Gérer en allant à l’essentiel: Les indispensables réflexes

Par Didier Joris et Alain Piekarek

Une synthèse idéale pour faire de vous un manager indispensable à l'entreprise !

Si vous ne deviez lire qu’un seul livre de management, ce serait sans aucun doute celui que vous tenez en main. Vous disposez d’une formidable synthèse qui vous accompagnera dans la gestion de votre entreprise. Direct to the point, précis et concis, il concentre l’essence même de la vie de l’entreprise. A travers un fil conducteur qui vous emmène vers les indispensables réflexes, 50 fiches structurées clarifient votre vision dans 9 domaines (attitude personnelle, communication, contrôle, gestion financière et comptable, gestion du personnel, marketing, organisation générale, production, vente et achat). Voici donc un précieux vade-mecum qui vous guidera dans votre recherche d’une gestion plus simple et plus efficace.

Profitez de cet ouvrage de référence précieux et complet, composé de 50 fiches structurées qui clarifient votre vision de la gestion dans 9 domaines différents de manière simple et pratique !

EXTRAIT

Le rôle du dirigeant est principalement, sur base d’une stratégie clairement définie, de prévoir l’avenir en matière de produits/services et de rendre l’organisation, sur base de son potentiel, apte à relever les défis présents et futurs.
Le métier du dirigeant est de donner la direction et de prendre des décisions en les assumant totalement, sans tergiverser et sans déléguer ses propres responsabilités. Il arrête ainsi des choix en s’appuyant sur l’avis de ses collaborateurs et sur les diverses informations fournies entre autres par les tableaux de bord de gestion et la veille et/ou l’intelligence stratégique1. Les décisions qu’il prend respectent la stratégie approuvée par le conseil d’administration, ainsi que la mission et les valeurs de l’organisation.
En servant d’exemple, il répond au besoin de sécurité des acteurs internes et au besoin d’identification de la plupart d’entre eux. Le soin donné à son apparence et la préservation de sa réputation sont aussi des adjuvants au charisme personnel qu’il ne faut pas négliger.
Précision terminologique
Le terme de dirigeant peut prendre diverses dénominations telles que : responsable, directeur, chef, boss, manager, leader…
Si le sens implicite accordé à ces termes semble aller de soi, une différence doit être établie entre leader et manager, dénominations souvent usitées l’une pour l’autre tout comme d’ailleurs management et leadership. Une distinction existe cependant entre ces notions dont le fondement repose principalement sur le concept d’autorité.
Le concept d’autorité est fondamental dans l’art de diriger. L’autorité commence par l’acquisition et le développement de compétences propres à son métier. Elle repose aussi sur une manière claire, ferme et précise de s’exprimer.

• Langue: Français
• Éditeur: EdiPro
• Date de sortie: 29 mai 2019
• ISBN: 9782512010449

Aperçu du livre

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Introduction

Les indispensables réflexes… le retour à l’essentiel.

Dans un monde global où l’émotionnel tend à prendre le pas sur le factuel et où la complexité s’invite dans tous les domaines de la vie des organisations, la nécessité d’aborder les problématiques de gestion avec pragmatisme et simplicité s’impose plus que jamais.

Désormais, le choix de bonnes pratiques, de comportements adéquats et d’attitudes de bon sens se révèle absolument indispensable pour atteindre un niveau élevé d’efficience, tant individuellement qu’en groupe.

Ces pratiques, comportements et attitudes ont été répertoriés

dans cet ouvrage suivant cinquante thématiques et synthétisés pour chacune d’entre elles sous le vocable « indispensables réflexes ».

Le choix de ces thématiques relève de l’expérience professionnelle des auteurs en regard des domaines de gestion habituellement rencontrés dans les organisations au sens large, les principes énoncés pouvant en effet être transposés au-delà de l’univers de l’entreprise sensu stricto¹.

L’objectif est avant tout d’offrir une vue d’ensemble de chaque sujet abordé et des indispensables réflexes qui y sont associés, sans prétendre à une quelconque exhaustivité. Le but étant d’aller à l’essentiel de manière simple et pratique, le lecteur qui le souhaite disposera ici de bases pour approfondir si nécessaire les matières qui éveilleront en lui un intérêt particulier.

Chaque sujet a été validé et éventuellement étoffé des apports et remarques d’acteurs spécialisés et reconnus dans les domaines abordés. L’approche a également intégré les réflexions et interrogations pertinentes de nombreux étudiants ou participants à des séminaires de formation, ce lors d’une transmission de connaissances sujette à des échanges mutuellement enrichissants. Que tous soient ici remerciés.

C’est aussi dans une volonté de développement dynamique que s’inscrit cet ouvrage qui, dans le futur, pourra se voir complété d’expériences connexes d’un lectorat averti. Qu’il n’hésite pas à se manifester.

Même si une lecture exhaustive de ces pages peut être envisagée, conceptuellement ce livre est avant tout un vade-mecum. Son utilisation en ce sens doit contribuer à la recherche d’axes de réflexions et d’actions aux cadres et dirigeants d’organisations, petites ou grandes, que ce soit dans le domaine marchand ou non marchand.

Le vœu des auteurs est également que les étudiants en gestion bénéficient ici de l’expérience pratique de leurs aînés.

« Faire simple est probablement l’objectif le plus sophistiqué du monde. »

Steve Jobs

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1 Par commodité, des termes relatifs à l’univers de l’entreprise seront utilisés tels par exemple : clients, prospects, vente, stock...

Mode d’emploi

Chaque thématique est présentée en triptyque.

• « Ce qu’il faut garder à l’esprit » reprend les notions clés permettant de contextualiser le propos.

• « Les indispensables réflexes » s’attachent aux actions et/ou aux comportements estimés comme adéquats en regard du sujet abordé. On en dénombre un maximum de dix par thème.

• Une maxime illustre enfin chaque contenu traité et encourage la réflexion.

Chaque sujet est classé dans un domaine de gestion repris sous l’une des abréviations suivantes :

AP : attitudes personnelles

COM : communication

CONT : contrôle

FIN : gestion financière et comptable

PERS : gestion du personnel

MKT : marketing

OG : organisation générale

PROD : production

VA : vente et achat

En bas de page figurent les renvois à d’autres chapitres et à d’éventuelles sources bibliographiques.

Les réflexes de base

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Si chaque thématique de gestion possède des points d’attention qui doivent devenir, dans le chef des gestionnaires, des réflexes dans la conduite des affaires, il en existe qui, de manière générale et transversale, sont applicables à tous les domaines abordés dans cet ouvrage.

Ces points sont incontournables et à la base d’un fonctionnement harmonieux tant au plan global qu’au plan individuel.

Ces principaux réflexes généraux repris ci-dessous, tout comme d’ailleurs ceux de chaque thématique spécifique, peuvent être complétés par chacun et chacune en regard de sa propre expérience.

« Joie du penseur qui ne jardine que son lopin. »

Nietzsche

Les indispensables réflexes

1. Mettre le client au coeur des préoccupations de l’organi-

sation.

2. Respecter le fonctionnement hiérarchique en regard de l’organigramme et faire confiance aux personnes qui ont en charge une fonction, chacun se devant d’agir dans son seul domaine de compétence sans s’occuper de ceux qui ne relèvent pas de ses attributions.

3. Émettre des critiques constructives sur des dysfonctionnements de l’organisation qui touchent son domaine de compétence en proposant des pistes d’améliorations.

4. Émettre un avis motivé et objectif sur le fonctionnement d’autres départements n’impactant pas négativement son domaine de compétence, ce à la demande expresse de la hiérarchie, en évitant toute critique vis-à-vis des personnes et en restant aux faits.

5. Effectuer chaque action de manière productive et qualitative en gardant à l’esprit que les moyens de l’organisation sont limités, ce qui implique la recherche d’un retour maximum sur investissement de la composante temps, entre autres au travers de la délégation des tâches, mais pas celle des responsabilités.

6. Prendre du recul face aux situations et utiliser la règle 80/20 pour en saisir les enjeux et données essentielles, avec pour tout projet d’envergure, des scenarii b ou des positions de repli.

7. Analyser les échecs comme les réussites. En tirer des leçons et des plans d’action.

8. Former son personnel et se former de manière continue.

9. Demander des compléments d’information si nécessaire, jusqu’à totale compréhension, surtout lorsqu’on est confronté à une situation inhabituelle ou à un sujet qui n’appartient pas directement à son domaine de compétence.

10. Appliquer les indispensables réflexes tels que repris dans cet ouvrage.

AP - Attitude personnelle

L’art de diriger : management et leadership

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Le rôle du dirigeant est principalement, sur base d’une stratégie clairement définie, de prévoir l’avenir en matière de produits/services et de rendre l’organisation, sur base de son potentiel, apte à relever les défis présents et futurs.

Le métier du dirigeant est de donner la direction et de prendre des décisions en les assumant totalement, sans tergiverser et sans déléguer ses propres responsabilités. Il arrête ainsi des choix en s’appuyant sur l’avis de ses collaborateurs et sur les diverses informations fournies entre autres par les tableaux de bord de gestion et la veille et/ou l’intelligence stratégique¹. Les décisions qu’il prend respectent la stratégie approuvée par le conseil d’administration, ainsi que la mission et les valeurs de l’organisation.

En servant d’exemple, il répond au besoin de sécurité des acteurs internes et au besoin d’identification de la plupart d’entre eux. Le soin donné à son apparence et la préservation de sa réputation sont aussi des adjuvants au charisme personnel qu’il ne faut pas négliger.

Précision terminologique

Le terme de dirigeant peut prendre diverses dénominations telles que : responsable, directeur, chef, boss, manager, leader…

Si le sens implicite accordé à ces termes semble aller de soi, une différence doit être établie entre leader et manager, dénominations souvent usitées l’une pour l’autre tout comme d’ailleurs management et leadership. Une distinction existe cependant entre ces notions dont le fondement repose principalement sur le concept d’autorité.

Le concept d’autorité est fondamental dans l’art de diriger. L’autorité commence par l’acquisition et le développement de compétences propres à son métier. Elle repose aussi sur une manière claire, ferme et précise de s’exprimer.

Le manager, dont la traduction française pourrait être directeur, tient son autorité et son pouvoir d’une désignation hiérarchique tandis que le leader asseoit son autorité de la reconnaissance du groupe qui voit en lui un chef, un guide. Le français a emprunté ce mot à l’anglais, car il n’existe aucun terme dans la langue de Molière traduisant pleinement l’idée de leadership, qui comprend à la fois la notion de direction et de charisme.

Les différences entre ces deux profils peuvent être reprises synthétiquement sous la forme du tableau suivant² :

Un profil de leader n’est pas spécifiquement meilleur qu’un profil de manager. L’important est que ces deux éléments se retrouvent dans l’organisation, à des degrés divers, en fonction des spécificités ou du degré de maturité de l’activité. Ils doivent ainsi collaborer pour que, grâce à leur complémentarité, l’organisation puisse évoluer et relever de nouveaux défis.

Si un manager peut être un bon leader, il arrive que des leaders souffrent d’un manque de structuration dans leur approche. Il leur faut alors être encadrés pour offrir leur plein potentiel à l’organisation, sans conséquence néfaste pour l’avenir.

Les caractéristiques du leader

Le leader a une personnalité aux qualités particulières qui le porte à obtenir l’adhésion des autres à ses projets. Un vrai leader possède ainsi les caractéristiques suivantes :

• a une autorité naturelle ;

• est atypique et novateur ;

• s’engage avec une ambition passionnée ;

• est visionnaire et crée une vision partagée ;

• prend du recul par la réflexion ;

• décide en allant à l’essentiel ;

• est stratège, mais aussi homme de terrain, pragmatique ;

• garde son calme dans les moments de crise ;

• écoute et fait preuve d’empathie, ne cherchant pas à être aimé ;

• rassemble et mobilise grâce à sa capacité de communication ;

• intègre valeurs et éthique.

Le dirigeant idéal

Dans tous les cas, le dirigeant idéal qui dispose de la plus grande autorité est celui qui allie valeurs et compétence à sympathie et prestance. Il combinera donc les particularités liées au manager et celles liées au leader, ce à des degrés divers, en fonction de sa nature profonde, des circonstances et des personnalités qu’il rencontre. Dans une optique de transmission de la connaissance, il intégrera également les facettes de coach et de mentor apparues plus particulièrement ces dernières années.

Même si son tempérament le porte vers un style de management, il adaptera sa manière de diriger ses collaborateurs en fonction de ceux-ci.

Les styles de management

On distingue habituellement quatre styles de management :

Le style directif, axé sur la tâche et adapté aux collaborateurs débutants et aux personnes dont le comportement nécessite un contrôle.

Le style persuasif dont la base repose sur l’explication des attentes par rapport à la mission confiée.

Le style participatif qui a pour but de mobiliser tout un chacun au travers du partage des informations.

Le style délégatif, adapté aux collaborateurs capables de se gérer seuls avec une certaine autonomie, tout en acceptant le contrôle lié aux tâches qui leur sont confiées.

En fonction des styles de management et de la perception d’autrui se dégagent des types de dirigeants.

Il existe des dirigeants à tendance directive et d’autres à tendance participative, avec en parallèle des comportements plus axés sur la tâche ou sur la relation.

De nombreuses autres classifications existent, dont la distinction intéressante faite entre réalisateur, guide, organisateur, mobilisateur positif et mobilisateur négatif³.

Peu importe le mode de classement exact. À chacun son style. Aucun n’est meilleur qu’un autre. Tout dépend de l’organisation et de sa culture. L’important est que ce style soit en adéquation avec les besoins de l’organisation et sa phase de développement. Un manager de crise extrêmement directif sera vraisemblablement moins efficace dans une star up en pleine expansion.

« Aussitôt qu’un roi se relâche sur ce qu’il a commandé, l’autorité périt et le repos avec elle. »

Louis XIV

Les indispensables réflexes

1. Savoir faire preuve d’autorité et savoir dire non.

2. Écouter plus que parler.

3. Garder son calme et gérer ses émotions tout en accueillant et comprenant celles des autres.

4. Être courtois et ouvert en évitant toute familiarité.

5. Être juste et donc impartial.

6. Prendre des avis, mais savoir décider seul, même à l’encontre d’une majorité.

7. Assumer ses décisions et les expliquer si nécessaire, mais en se justifiant avec parcimonie.

8. Faire respecter ses décisions.

9. Reconnaître ses erreurs et admettre qu’autrui puisse aussi se tromper, mais sans accepter une répétition des mêmes fautes ou manquements.

10. Juger, après analyse, du bien-fondé de ses réactions en tant que manager et/ou leader.

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1 Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique.

2 « On becoming a leader » Waren Bennis Addison Wesley.

3 Yves Enrègle : Du Conflit à la motivation, Éditions d’Organisation.

La délégation

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Une saine délégation se fonde sur un descriptif de fonction précis⁴.

La délégation d’une tâche repose sur la définition exacte de son contenu et sur les objectifs attendus, dans un délai défini, avec un éventuel phasage des actions intermédiaires à réaliser.

Toute délégation impose des limites précises en regard de la tâche déléguée et des possibilités d’engagements juridiques ou financiers attribués au délégataire. Ces mêmes précautions s’appliquent également en cas de crises potentielles ou de situations d’urgence⁵.

Une délégation efficace sous-tend un contrôle