelle il exerce éventuellement sa profession sont des agents économiques qui n’ont pas non plus à rougir de cette qualification.

Le cabinet de l’avocat doit être résolument moderne et en phase avec l’évolution que connaissent ses clients, les affaires de ceux-ci et les technologies auxquelles ils recourent.

Mais l’avocat n’est pas seulement un agent économique. Il endosse d’autres responsabilités qui créent sa particularité. Ce seront toujours des hommes qui seront pris en charge au-delà du droit, des procédures et des dossiers.

La dimension profondément humaine de ses interventions fonde la confiance absolue qui caractérise la relation entre l’avocat et son client.

Cette confiance, elle découle du socle de la profession constitué d’une obligation de respecter le secret professionnel, d’une déontologie sanctionnée disciplinairement et de valeurs essentielles comme l’indépendance, la loyauté et l’interdiction de se placer dans une situation de conflit d’intérêts.

Ces valeurs et les obligations qui en découlent pour les avocats ne sont quand même pas banales et elles répondent à un besoin vital de la personne humaine, à un besoin de justice et de protection.

Au-delà des textes légaux, des règles éthiques – dont manifestement les hommes ne peuvent se passer – structurent le comportement de l’avocat, et le public lui en sait gré.

C’est dans ce contexte que le présent ouvrage trouve sa place et répond, pour un aspect de la vie de l’avocat – à savoir l’organisation de son activité lorsqu’elle est menée conjointement avec d’autres avocats –, aux missions que le législateur a confiées aux Ordres de barreaux communautaires et, plus particulièrement ici, à AVOCATS.BE qui est l’Ordre des barreaux francophones et germanophone.

AVOCATS.BE veille notamment à la défense des avocats, à la dignité de ceux-ci et organise les règles auxquelles ils sont soumis.

C’est donc dans cet objectif de formation qu’il y a lieu de donner tant aux jeunes avocats qu’à tous les autres, tenus par une obligation de formation continue, que le présent ouvrage va jouer le rôle attendu de lui.

En effet, il est indispensable de rendre un cabinet efficace – comme les clients de celui-ci peuvent l’espérer légitimement – mais également rentable, professionnel et entrepreneurial. Il faudra aussi être capable de gérer les relations humaines entre les membres d’une association et ceux qui œuvrent à leurs côtés dans les secrétariats, comptabilités et autres services.

Rien ne peut être laissé au hasard et une organisation méticuleuse mais néanmoins humaine s’avérera un gage de réussite dans l’intérêt bien compris des clients mais aussi du fonctionnement de la justice. Quelle entreprise ! N’ayons effectivement pas peur des mots : les défis sont nombreux, les difficultés réelles mais surmontables et les satisfactions à la hauteur des efforts entrepris.

C’est réellement dans cet esprit que l’auteur s’est positionné pour entreprendre la rédaction de cet ouvrage particulièrement bien structuré et couvrant sans doute tous les aspects de la vie d’une association d’avocats.

C’est évidemment à l’expérience de qualité impressionnante qu’il a accumulée au fil du temps et à sa rigueur personnelle fondée sur des standards de haute exigence qu’est dû l’intérêt de ce livre qui deviendra assurément une référence dans le domaine.

Plongez-vous dans sa lecture. Rien n’a été oublié et tout a été mûrement réfléchi. La maturité de la réflexion en assure la fiabilité et ce ne sont pas seulement ceux qui se lancent dans l’aventure de l’association entre avocats mais également ceux qui la vivent depuis un certain temps qui y trouveront quantité d’idées, de conseils et d’analyses permettant de comprendre tellement mieux les mécanismes de fonctionnement des membres d’une association tant ceux-ci, avocats dans l’âme, veulent rester indépendants.

Non, une association d’avocats n’est pas une déclinaison de la quadrature du cercle. Elle se révèle, en réalité, un vecteur de développement et d’épanouissement qui permet à ceux qui la composent de tendre vers l’excellence, la qualité de tous les aspects de la vie en commun en d’autres termes. Vous en tenez la démonstration dans les mains.

Robert D

E

B

AERDEMAEKER

Ancien président d’AVOCATS.BE

Introduction

¹

« Les avocats, émus par les bouleversements structurels de l’exercice de leur profession, se dépriment, s’agitent ou tentent de s’adapter.

Les dépressifs s’insurgent contre un sort injuste à leurs yeux, se calfeutrent en vain dans leur statut légal, promulguent au sein de leurs ordres des règlements protectionnistes qui ne brident bien malencontreusement d’ailleurs que leurs confrères et non point la concurrence émergente et en fin de compte se momifient inexorablement.

Les agités s’excitent dans des actions publicitaires improvisées et inopérantes ou dans des associations sans projet véritable que le vent de l’épreuve disloque ou que des chants de sirènes décapitent.

Pour ceux qui veulent s’adapter, il n’y a, hélas, pas de panacée; une seule certitude : le chemin est rude et quelle que soit la voie choisie, elle requiert analyses, méthodes, efforts et investissements financiers. Elle fait appel nécessairement à des techniques que l’avocat ne maîtrise pas et qui finissent par le soumettre à une assistance extérieure qu’il n’envisageait pas. […]

La première étape que doit franchir l’avocat désireux de s’adapter est de scruter sa profession avec l’œil du profane; le maître déchante vite ; alors qu’il se croyait détenteur d’un sacerdoce apprécié unissant la qualité à la considération dont il consent à faire bénéficier sa clientèle, il s’aperçoit que son image de marque évoque litige, chicane, coût et absence de valeur ajoutée, opacité, pratiques vieillottes, tarification fantaisiste et souvent triste ajout à d’inévitables ennuis. Bref, dans la reconquête d’une crédibilité parfois injustement perdue, la mise en exergue de la référence à l’avocature est un handicap bien plus qu’un atout. À défaut d’une réputation personnelle exceptionnelle ou d’une clientèle captive (pour combien de temps !), l’avocat est donc contraint de rechercher une référence à des repères plus favorables dans l’esprit du public.

Au fil de son enquête, notre avocat s’apercevra que la clientèle qu’il convoite demande un service complexe qu’en isolé, il n’est plus à même de prester en raison de l’explosion des réglementations. » ²

« La profession d’avocat s’est transformée en une génération plus qu’elle ne l’avait fait en trois siècles. Tout effort entrepris visant à étudier et analyser cette évolution – d’aucuns parlent de révolution – de la profession fait oeuvre utile. […] Le cabinet d’avocats est une entreprise qui doit répondre, en matière de gestion, à toutes les exigences d’un management professionnel, efficace et transparent. Elle ne diffère en rien, en matière de gestion, d’une société commerciale. » ³

Ces deux citations introductives d’Étienne Duvieusart et de Jean-Pierre de Bandt – confrères réputés qui ont été très engagés l’un dans la construction du réseau Eurojuris, l’autre dans la création du cabinet de premier plan qui a porté son nom – illustrent de manière magistrale combien la professionnalisation du cabinet d’avocats est une nécessité et un défi.

Lorsque j’ai achevé, fin décembre 2012, mes quatorze années en tant que managing partner chez CMS, un de mes associés – Arnaud Van Oekel – m’a interpellé : « Pourquoi n’écrirais-tu pas un livre sur le management pour nous faire partager ton expérience ? » Je l’en remercie car ce travail de quelques mois a été une transition parfaite entre mes défis passés et ceux qui m’attendent.

J’ai eu beaucoup de plaisir à créer CMS Lexcelis en 2001, à organiser la fusion avec le cabinet De Backer en 2005, à suivre le développement de l’alliance CMS⁴ depuis 1999 et à initier en 2005, la corporate university de CMS, dénommé CMS Academy ⁵.

Ce que je retire de toutes ces années, outre les nombreux contacts personnels et amitiés noués, c’est tout ce que j’ai appris à travers les innombrables expériences vécues sur le terrain, les best practices des autres cabinets de CMS, les contacts avec les confrères du barreau et les clients issus du monde de l’entreprise. Ils ont élargi mes perspectives, m’ont permis de mettre en place des projets innovants et m’ont poussé à définir de nouveaux objectifs.

M’ont inspiré également les nombreuses sessions de formation auxquelles j’ai participé à l’IMD, celles que j’ai mises en place au cabinet avec l’aide de Barend Blondé et d’Antoine Henry de Frahan, ainsi que les nombreux articles publiés à l’initiative de l’O.B.F.G. ⁶, de l’équipe Frahan Blondé et d’autres spécialistes notamment du monde anglo-saxon.

C’est à eux tous que je dois ces années inoubliables. Je souhaite partager cette expérience avec vous dans ce livre.

Je n’ai pas de recette miracle. Je n’ai pas toujours réussi, bien au contraire. Gérer un cabinet d’avocats, c’est d’abord partager le projet d’un groupe d’hommes et de femmes qui y consacrent une part très importante de leur vie et de leur temps. Leur motivation essentielle n’est pas l’argent, mais l’épanouissement dans un groupe qui les reconnaît et l’accomplissement d’un travail apprécié par les clients. Le sens du métier d’avocat est de conseiller et de défendre au mieux le client, qu’on fasse partie d’un petit ou d’un grand cabinet. Le rôle du leader est d’aider les membres du cabinet à exercer cette mission.

Puisse ce livre vous aider, dans vos pratiques, à gérer votre projet de manière professionnelle et à être optimiste. L’avocat a la capacité d’évoluer et de s’adapter sans nier sa vocation première : la défense des intérêts de son client en toute indépendance et dans le respect des intérêts sociétaux et des règles déontologiques.

Gérer un cabinet, c’est mettre au service des avocats les outils les plus performants pour leur permettre de délivrer aux clients un service optimal ; mais c’est surtout inspirer un projet collectif s’appuyant sur des valeurs permettant à chacun de s’épanouir en mettant au service du projet collectif le meilleur de son talent.

_______________

1 L’auteur remercie pour leurs judicieux conseils les nombreuses personnes qui ont relu tout ou partie de ce manuscrit : Christèle (son épouse), Anne Blake, François Bruyns, Gaël Chuffart, Michaël De Leersnyder, Antoine Henry de Frahan et Arnaud Van Oekel. Il remercie également toute l’équipe d’Anthemis pour ses encouragements et son aide précieuse.

2 É. D

UVIEUSART

, «L’avocat et la procédure qualité. Think in the future, act now », in Quel avocat pour le XXIe siècle ?, Bruylant, 2001, p. 209.

3 J.-P.

DE

B

ANDT

, «Préface», in La société professionnelle d’avocats, Anthemis, 2010, p. 7.

4 CMS est une alliance de dix cabinets présents dans 25 pays européens et dans plus de 50 villes ( ww w .c m sl e gal.com ).

5 Ce projet a été développé en collaboration avec l’IMD ( Business school réputée à Lausanne, ww w .imd.o r g ) qui organise des sessions de formation non juridiques (les soft skills ) pour les avocats des divers cabinets de l’alliance.

6 Ordre des Barreaux Francophones et Germanophone de Belgique : ww w . a v o c a t s . b e .

Chapitre I

L’organisation de la profession

Les 17 000 avocats belges se retrouvent dans deux ordres communautaires et 28 barreaux⁷ (dont deux à Bruxelles). L’Ordre des barreaux francophones et germanophone regroupe environ 7 500 avocats. Les devoirs de l’avocat et ses valeurs fondamentales sont depuis 2013 contenus dans un Code de déontologie. Les cabinets d’avocats structurés ont une responsabilité particulière à l’égard des jeunes et du barreau.

1. Les composantes de la profession

Comment parler de l’organisation du cabinet d’avocats sans aborder succinctement la profession, ses composantes et son organisation ?

Depuis 2001, les quelque 17 000 avocats belges ⁸ sont organisés en deux ordres communautaires, l’O.B.F.G. et l’O.V.B. (Ordre des barreaux francophones et germanophone, d’une part, et l’Orde van Vlaamse Balies, d’autre part). Ce sont ces ordres communautaires qui établissent les règlements déontologiques. Ils ont pour mission de veiller à l’honneur, aux droits et aux intérêts professionnels communs de leurs membres et sont compétents en ce qui concerne l’aide juridique, le stage, la formation professionnelle des avocatsstagiaires et la formation de tous les avocats appartenant aux barreaux qui en font partie. Ils prennent les initiatives et les mesures utiles en matière de formation, de règles disciplinaires et de loyauté professionnelle, ainsi que pour la défense des intérêts de l’avocat et du justiciable. Ces normes s’imposent aux avocats et, en cas de violation, des sanctions disciplinaires sont appliquées. Les ordres communautaires peuvent faire, en ces matières, des propositions aux autorités compétentes ⁹.

Les ordres des avocats (les barreaux) sont installés dans chaque arrondissement judiciaire et constituent des rouages importants de la profession. Chaque avocat doit être inscrit à un ordre. Le Conseil de l’Ordre est chargé de sauvegarder l’honneur de l’Ordre et de maintenir les principes de dignité, de probité et de délicatesse qui font la base de la profession, ainsi que de garantir un exercice adéquat de la profession (art. 455 du Code judiciaire).

Selon le baromètre 2010 de la profession présenté par le professeur Heselmans à l’O.B.F.G. ¹⁰, la Belgique francophone compte 7 500 avocats, dont environ 4 200 établis à Bruxelles. Seulement 22 % des avocats travaillent seuls et 26 % des avocats à Bruxelles travaillent dans des cabinets de 20 avocats et plus (20 % à Liège). Les plus jeunes avocats sont enclins à intégrer des cabinets de plus grande taille (ceux-ci regroupent 38 % des avocats). Plus d’un avocat sur cinq de moins de 35 ans travaille dans un cabinet de 20 collaborateurs et plus. A contrario, les avocats plus âgés (50 ans et plus) se retrouvent majoritairement dans des cabinets de petite taille (moins de cinq avocats). Travailler en équipe concerne donc 80 % de la profession. Par ailleurs, la profession se féminise (43 % de femmes).

Un tiers des avocats pratiquent le droit de la famille, le droit commercial et le droit de la responsabilité civile, mais ils considèrent qu’il faut investir dans le droit fiscal, le droit des sociétés, le droit des contrats, le droit social et le droit de l’immobilier.

Nous vivons dans un marché concurrentiel. On compte un avocat pour 666 habitants en Belgique et seulement un pour 1 157 en France. La concurrence vient aussi des autres professions juridiques (ex. les notaires) et du chiffre (les auditeurs, les experts comptables). Nous verrons plus loin dans quelle mesure et sous quelles formes des accords de coopération sont possibles. À ce stade, soulignons que pour réagir à cette concurrence, il faut se professionnaliser et rendre transparents les modes de fonctionnement, de facturation, de services. Car c’est de cette manière que les avocats pourront mettre en avant leur plus-value comme avocats avec les atouts que constitue – outre une compétence de haut niveau – le respect de l’indépendance, du secret professionnel et de la confidentialité.

2. La déontologie

La déontologie, c’est la théorie des devoirs de l’avocat inhérents à l’exercice de sa profession. À côté des règlements écrits, il existe un grand nombre de règles non écrites, au contenu sans doute plus imprécis, qui trouvent leurs fondements dans les principes de base de la profession. Le Code judiciaire cite, à ce sujet, la dignité, la probité et la délicatesse (art. 455 du Code judiciaire). S’y ajoutent le respect du secret professionnel, la prévention des conflits d’intérêts et la sauvegarde de l’indépendance, qui, curieusement, n’ont pas fait l’objet d’une réglementation précise en dépit de leur importance… Par contre, la déontologie du barreau doit être expurgée de toute tentation corporatiste ; à ce niveau, l’évolution qu’elle a connue ces dernières décennies va dans ce (bon) sens ¹¹.

Jean-Pierre Buyle définit l’indépendance comme l’interdiction de tout intérêt personnel à la solution du procès, l’obligation de se déporter en cas de contradiction d’intérêts et l’obligation de respecter les incompatibilités ¹².

Tant l’O.B.F.G. (www.avocats.be) que le barreau de Bruxelles ont publié des recueils des règles professionnelles et un Vade-mecum. Nous conseillons aux lecteurs de s’y référer. Chaque fois que nous ferons référence au Code de déontologie, il s’agit du Code adopté en 2013 par l’O.B.F.G. ¹³

3. L’implication des grandes structures

Voici quelques réflexions sur la profession inspirées par 14 années en tant que managing partner et 30 années en tant qu’avocat.

a. Un cabinet d’avocats structuré se doit de participer à la formation des jeunes avocats. Le jeune stagiaire est invité à suivre des cours de formation professionnelle (le CAPA) et à présenter les examens. Il doit aussi se faire assister par son maître de stage chargé de le former à la déontologie et de l’intégrer à la profession. Le cabinet doit être organisé de manière à permettre cette intégration. Une réflexion doit être menée pour garantir au stagiaire suffisamment de temps pour assister aux cours, présenter ses examens, s’exercer à plaider, assister à des audiences… Une solution serait de confier à un avocat plus expérimenté une mission de coaching pour assurer l’intégration des plus jeunes. Si ce point n’est pas pris en considération, le jeune stagiaire se retrouvera seul à assumer ses obligations en dehors de son travail au cabinet.

b. Un cabinet structuré peut jouer un rôle proactif dans la vie de son barreau. Cela peut se traduire par une participation au Conseil de l’Ordre, dans les diverses commissions, une participation à des groupes de travail ou à la formation professionnelle, etc. Les grandes structures peuvent jouer un rôle positif dans l’aide à l’organisation de la profession, notamment en partageant toutes les informations qu’elles auront pu collecter en fréquentant les cabinets étrangers et notamment les cabinets anglo-saxons, qui ont développé une organisation plus proche de l’entreprise que les continentaux.

c. Une structure de taille moyenne avec des bureaux répartis dans plusieurs villes et parfois plusieurs pays doit tenir compte de différentes règles déontologiques. Ainsi, le contenu du contrat de stage, les heures de formation, les conditions d’association, les mentions sur les papiers à en-tête, etc., peuvent varier d’un barreau à un autre. Il faut y être attentif. Le fait d’appartenir à la même association ou à la même entité juridique n’entraîne pas nécessairement l’application des mêmes dispositions déontologiques. Il faut espérer que l’harmonisation européenne intervienne en cette matière. Le Code de déontologie des avocats européens n’est pas suffisant ¹⁴.

d. Les règles déontologiques vont avoir une influence importante sur l’organisation du cabinet : les formes de groupements et d’associations, les modes de communication, la publicité et le marketing, le choix d’une dénomination, la formation continue obligatoire, les règles de conflits d’intérêts, de confidentialité et d’indépendance, les règles en matière d’honoraires, etc. Il ne s’agit pas d’adopter un mode de fonctionnement en contradiction avec les règles de l’un ou l’autre barreau dont relèvent les avocats du cabinet. Par contre, la déontologie ne doit pas servir de prétexte pour ne pas évoluer.

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7 Le gouvernement souhaite ramener à douze le nombre d’arrondissements judiciaires, ce qui se répercutera sur le nombre des barreaux.

8 7344 pour la partie francophone et germanophone et 9560 pour la partie néerlandophone en 2011 ( www.legalworld.be ).

9 Art. 475 du Code judiciaire.

10 F. H

ESELMANS

, op. cit. ; voy. aussi B. D

ELBROUCK

, «Statistiques O.B.F.G. Observatoire de la profession d’avocat», UCM, 2010.

11 H.

DE

S

TEXHE

, G. D’

HÔTEL

, P. Henry (dir.), Vade-mecum de l’avocat, O.B.F.G., Anthemis, 2012, p. 78, www.avocats.be.

12 J.-P. B

UYLE

, «La participation de tiers dans les sociétés d’avocats : nouvelle forme de gestion patrimoniale ou nouvelles sources de financement des cabinets», in La société professionnelle d’avocats, Anthemis, 2010, p. 87.

13 Publié par Anthemis et qui se trouve sur le site www.avocats.be . On y trouve aussi le Vade-mecum de l’avocat publié en mai 2012. Le Recueil des règles professionnelles du barreau de Bruxelles a été rédigé par Marc Wagemans et Yves Oschinsky en 2011 et un recueil complémentaire a été publié en 2012. On les retrouve sur le site www.barreaudebruxelles.be .

14 Ledit Code se trouve en annexe du présent ouvrage.

Chapitre II

L’organisation du projet

Le projet de départ nécessite une vision et des valeurs communes partagées.

Que met-on en commun : les frais ou également une partie du bénéfice ? Le partage du bénéfice n’est que la conséquence du projet fédérateur commun.

Un consensus sur les valeurs fait partie de la mise en place du projet. Les valeurs vont régir le comportement entre associés et guider leur stratégie. La stratégie du cabinet est sa capacité à prendre des décisions à long terme, à définir des objectifs et à vérifier leur réalisation. La stratégie est un processus continu impliquant tous les associés.

Les types de cabinets sont multiples. Le choix dépendra de la décision stratégique du cabinet. Comment se distinguer de ses concurrents ? Qu’offre le cabinet à ses clients ?

La culture d’entreprise va refléter ces choix ou les contradictions entre les choix et le vécu.

La responsabilité sociétale de l’avocat consacre sa mission et reflète ses valeurs. Mais elle représente aussi pour lui un nouveau marché.

1. Le projet commun : vision, mission et valeurs

A. La naissance du projet

Comme évoqué dans le chapitre précédent, le fait de travailler en équipe et d’avoir un projet commun concerne 80 % des avocats en Belgique. La collaboration peut prendre des formes très variées : un avocat seul et ses collaborateurs, plusieurs avocats groupés ne partageant que des locaux, l’association de frais ou encore l’association partageant les frais et les revenus. Cette dernière forme d’association intégrée connaît elle-même toutes sortes de variantes.

Qu’est-ce qui motive un avocat expérimenté à quitter son association ? Qu’estce qui motive des avocats à se regrouper ou à s’associer ?

Les motivations peuvent être multiples : s’affranchir d’une structure trop contraignante, développer son propre projet avec une plus grande liberté, créer un projet avec un objectif précis, résoudre des conflits de personnes ou des conflits de générations.

L’avocat doit se poser les bonnes questions : aurai-je les moyens de mieux servir mes clients ? Ce nouveau projet correspond-il mieux à mes aspirations ? Ai-je suffisamment de compétences ? Suis-je bien entouré ?

En répondant à ces questions, il va pouvoir identifier s’il lui est plus indiqué de rejoindre un projet existant ou s’il a une âme d’entrepreneur pour débuter son propre projet.

Pour rejoindre un projet existant, l’avocat peut se tourner vers les cabinets qui recherchent des avocats confirmés pour étendre leur pratique ou en créer une nouvelle (lateral hiring). Certains cabinets ne promeuvent pas cette formule, préférant n’accueillir que des jeunes qui feront toute leur carrière en interne, pour éviter le choc des cultures d’entreprise et les conflits avec les collaborateurs en place qui voient l’arrivée de plus âgés d’un mauvais œil.

Le projet nouveau peut être le fait du hasard des rencontres de la vie professionnelle qui donne l’occasion à plusieurs avocats de s’associer.

Plusieurs collaborateurs d’un même cabinet qui ne voient pas de perspectives d’avenir ou qui veulent voler de leurs propres ailes, peuvent décider de créer leur propre projet ¹⁵.

Des avocats indépendants veulent se grouper pour s’entraider, rationaliser les frais, s’échanger des dossiers, créer un projet intégré.

Un groupe d’associés qui ne partagent plus la vision commune de l’association décide de faire sécession.

Tous veulent changer leur mode de fonctionnement actuel pour développer un projet nouveau qui corresponde mieux à leurs aspirations. Ils ont en commun une dynamique entrepreneuriale.

Ces groupements et associations vont évoluer avec le temps, fusionner, se séparer.

Rien qu’à Bruxelles, plus de 300 associations sont répertoriées dans l’annuaire des avocats. Sur ces 300 associations, 47 sont internationales et pour la plupart anglo-saxonnes. Chaque année, de nouveaux projets sont créés et d’autres disparaissent.

En 40 ans, le paysage belge des associations d’avocats a été complètement bouleversé.

L’époque des cabinets personnalisés autour de grandes personnalités fondatrices (Van Rijn, Coppens, Van Ommeslaghe, Braun, pour ne citer qu’eux) qui rassemblaient autour d’eux leurs collègues universitaires – avec un clivage important ULB/UCL – est révolue.

Les cabinets se dépersonnalisent, prennent des noms de fantaisie (Eubelius et Lexcelis ont montré l’exemple en 2001), fusionnent avec des cabinets internationaux (le cabinet De Bandt devenu Linklaters, le cabinet Loeff Claeys Verbeke devenu Allen & Overy…).

Comme nous le verrons dans ce chapitre, le mouvement associatif des avocats est en constante et perpétuelle évolution, sans doute vers plus de professionnalisme et par ailleurs vers plus de dépersonnalisation. Doit-on le regretter ? Nous ne le croyons pas.

B. Qu’est-ce que la vision du cabinet ?

La vision définit la direction que souhaite prendre le cabinet. C’est l’occasion de préciser clairement ce que le cabinet veut atteindre comme objectifs à long terme. Avec cette vision, les associés fondateurs motiveront leurs collaborateurs et équipes de support. Définir la vision du cabinet consiste donc à définir ce que les associés veulent construire, où ils veulent aller. Ce projet commun sera mobilisateur non seulement pour tous les associés mais également pour tous les membres du cabinet.

Prenons un exemple vécu. Quatre associés et treize collaborateurs se retrouvent après le départ d’autres avocats avec deux options : soit rejoindre ensemble ou séparément un projet existant, soit démarrer un projet nouveau. La réponse a été : on reste ensemble pour devenir un cabinet d’affaires full service qui aura sa place dans l’alliance internationale dont le cabinet antérieur était membre et qui sera reconnu par les autres cabinets belges.

Ensuite, le cabinet, après avoir fusionné avec un autre cabinet bruxellois, se choisit une vision à long terme avec un objectif accrocheur dans lequel chaque membre peut se retrouver, qu’il soit avocat ou membre du personnel. Cela s’est traduit de manière plus concrète par « faire partie du top 10 en 2010 » pour devenir ensuite « assurer un avenir durable aux personnes qui composent le cabinet ».

En visitant quelques sites web de cabinets d’avocats, on peut trouver les visions suivantes :

« As an international law firm, our overriding goal is to work alongside our clients as a trusted adviser, providing the support they need to thrive in this dynamic economic environment. » ¹⁶

« Notre vision du métier d’avocat : prester un service juridique de qualité, exercer une mission de défense optimale, ce n’est pas pousser le client à la consommation. Le cabinet Altea est soucieux du meilleur intérêt du client, intégrant systématiquement, et dès l’entame d’un dossier, les incidences financières des options envisageables lors de l’élaboration d’une stratégie globale. » ¹⁷

« Établir une relation de confiance entre le client et son conseil est le leitmotiv qui a mené à une association entre avocats disposant d’une expérience dans différents domaines. Le choix du logo Forensis s’est imposé par référence à la reconnaissance dans la Rome antique aux sénateurs qui plaidaient les nobles et justes causes sur la place du forum. » ¹⁸

« Une organisation qui est le fruit exclusif d’une croissance interne et qui garantit une indépendance absolue, tel est le profil d’une société qui s’efforce de marier légèreté des structures administratives et performance des prestations. » ¹⁹

Comme le montrent ces exemples, il est parfois difficile de faire la distinction entre la vision et la mission du cabinet.

C. Qu’est-ce que la mission du cabinet ?

La mission du cabinet consiste à réfléchir à sa nature, à sa raison d’être, à son positionnement et à sa spécificité. Autant la vision va concerner les objectifs à atteindre – à long terme – par les associés et le cabinet, autant la mission va concerner les services à offrir aux clients. Par sa mission, le cabinet va définir la manière de réaliser sa vision.

Pour reprendre le premier exemple cité ci-dessus, comment définir la mission en fonction de la vision choisie « atteindre le