Les 4 Disciplines de l’Exécution

Par Chris McChesney, Sean Covey et Jim Huling

Les 4 Disciplines de l’exécution

Des solutions concrètes et éprouvées pour la réussite à long terme de votre entreprise. Pour les lecteurs qui ont aimé Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, de Stephen Covey, La 25e Heure, de Guillaume Declair, Bao Dinh, et Jérôme Dumont, et Le livre de la Jungle: Les secrets des meilleures startups pour prendre en main ta carrière, de Younes Rharbaoui et Annabelle Bignon: Les 4 disciplines de l’exécution est truffé de conseils pratiques, d’opinions d’experts et de témoignages d’entrepreneurs.

Pour une meilleure gestion du temps et l’amélioration des processus. Lorsqu’il s’agit de produire des résultats, un dirigeant peut exercer son influence sur deux aspects principaux: la stratégie (ou plan) et la capacité à exécutercette stratégie. Le tourbillon des activités urgentes nécessaires pour faire fonctionner les affaires au jour le jour dévore tout votre temps et toute l’énergie que vous devriez investir dans la mise en œuvre de votre stratégie. En s'appuyant sur des exemples concrets, Les 4 Disciplines de l’exécution permet au lecteur de déjouer les pièges.

De la planification à l’exécution. 4DX est une formule simple qui combine des éléments de théorie, des études de cas, et de nombreux exemples pratiques pour vous aider à mettre en œuvre vos priorités stratégiques, atteindre vos objectifs les plus importants, et bâtir un succès durable.

Des méthodes vérifiées pour la réussite en affaires. Les auteurs proposent une approche rigoureuse et structurée, pleine de bon sens, incluant les bonnes questions à se poser et les erreurs à éviter. Maîtrisez les outils et les méthodes 4DX pour prendre les bonnes décisions ! Cela favorisera votre réussite, quels que soient les objectifs visés.

En suivant les 4 disciplines, vous pouvez:

• vous concentrer sur ce qui est vraiment important;
• mettre en place les indicateurs de performance adéquats pour une meilleure prise de décisions;
• créer une structure de responsabilité.

• Langue: Français
• Éditeur: FranklinCovey
• Date de sortie: 15 juin 2019
• ISBN: 9781642501537

Chris McChesney

McCHESNEY est le Directeur Général de la Pratique de l’Exécution pour FranklinCovey et l’un des principaux développeurs des 4 Disciplines de l’Exécution. Pendant plus d’une décennie, il a supervisé le développement de ces principes pour FranklinCovey et a aidé à en faire cet organisme de consultants qui a permis d’atteindre une croissance extraordinaire dans de nombreux pays à travers le monde et influencé des centaines d’organisations.

Aperçu du livre

Efficacité des 4 Disciplines de l’Exécution

« À la place du top-down, de techniques de management basées sur le contrôle et héritées de l’ère industrielle, les 4 Disciplines offrent une certaine liberté, une approche connaissance-expérience-maturité pour l’exécution d’objectifs et de stratégies, une approche qui engage le cœur et l’esprit des gens vers un but commun différent de tout ce que j’ai déjà pu expérimenter. Un réel travail en profondeur ! »

– Stephen R. Covey, auteur de bestsellers pour le New York Times : Les 7 Habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent et de La troisième Alternative : Résoudre les problèmes les plus difficiles de la vie.

« Marriott a été fondée sur la philosophie Prenez soin de vos employés et ils prendront soin de vos clients. A travers les principes des 4 Disciplines de l’Exécution., nous avons été en mesure de donner à nos équipes un outil puissant pour rester concentrées sur ce qui est le plus important pour nous : L’expérience vécue par nos clients. Je recommande fortement ce livre pour tous ceux qui veulent obtenir des résultats ! »

– David Grissen, Président, Marriott International Inc., Amériques.

« L’État de Géorgie a obtenu un succès sans précédent à la suite de la mise en œuvre des principes énoncés dans les 4 Disciplines de l’exécution. Nous avons certifié des centaines de dirigeants qui ont appliqué ces disciplines dans tous leurs services, et ont obtenu des résultats sans précédent au niveau de leur service à la clientèle, l’amélioration de la qualité, et la réduction des coûts. Ces principes sont une nécessité pour n’importe quelle agence gouvernementale qui cherche à atteindre un niveau de performance international. »

– L’Honorable Sonny Perdue, Gouverneur de Géorgie, 2003-2011

« Les conseils pratiques des 4 Disciplines sur la définition d’objectifs et la mesure des performances s’appliquent aux équipes à tous les niveaux dans notre organisation. Plusieurs équipes ont appliqué cette approche intuitive afin de mieux s’impliquer, augmenter leur capacité de prendre des décisions et de se responsabiliser. »

– Dave Dillon, Président et Directeur Général, The Kroger Co.

« Nous croyons que les 4 Disciplines de l’exécution sont les clés de la croissance et de la réussite. Pendant des années, nous avons eu des difficultés à mobiliser l’attention de nos employés. Nous avons utilisé des tableaux de bord, des indicateurs de performance, et d’autres méthodes. Nous avons fini par adopter les concepts de tourbillon et OEI ! Quand vous aurez lu ce livre, vous ne regarderez plus jamais de la même façon le travail ou la vie ! »

– Danny Wegman, Directeur Général, Wegmans Food Markets, Inc., nº 1 sur la liste Fortune 2005 des « 100 Meilleures Compagnies pour lesquelles travailler ».

« Vous n’avez pas un problème de stratégie, vous avez un problème de direction ! Les 4 Disciplines de l’exécution vous expliqueront tout ce que vous devez savoir pour transformer vos objectifs primordiaux en réalité. Ce modèle simple et efficace est facile à comprendre, aisé à mettre en œuvre et produit des résultats. Je l’ai utilisé dans ma vie personnelle, avec ma famille, et dans mon organisation. Cela fonctionne ! »

– Richard Stock, Président et Chef des Opérations, Swift Transportation

« J’ai vu beaucoup de grands projets échouer à cause de l’incapacité de leurs initiateurs à faire la transition de la stratégie à l’exécution. Les auteurs ont ainsi développé un guide pratique adapté au monde réel, pour naviguer à travers les obstacles jusqu’à la réussite. Lors de la lecture de ce livre, je me suis répété encore et encore : « J’aurais voulu avoir ce livre il y a dix ans. »

– Terry D. Scott, Premier Maître dans la Marine, avril 2002 – juillet 2006, Retraité

« Peu de choses dans le monde des affaires sont plus difficiles à trouver que l’ensemble d’indicateurs simples sur lesquels chaque employé pourrait s’appuyer pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Les 4 Disciplines offrent une solution simple, une méthode qui fait appel au sens du commun pour aider à obtenir des résultats concrets. »

– Rob Markey, Associé, Bain & Company, et co-auteur de L’Ultime Question 2.0

LES 4 DISCIPLINES DE L’ÉXECUTION

© Tous droits réservés – 2019 par FranklinCovey Co.

Pour la traduction française :

Éditions Mango / Mango Publishing Group

Une Division de Mango Media, Inc. (Coral Gables, FL)

Mise à jour de la traduction :

Logan Masterworks (Miami, FL)

Édition originale

THE 4 DISCIPLINES OF EXECUTION

Free Press

Une Division de Simon & Schuster, Inc. (New York, NY)

NOTE AUX LECTEURS

Tous droits réservés. Toute reproduction, même partielle, du contenu, de la couverture ou des icônes, par quelque procédé que ce soit (électronique, photocopie, bande magnétique ou autre) est interdite sans autorisation par écrit des Éditions Mango.

Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’Auteur ou de ses ayants cause est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles L335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Dans certains cas, les gens ou les compagnies dont il est question dans ce livre sont des exemples dérivés des expériences de l’auteur, mais ne concernent pas une personne ou organisation particulière.

Le contenu vidéo (en anglais) est disponible en code Or ou au www.4dxbook.com. Des frais de messagerie et de stockage de données pourraient s’appliquer. Le contenu vidéo pourrait ne pas être disponible indéfiniment.

Pour informations écrivez à :

Franklin Covey Co.

2200 W. Parkway Blvd.

Salt Lake City, UT 84119 USA

Attention : [e-mail]

Pour des informations sur les rabais spéciaux sur les achats en gros, veuillez contacter les Éditions Mango: [e-mail]

Mango Publishing

Coral Gables

À Jim Stuart, notre ami et collègue et l’homme à l’origine de ce contenu, pour ton talent, ta vision, et ta passion pour la grande gestion. Que Dieu te bénisse dans tes nouvelles initiatives.

1946 - 2006

Table des Matières

Avant-Propos

Stratégie et exécution

Une lettre

Le vrai problème de l’exécution

Section 1

Les 4 Disciplines de l’exécution (4DX)

Discipline 1 :

Concentrez-vous sur l’Extrêmement Important

Discipline 2 :

Agissez sur les indicateurs prédictifs

Discipline 3 :

Créer un tableau de bord percutant

Discipline 4 :

Créez une cadence de responsabilisation

Section 2

Instaurez les 4DX au sein de votre équipe

À quoi s’attendre ?

Instaurez la Discipline 1 :

Concentrez-vous sur ce l’Extrêmement Important

Instaurez la Discipline 2 :

Agissez sur les indicateurs prédictifs

Instaurez la Discipline 3 :

Créer un tableau de bord percutant

Instaurez la Discipline 4 :

Créer une cadence de responsabilisation

Section 3

Instaurez les 4DX au sein de votre organisation

Les conseils des plus grands

Recentrer l’organisation sur ce qui compte vraiment

Développez les 4DX dans la totalité de l’organisation

Foire aux Questions

Les 4DX dans la vie personnelle

Et maintenant ?

Remerciements

Les auteurs

Notes

Avant-Propos

« Dans le cadre des décisions stratégiques qu’exige tout changement organisationnel, Les 4 Disciplines de l’exécution proposent bien plus que de simples théories. Les auteurs expliquent non seulement le quoi, mais aussi le comment d’une mise à exécution efficace. Ils mettent en exergue de nombreux exemples d’entreprises qui ont employé la méthode prescrite, non pas une fois, mais à maintes et maintes reprises. C’est un livre indispensable à tout gestionnaire ! »

—Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, et auteur de The Innovator’s Dilemma

Andy Grove, qui a contribué à fonder Intel et a ensuite dirigé l’entreprise pendant des années à titre de PDG, m’a inculqué des leçons extraordinaires. L’une de ces leçons, je l’ai apprise à une réunion au cours de laquelle Andy et plusieurs de ses cadres directs organisaient le lancement de leur microprocesseur Celeron. J’étais présent à titre de consultant. La théorie de la rupture technologique avait identifié une menace pour Intel. Deux compagnies (AMD et Cyrix) avaient pris d’assaut le marché bas de gamme du microprocesseur, en vendant des puces beaucoup moins chères aux entreprises qui fabriquaient des ordinateurs d’entrée de gamme. Après s’être emparés d’une importante part de marché, ils avaient commencé à gravir les échelons. Intel devait réagir.

Au cours d’une pause dans la réunion, Grove me demanda : « Que puis-je faire ? »

Je répondis aussitôt qu’il lui fallait définir une autre unité opérationnelle, autonome et dotée d’une structure de direction différente et de sa propre force de vente.

Andy me répondit du ton bourru que je lui connaissais bien : « Vous êtes un universitaire d’une grande naïveté. Je vous demande comment faire, et vous me dîtes quoi faire. »

Il marmonna quelques jurons et dit : « Je sais ce que je dois faire. Je ne sais pas comment le faire. »

Je me suis senti dans mes petits souliers, penaud. Grove avait raison. J’étais en effet un universitaire naïf. Je venais de lui montrer que je ne connaissais pas la différence entre le quoi et le comment.

En rentrant à Boston, je me demandai si je devrais changer l’orientation de mes études universitaires et tenter de développer une théorie du « comment. » Je finis par rejeter l’idée cependant, parce que la mise en point d’une telle théorie me paraissait inconcevable.

Je continuai donc à concentrer mes recherches sur le « quoi » des affaires – ce que nous appelons stratégie – et les résultats furent très fructueux. La plupart des chercheurs, des consultants et des auteurs nous offrent chacun une vision statique des questions stratégiques : un aperçu des technologies, des entreprises et des marchés. Ces différents aperçus décrivent, à un moment spécifique dans le temps, les caractéristiques et les pratiques des entreprises performantes, par rapport aux entreprises en difficulté ; ou celles des dirigeants qui réussissent mieux que d’autres à ce moment donné. Explicitement ou implicitement, ces aperçus affirment que si vous voulez être aussi performant que les grands dans un domaine donné, vous devez faire ce que font les grands.

Mes collègues et moi avons évité de compter un peu trop sur ces aperçus. Au lieu de cela, nous nous sommes penchés sur les « films » eux-mêmes pour étudier les différentes stratégies utilisées par les grands. Dans cette métaphore, il ne s’agit nullement de films classiques à l’affiche au cinéma, des films issus de l’imaginaire d’un producteur et d’un scénariste. Les films hors-normes que nous faisons à Harvard sont axés autour de « théories ». Ils décrivent ce qui provoque les choses et pourquoi. Ces théories constituent le « scénario » et, contrairement à celui des films de cinéma qui sont faits de suspense et d’intrigue, le déroulement de nos films est parfaitement prévisible. Vous pouvez remplacer les stars de nos films (différents acteurs, différentes entreprises et industries) et revoir le film. Vous pouvez même choisir les rôles joués par chacun des acteurs. Cependant, puisque les scénarios de ces films sont basés sur les théories de la causalité, le résultat de toute action est toujours parfaitement prévisible.

Ennuyeux ? Probablement, pour ceux qui cherchent à se divertir. Mais pour les gestionnaires, qui doivent à tout prix savoir si leur stratégie (le quoi de leur labeur) est bonne ou mauvaise, obtenir cette certitude est clé. Parce que la théorie est le « scénario », vous pouvez rembobiner le film et revoir le passé en boucles, si vous le souhaitez, pour comprendre dans une certaine mesure les relations de cause à effet et le pourquoi. Une autre caractéristique des films de ce genre, c’est que vous pouvez également voir l’avenir – avant qu’il ne se produise réellement. Vous pouvez modifier vos plans, en fonction des différentes situations possibles, et voir dans le film ce qui pourrait en découler.

Sans me vanter, je crois qu’il est juste de dire que nos recherches sur la stratégie, l’innovation et la croissance ont aidé tous les gestionnaires qui ont lu et compris nos théories, ou « films » ; nos lecteurs ont su mettre en place une stratégie plus efficace pour une réussite plus durable.

Ce qui reste est le « comment » de la gestion d’une entreprise en période de changement. Ce « comment » a été étudié de façon minimale… jusqu’à la parution de ce livre.

La raison pour laquelle une recherche approfondie sur le « comment » a mis si longtemps à aboutir, c’est qu’une telle recherche exigeait une échelle différente. Les théories sur la causalité de la stratégie (le « quoi ») découlent ordinairement de l’étude en profondeur d’une société, comme ce fut le cas avec mon étude axée sur le lecteur de disque. En revanche, dans le cadre du changement stratégique, la question du « comment » se pose constamment au sein des entreprises. L’élaboration d’une théorie du « comment » ne permet d’étudier ce phénomène qu’une seule fois au sein d’une seule société. Vous ne pouvez pas donner des aperçus du « comment. » Au contraire, vous devez l’étudier en détail, en profondeur, encore et encore, pendant des années, au sein de nombreuses entreprises. L’ampleur de cette initiative est la raison pour laquelle, tout comme d’autres universitaires, j’ai longtemps fait fi du « comment » du changement stratégique. Nous ne pouvions tout simplement pas y arriver. La réalisation de telles études exigeait une remise en perspective, une certaine vision, et une société de taille telle que FranklinCovey.

C’est ce qui explique l’enthousiasme que me crée la publication de ce livre. Ce n’est pas un livre plein d’anecdotes sur les entreprises ayant connu un certain succès à une certaine époque. Le livre contient plutôt une théorie de la causalité du « comment » pour une mise à exécution efficace. Les auteurs ne nous ont pas donné des aperçus de la mise en exécution, mais des films – des films que nous pouvons rembobiner et revoir en boucle, et dans lesquels (en tant que gestionnaire) vous pouvez intégrer votre société et vos salariés comme s’ils en étaient les acteurs. Et vous pouvez regarder votre avenir avant qu’il n’émerge. Ce livre est dérivé de l’étude en profondeur de nombreuses entreprises qui ont déployé, au fil du temps, de nouvelles façons de faire le « comment », un magasin à la fois, un hôtel à la fois, un service à la fois.

J’espère que vous apprécierez ce livre autant que moi.

—Clayton Christensen,

Harvard Business School

Stratégie et exécution

Lorsqu’il s’agit de produire des résultats, un dirigeant peut exercer son influence sur deux aspects principaux : votre stratégie (ou plan) et votre capacité à exécuter cette stratégie.

Arrêtez-vous un instant et posez-vous cette question : Lequel de ces deux aspects représente un défi de taille ? Est-ce la création d’une stratégie, ou plutôt sa mise à exécution ?

À chaque fois que cette question est posée aux dirigeants, n’importe où dans le monde, la réponse se fait immédiate : « la mise à exécution ! »

Maintenant, posez-vous une deuxième question : Si vous avez une maîtrise en gestion, ou avez pris des cours de gestion des affaires, qu’avez-vous le plus étudié : la mise à exécution ou la stratégie ?

Quand nous posons cette question aux dirigeants, la réponse, une fois de plus, est immédiate : « la stratégie ! »

Il n’est peut-être pas surprenant que l’aspect le moins étudié soit aussi le plus difficile pour les dirigeants.

Après avoir travaillé avec des milliers de dirigeants et d’équipes dans toutes sortes d’industries, ainsi que dans des écoles et organismes gouvernementaux du monde entier, voici ce que nous avons appris : après avoir décidé quoi faire, le plus grand défi consiste à convaincre les autres de mettre cette vision à exécution avec le niveau d’excellence dont vous avez besoin.

Pourquoi la mise à exécution est-elle aussi difficile ? Après tout, si la stratégie est claire et que vous-même, en tant que dirigeant, en êtes à l’origine, ne serait-il pas tout naturel que votre équipe parvienne à la mettre en pratique ? La réponse : Non. Il est fort probable que votre propre expérience vous l’ait déjà prouvé et, ce, à plusieurs reprises.

Ce livre est la vision la plus percutante et la plus pratique issue de notre apprentissage. En le lisant, vous découvrirez un ensemble de disciplines qui ont été accueillies et mises en application par des milliers de dirigeants et des centaines de milliers de travailleurs de première ligne, leur permettant d’obtenir des résultats extraordinaires.

Une lettre

En remarquant une réunion de trois heures sur mon calendrier ce jour-là, je me sentis abattu. En tant que nouveau Vice-président de la filiale américaine d’Eli Lilly et Compagnie, j’étais débordé. Mais étant donné que l’un de mes directeurs dirigeait la reunion, je décidai d’y assister.

C’est une décision que je ne regretterai jamais puisque, dès les premières minutes de la réunion, je réalisai que j’assistais à quelque chose de spécial. Une équipe présentait son rapport sur des résultats remarquables obtenus par l’application d’une nouvelle méthode : les 4 Disciplines de l’exécution. Ces individus avaient non seulement atteint leurs objectifs, ils se comportaient et s’exprimaient comme de vrais gagnants, le torse bombé et la tête haute. En tant que gestionnaire, je voulais obtenir, moi aussi, ces résultats ; mais plus important encore, je voulais que cette mentalité devienne celle de toute la compagnie.

Nous lançâmes les 4 Disciplines à travers notre unité de gestion de la santé, visant deux objectifs essentiels : augmenter considérablement l’accès du client à nos médicaments tout en améliorant la rentabilité nette. À noter qu’au cours de cette même période, une importante initiative visait à réorganiser Lilly pour des opérations plus efficaces ; nous avions donc choisi un contexte très difficile pour créer une mobilisation. En fin de compte, nous dépassâmes nos deux objectifs tout en créant une marge importante, mais ces résultats ne furent pas notre plus grande réussite.

Notre plus grande réussite fut le renforcement de notre culture d’excellence par une plus grande mobilisation de nos équipes. Au cours d’une période de forte demande, alliée à une réorganisation et à des changements importants, la mobilisation des employés augmenta.

Je repense souvent à ma décision d’assister à cette première réunion et à notre parcours vers la création non seulement d’excellents résultats, mais également d’une culture de performance. Dans mon cas, ce fut une décision charnière, une de celles qui ont changé pour toujours ma façon de diriger.

Alex Azar

Président, Lilly USA, LLC

Le vrai problème de l’exécution

B. J. Walker était confronté au plus grand défi de sa carrière. En tant que nouvelle Commissaire aux Ressources humaines pour l’état américain de la Géorgie en 2004, elle constatait que ses vingt mille employés étaient complètement démoralisés. En cinq ans, le ministère avait épuisé six commissaires et était dans la mire des médias, en raison du nombre de décès et d’accidents impliquant des enfants confiés aux soins de l’état.

Pendant des mois, ses employés avaient travaillé dans la crainte constante de commettre une erreur, ce qui n’avait fait que nuire à leur productivité et causé le plus grand des retards dans tout le pays. B. J. Walker cherchait à ramener une vision claire et à réorienter son équipe car elle savait que le temps passait. Étonnamment, moins de dix-huit mois plus tard, B. J. et son équipe avaient réduit les cas de récidive de maltraitance de 60 %.

•••

L’un des hôtels à proximité du siège de Marriott International, le Marriott Bethesda, voulait améliorer ses mesures du rendement, un effort amplifié par la proximité du siège de l’entreprise. Disposant d’un budget de 20 millions de dollars, le Directeur Général Brian Hilger, son équipe et les propriétaires de l’hôtel travaillèrent en collaboration pour effectuer bon nombre de rénovations, parmi lesquelles les chambres, un hall impressionnant et un nouveau restaurant – des améliorations essentielles pour les clients. Les résultats furent spectaculaires : L’hôtel avait une allure fantastique. Cependant, selon les clients, le rendement n’avait toujours pas atteint le niveau désiré … pas encore.

La deuxième partie de l’équation reposait sur l’interaction entre les employés et les clients et leur performance à l’hôtel – une stratégie qui dépendait d’un changement de comportement.

Après un an, Brian et son équipe célébraient fièrement pour avoir remporté le taux le plus élevé de satisfaction des clients de l’histoire de l’hôtel. Comme le disait Brian, « Tous les vendredis, je redoutais les résultats de toute nouvelle étude de satisfaction. Maintenant, j’ai hâte d’arriver au bureau le vendredi matin. »

•••

Ces histoires de différentes sources (Eli Lilly, l’État de Géorgie, et le Marriott) peuvent sembler très différentes les unes des autres. Tel n’est pourtant pas le cas. Pour chacun de ces dirigeants, l’enjeu était essentiellement le même. Tout comme la solution. Leur défi commun ? La mise à exécution d’une stratégie qui exige un changement important dans le comportement humain – le comportement d’un grand nombre, voire de la totalité des membres de l’équipe ou de l’organisation. Leur solution commune ? L’implantation systématique des 4 Disciplines de la mise à exécution (4DX).

Tous les dirigeants sont aux prises avec ce défi, même s’ils n’en ont pas conscience. Si vous dirigez des personnes en ce moment, vous essayez probablement de les amener à changer certains aspects de leurs activités. Que vous dirigiez une petite équipe ou une grande entreprise, une famille ou une usine, un résultat concret n’est possible que dans la mesure d’un changement de comportement. Pourtant, pour réussir, vous aurez besoin de plus que leur simple adhésion ; vous aurez besoin de leur mobilisation. Tout leader le sait : faire naître l’élan du cœur et l’engagement de l’esprit (le genre d’engagement qui dure) n’est pas facile.

Nous avons mis en œuvre les 4 Disciplines plus de 1 500 fois avant d’avoir été à même d’écrire ce livre. Pourquoi ? Parce que nous voulions mettre les 4 Disciplines à l’épreuve et les améliorer dans le cadre de centaines de difficultés réelles, comme celles rencontrées par Alex Azar, B. J. Walker et Brian Hilger.

Lorsque vous mettez à exécution une stratégie qui exige un changement de comportement durable, vous faites face à l’un des plus grands défis de leadership qui puisse exister. Avec les 4 Disciplines de l’exécution, il ne s’agit pas de jouer avec une théorie intéressante ; il s’agit de mettre en œuvre un ensemble de pratiques éprouvées qui relèvent le défi à tous les coups.

LE VRAI DÉFI

Certains parlent de stratégie ; d’autres d’objectif, ou tout simplement d’effort d’amélioration. En tout cas, toute initiative menée par un responsable pour que son équipe ou son organisation aille vers l’avant s’insère dans l’une de ces deux catégories : la première nécessite un trait de plume ; la seconde exige un changement de comportement.

Les stratégies « trait de plume » sont celles que vous pouvez exécuter en donnant tout simplement un ordre ou une autorisation. En bref, si vous avez de l’argent et occupez une position de pouvoir, vous pouvez les concrétiser. Peut-être s’agit-il d’un important investissement en capital, d’un changement dans le système d’indemnisation, d’un remaniement des rôles et des responsabilités, d’un nouveau recrutement, ou d’une nouvelle campagne publicitaire. Il est vrai que la mise à exécution de ces stratégies peut requérir une certaine planification, un consensus, du courage, des idées et de l’argent, mais vous savez qu’en fin de compte, elles se réaliseront.

Les stratégies visant un changement de comportement sont très différentes des stratégies « trait de plume ». Vous ne pouvez pas tout simplement ordonner qu’elles soient mises en application ; leur exécution suppose que les individus (souvent nombreux) fassent quelque chose de différent. Et si vous avez déjà essayé de faire que des personnes changent leurs habitudes, vous savez combien cela est difficile. Changer vous-même est déjà bien assez difficile.

Exemples de mouvements stratégiques qui nécessitent des changements de comportement en contraste avec ceux qui peuvent être exécutés d’un trait de plume.

Par exemple, il se pourrait que vous vouliez que tous vos employés saluent, dans les trente premières secondes, chacun des clients qui entre dans le magasin, que vos vendeurs utilisent tous le nouveau système CRM, ou que votre équipe de développement de produits collabore avec l’équipe marketing. Si vous êtes Alex Azar ou B. J. Walker, vous faites peut-être face à la révolution de routines réfractaires, établies depuis des décennies. Un grand défi !

Il arrive souvent qu’on emploie des stratégies « trait de plume » qui, une fois approuvées, demandent d’importants changements de comportement.

Notre collègue Jim Stuart a résumé ce défi comme suit : « Pour atteindre un objectif que vous n’avez jamais atteint auparavant, vous devez commencer à faire certaines choses que vous n’avez jamais faites auparavant. » Il pourrait s’agir d’une nouvelle approche de vente, d’un effort pour améliorer la satisfaction, d’une meilleure gestion de projets, ou du respect d’un nouveau procédé de fabrication. Si cela exige que les gens fassent quelque chose autrement, vous êtes en train d’entamer une stratégie de changement de comportement et la tâche ne sera pas facile.

Ne vous êtes-vous jamais retrouvé en route pour le travail, grommelant quelque chose du genre « pour l’amour du ciel, ne