Oser la stratégie du succès pour votre association: Manuel à l'usage des petites et moyennes associations

Par Isabelle Goos

Osez le management dans le secteur associatif !

Aujourd’hui, la vision du management associatif a bien évolué. Les associations sont devenues des acteurs majeurs de la société contemporaine, en investissant de multiples champs d’actions (culture, sport, loisir, éducation, sciences, santé, social…), en développant une expertise dans de nombreux domaines (aide à la personne, handicap, environnement…), en générant un flux économique important.

Fruit de nombreuses lectures et expériences, ce livre ne se veut pas une vérité universelle devant mener à la gloire, mais bien une pierre à un édifice naissant :
- permettre simplement à d’autres « managers de l’associatif » tentant de ne pas se noyer dans l’ampleur de leur travail quotidien, de trouver quelques réponses directes, simples, efficaces à cette question essentielle « comment faire évoluer mon association dans le sens de ma mission en tenant compte de toutes les contingences actuelles ? » ;
- permettre simplement à d’autres « managers de l’associatif » de trouver un ouvrage que j’ai moi-même tant cherché tout au long de ces années !

Il « aura suffi » de faire converger toutes ces recherches vers une méthode adaptée aux spécificités du secteur associatif…
Il « aura suffi » d’OSER…

Ce guide pratique répond à toutes vos questions au sujet du management associatif !

À PROPOS DE L'ÉDITEUR

Depuis plus de 15 ans, Edi.pro, maison d’édition belge, publie des livres et des lettres d’informations à destination des professionnels (dirigeants de PME, cadres, gestionnaires, professions libérales, enseignants, étudiants,…). Distribué dans toute la francophonie, Edi.pro édite des ouvrages, papier et électronique, tant en français qu’en néerlandais. Le catalogue compte près de 250 titres rédigés par des spécialistes de terrain.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Ingénieur de formation, Isabelle Goos a débuté sa carrière dans le secteur marchand dans un domaine dont elle s'est très vite détournée pour s'orienter vers un milieu plus en phase avec ses valeurs, celui du non-marchand. Détentrice d'une licence spéciale en gestion du non-marchand, elle est aujourd'hui membre de l'ICIB (Association pour le Contrôle Interne) et consultante en gestion, stratégie et management dans le secteur associatif. Elle assure plusieurs formations dans ces domaines dont la thématique des tableaux de bord dans le certificat universitaire en gestion du non-marchand des ateliers des FUCAM.

• Langue: Français
• Éditeur: EdiPro
• Date de sortie: 28 oct. 2016
• ISBN: 9782511049853

Aperçu du livre

celle-ci ».

Chapitre 1

Oser

FIGURE 1 - OSER

Si vous tenez ce livre entre les mains, avec une attention plus ou moins soutenue, gageons que vous êtes de près ou de loin, impliqué dans le secteur associatif : bénévole… administrateur… salarié… membre… dirigeant, peu importe finalement !

Votre intérêt pour cette lecture nous laisse présager sans prendre de risques inconsidérés, que vous avez eu, avez encore ou aurez bientôt un rôle à jouer dans le développement de votre association.

Au risque d’oser un jugement peut-être un brin dérangeant, il nous faut admettre que la « professionnalisation » rapide du secteur associatif, aura laissé plus d’un dirigeant sur la touche !

Difficile de satisfaire, convaincre, rassembler toutes les parties prenantes : bénéficiaires, donateurs, organismes subsidiants, membres, personnel salarié, bénévoles,…, sans se perdre dans les méandres des jeux d’opposition de buts poursuivis tout en satisfaisant aux exigences légales, sociales, humaines, sociétales, …

Difficile d’appréhender ces nouveaux travailleurs forts de leurs devoirs mais aussi de leurs droits, poussés par le vent nouveau d’une jeune génération mieux formée aux défis de demain, habituée à la vitesse d’une société qui n’a plus le temps de prendre le temps et que l’on se doit de faire collaborer avec des acteurs bénévoles plus libres et impliqués par leurs seules valeurs.

Difficile d’intégrer tous ces nouveaux outils de management, que l’on se doit de maîtriser au risque d’apparaitre soi-même suranné, et pour lesquels on reçoit, grâce à des organismes de formations rodés aux messages marketing percutants « une information complète et pratique » en une journée, alors qu’il faudrait les 5 ans d’un master pour en comprendre les intérêts réels.

Difficile sûrement, mais pas impossible !

Nous allons revoir, ou voir des notions fondamentales pour un management de qualité, empruntées au secteur marchand et revisitées pour satisfaire aux spécificités du secteur associatif².

Accolés les uns aux autres, ces concepts vous donneront un fil conducteur pour mener à bien les actions que vous déciderez d’entreprendre avec vos collaborateurs, qu’ils soient bénévoles ou salariés.

Dans l’idéal et très humblement, j’espère évidemment que cette lecture ne plongera pas dans l’abîme des connaissances oubliées.

C’est pourquoi, pour y aider, j’ai opté pour un moyen mnémotechnique digne des plus grands : retenez tout simplement qu’il faut « OSER » :

O comme « Organisation » : définir sa mission, ses valeurs, son environnement, sa vision;

S comme « Stratégie » : déterminer les objectifs, la performance, les indicateurs clés de réussite;

E comme « Entreprendre » : passer de la pensée à l’action, de la stratégie à l’opérationnel, élaborer un tableau de bord adapté;

R comme « Réagir » : ajuster autant que nécessaire.

Enfin je manquerais à ma tâche de vouloir proposer un ouvrage le plus complet possible, si je ne parachevais toute cette construction par une solide fondation et un ciment sécurisant.

Nous appuierons donc nos assises sur le concept du management de la qualité totale, et assurerons la stabilité de l’ensemble par la connaissance du contrôle interne, respectivement en tout début et toute fin de notre apprentissage !

Sacré défi je vous l’accorde !

Prêt ?

Alors, OSONS

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2 Voir chapitre 2.

Chapitre 2

« Associatif »?

Le cheminement qui va être le nôtre dans les pages qui vont suivre n’est pas anodin.

S’approprier des « pratiques marchandes » dans une association sans but lucratif n’est pas sans danger : perte d’identité, perte de valeurs, gouvernance contestable … sont autant de récifs qu’il faut à tout prix éviter!

Mais pour pouvoir préserver le fondamental, encore faut-il le connaître.

Il serait plus qu’intéressant de s’assurer que notre champ d’étude est clairement défini pour chacun d’entre nous.

Le domaine associatif dispose en effet d’un large panel d’interprétations sur « le qui sommes-nous ? » et ce en fonction des interlocuteurs avec lesquels on échange.

Il y aura bien d’autres sujets de discussion dans la suite de l’ouvrage, essayons dès lors à tout le moins de nous accorder sur ces bases essentielles !

2.1 Comment définir le secteur associatif ?

Bravons la difficulté en prenant deux angles d’attaque différents mais bien-sûr intiment liés :

2.1.1 Le secteur associatif : son environnement économique

Quelques chiffres…

> L’emploi du secteur « non-marchand » dans son ensemble représentait 11,9 % de la totalité de l’emploi intérieur salarié belge en 2010³ (pourcentage qui représente pas moins de 446.000 salariés).

> Le secteur «non-marchand» contribue au PIB belge à hauteur de 5,5 %⁴.

> Le nombre total de bénévoles s’élève en 2014 à 1 800 000 personnes, soit 19,4 % de la population âgée de 15 ans et plus⁵.

J’aurais parié sans crainte sur le peu d’entre vous qui auraient osé évoquer ces statistiques à brûle-pourpoint tant il montre le poids considérable du secteur dans le paysage économique et politique belge.

Cette importance est somme toute assez méconnue et il est étonnant de voir comme peu d’entre nous sont capables de se positionner avec une certaine justesse dans l’économie globale.

Sans alourdir le propos, tâchons de clarifier quelques informations pertinentes dans cette matière.

Economiquement parlant, le secteur associatif est un sous-ensemble du secteur « Non-Marchand », que le Centre d’Economie Sociale de l’Université de Liège définit en ces termes :

«…au sens le plus général du terme, il se définit comme l’ensemble des producteurs qui cherchent à financer leur production autrement que par la vente et qui, en même temps, sont animés d’une finalité non lucrative.

Pour faire bref, on peut dire que ces producteurs ne suivent pas la logique du marché.

De ces producteurs, il arrive que l’on préfère ne retenir que ceux qui sont actifs dans certaines branches d’activités particulières, comme la santé, le social, la culture… »⁶

Trois critères à retenir donc :

l’absence de but lucratif ;

l’origine des ressources ;

la branche d’activités.

Le centre poursuit en ces termes pour définir le « producteur non-marchand » :

« On le définit le plus souvent comme un producteur qui recourt à d’autres ressources monétaires que le produit des ventes sur le marché.

Parmi les ressources dites « non marchandes», on distingue d’une part les ressources provenant de prélèvements obligatoires opérés par l’Etat (impôts) et donnant lieu à des mécanismes de financement public (subsides, primes à l’emploi, …) et d’autre part les ressources mobilisées sur une base volontaire (dons, cotisations, travail bénévole, …) ».

Nuançons toutefois le critère de « ressources », car il n’est pas rare dorénavant de voir une association combiner des activités de type marchandes et non marchandes.

On parle alors de « ressources mixtes » par rapport auxquelles il existe des critères objectifs permettant de maintenir (ou non) la qualification d’organisation non marchande⁷.

Bien entendu la notion du «sans but lucratif» prend tout son sens dans ce cadre.

La définition du SPF Justice ne peut être à ce titre plus limpide⁸ :

« Le but d’une société est d’enrichir ses membres. C’est une différence importante par rapport à l’association qui ne peut fournir d’avantage matériel à ses membres. Cela signifie que les membres d’une association ne peuvent pas recevoir des avantages qui proviennent des activités de l’association.

La notion d’avantage doit être interprétée au sens strict. Il s’agit d’un avantage patrimonial direct, de la distribution directe de sommes d’argent, de biens mobiliers, etc. Une association peut tirer des avantages de la réalisation de son objet social mais elle n’a pas le droit de les distribuer à ses membres. »

Il convient de compléter utilement ces propos en définissant un autre domaine très proche du « non-marchand » celui de l’économie sociale⁹ « qui regroupe des organisations qui se caractérisent également par une finalité non lucrative mais qui comprend aussi des producteurs marchands établis en coopératives tandis qu’elle exclut toute organisation publique.

Par producteurs marchands, on entend les producteurs qui vendent leurs biens et services à des prix couvrant au minimum 50% de leur coût de production. »

FIGURE 2 – NON-MARCHAND ET ÉCONOMIE SOCIALE

Le tableau ci-dessous devrait faciliter votre compréhension :

FIGURE 3 – SECTEUR NON-MARCHAND – ÉCONOMIE SOCIALE ET ASSOCIATIF EN BELGIQUE¹⁰

Le secteur du non-marchand est constitué des groupes 1 – 2 – 3 – 4

Le secteur associatif est constitué des groupes 1 – 2

L’économie sociale est constituée des groupes 1 – 2 – 5

Le sujet que nous allons traiter se réfèrera plus particulièrement au secteur associatif.

Cela n’empêche pas pour autant évidemment une appropriation possible aux autres secteurs.

Jusqu’ici, vous avez peut-être dû relire l’un ou l’autre paragraphe deux fois, mais j’espère que dans l’ensemble les choses vous paraissent si pas simples, en tout cas compréhensibles.

Il est évident que lorsque l’on définit un secteur d’économie, on y associe en général un modèle de fonctionnement économique.

Les choses risquent à présent de se compliquer un peu.

2.1.2 Fonctionnement économique : comment préserver les spécificités du secteur associatif

Faisons simple, très simple (mais pas trop simple), l’objectif ici n’étant pas de donner un cours d’économie mais de comprendre les enjeux et les implications des fonctionnements possibles pour le secteur associatif.

On oppose couramment dans les règles de fonctionnement économique trois catégories distinctes :

Le fonctionnement de « l’économie marchande » : défini par le principe de l’échange contre rémunération (on offre des marchandises à la demande sociale, et celle-ci en reconnaît l’utilité en l’achetant) et composée d’organisations actionnariales appartenant à des individus motivés par l’esprit d’entreprise individuel, une gestion patrimoniale des biens et/ou la recherche du profit ; on y associe souvent les mots « économie capitaliste », ce qui peut toutefois être réducteur.

Le fonctionnement de « l’économie publique » : défini par le principe de redistribution (une organisation politique prélève une part du produit de toute la société, et le redistribue selon des règles définies démocratiquement). On parle encore de l’économie Etatique.

Le fonctionnement de « l’économie sociale » : qui se défini par le principe de conciliation entre activité économique et utilité sociale.

Il serait assez confortable de penser que chaque secteur fonctionne dans son économie-type en disposant de règles de gouvernance bien établies.

Ce n’est malheureusement pas (plus) le cas… et c’est un euphémisme !

Le secteur de l’action sociale en est un bel exemple : longtemps attributaire très important des subventions de l’Etat en vue d’assurer des missions que celui-ci lui avait « sous-traitées », ce sous-secteur a vu ses ressources fondre comme neige au soleil, l’obligeant ainsi à changer son modèle de gouvernance.

Nombreuses sont les associations qui ont eu recours à des pratiques de marché, en maintenant (pour la plupart) le principe du but non-lucratif, mais déclenchant ainsi toute la polémique sur la