Améliorer la gestion du changement dans les organisations: Vers de nouvelles connaissances, stratégies et expériences

Par Nathalie Lemieux et Martin Lauzier

Les organisations d’aujourd’hui sont appelées à entreprendre de nombreux changements simultanés, complexes et de grande envergure. Parallèlement, une idée revient invariablement dans le discours des spécialistes du sujet, soit que ces changements n’entraînent pas toujours les résultats escomptés et présentent en plus des effets néfastes pour les individus qui les vivent. Ces difficultés s’expliquent notamment par le faible degré d’appropriation des destinataires ou par le caractère parfois intuitif des interventions liées à la gestion du changement.

Dans le but de renouveler notre conception des principes de la gestion du changement et d’améliorer notre compréhension des mécanismes qui la régissent, le présent ouvrage tente de répondre aux questions suivantes: Quelles sont les tendances qui façonnent ce champ d’études et d’intervention? Quelles sont les nouvelles stratégies de gestion du changement et quelles en sont les retombées possibles? Quels effets ont ces transformations sur le vécu des acteurs du changement?

Les auteurs offrent plusieurs éléments de réponse à ces questions afin de contribuer à la recherche dans ce domaine et à l’accroissement des connaissances, et de faciliter le transfert vers les milieux de la pratique. Pour ce faire, ils font ressortir trois aspects, soit les nouveaux sujets qui caractérisent l’évolution de cette discipline, les nouvelles connaissances qui améliorent sa pratique ainsi que les récentes expériences qui illustrent la façon dont les acteurs vivent le changement.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 3 déc. 2019
• ISBN: 9782760550438

Aperçu du livre

Introduction

Aujourd’hui plus que jamais, les organisations sont appelées à changer. Les changements auxquels elles doivent s’adapter les obligent à repenser leurs façons de faire, ce qui bouscule les attitudes et comportements de leurs membres, ainsi que la culture organisationnelle. Tour à tour, les organisations se lancent dans la grande valse du changement, une valse dont le rythme s’accélère et s’intensifie au fil des années, et nul ne saurait en prévoir la fin!

Bien que le changement ne soit pas un phénomène nouveau, force est de constater que les organisations d’aujourd’hui sont appelées à intégrer de nombreux changements simultanés, complexes et de grande envergure. Ne laissant personne à l’abri, cette tendance produit plusieurs effets sur les différents acteurs touchés par ces transformations. À cet égard, les récents travaux dans le domaine montrent que si les employés et les gestionnaires ne sont pas accompagnés et bien préparés à vivre ces multiples changements, il peut en résulter des attitudes défensives, de la résistance, du stress, du cynisme organisationnel, ainsi que bien d’autres comportements contre-productifs. Parallèlement, ces travaux soulignent aussi que les destinataires sont souvent négligés tout au long du projet de changement et insistent sur la pertinence de les considérer tout au long du processus (c’est-à-dire de la période d’éveil à celle de la ritualisation), et ce, afin d’assurer la pérennisation du changement au sein de l’organisation.

Afin de surmonter ou d’éviter ces difficultés, les approches dans le domaine de la gestion du changement sont de plus en plus orientées vers la collaboration, le dialogue, l’agilité et l’innovation. Or, la force des organisations d’aujourd’hui en matière de gestion du changement réside plutôt dans leur capacité à adapter leurs pratiques passées, et ce, afin de mieux tirer profit de leur potentiel lors d’interventions dans un environnement défini comme volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA).

Considérant ce qui précède, l’objectif de ce livre est de présenter de nouvelles connaissances, pratiques et expériences qui ont contribué à enrichir le paysage de la gestion du changement au cours des quelques dernières années. Les chapitres compris dans cet ouvrage sont organisés en trois grappes, à la fois complémentaires et distinctes, chacune constituée de quatre chapitres. Ces grappes traitent successivement des tendances modernes qui façonnent le champ d’études (chapitres 1 à 4), des stratégies de gestion du changement et de leur évolution (chapitres 5 à 8), ainsi que des expériences que vivent les différents acteurs touchés par le changement (chapitres 9 à 12).

La première grappe aborde des thèmes comme les grands déterminants de l’évolution de la gestion du changement comme champ d’études, la quatrième révolution industrielle, la notion d’«entreprise libérée», ainsi que la prise de décision éthique en contexte de changement. Le chapitre de Rondeau et Lemieux vient compléter les exercices de classifications passées (le classique Contenu-Contexte-Processus-Résultats) par de nouvelles façons de considérer les déterminants du changement. En outre, les auteurs proposent d’étudier le changement selon quatre perspectives: processuelle, équivoque, orientée objet et interprétative. Le chapitre de Battistelli et Odoardi traite quant à lui des transformations qui bouleversent actuellement les milieux organisationnels en mettant l’accent sur les effets qu’entraînent la quatrième révolution industrielle et les innovations technologiques. Pour leur part, Fox et Pichault explorent le processus de libération de l’entreprise. Mobilisant la théorie de l’acteur-réseau, ces auteurs décrivent une étude de cas réalisée dans le secteur public belge, un contexte où la forte influence syndicale constitue une réalité souvent négligée par les partisans de l’entreprise libérée. Enfin, le chapitre de Lemieux, Cherré, Hervieux et Comeau-Vallée s’intéresse à la prise de décision éthique en contexte de changement. Cette contribution illustre d’abord les dilemmes éthiques que posent les situations ambiguës dans un tel contexte. Elle montre ensuite comment il est possible de mieux les appréhender en contexte de changements multiples à travers le regard des gestionnaires.

La deuxième grappe regroupe des contributions qui s’intéressent à l’évolution des pratiques en matière de gestion du changement. Les façons de conscientiser les acteurs organisationnels à l’exercice du changement, le recours aux modèles agiles, les changements culturels ou encore l’usage que font les praticiens des connaissances scientifiques sont au nombre des sujets traités. Le chapitre de Lauzier, Annabi, Lafrenière-Carrier et Mbani Atangana examine la phase d’éveil (ou décristallisation), qui mène à reconnaître les certitudes et les incertitudes propres à la réalisation de cette phase, aussi bien que les conditions favorables à son accomplissement. Le chapitre d’Autissier et Vandangeon-Derumez, pour sa part, discute des modèles agiles et souligne les nouveaux enjeux de la conduite du changement. Ancrés dans un paradigme expérientiel, les auteurs proposent un modèle qui privilégie des boucles d’expériences et d’apprentissages multiples afin de développer la capacité à changer de l’organisation. Laberge, Lauzier et Durivage, pour leur part, présentent les résultats d’une recherche-action ayant permis de faciliter un changement de culture au sein d’une municipalité du Québec. Sur la base de leur exercice, les auteurs proposent des leçons visant à guider les travaux de recherche futurs et les interventions sur la conduite de changements culturels. Enfin, le chapitre de Lauzier, Lemieux, Montreuil et Nicolas jette un regard critique sur l’usage des connaissances scientifiques par les praticiens, lequel permet de relever les facteurs qui limitent l’utilisation pratique des connaissances issues de la recherche.

La troisième grappe se concentre sur le rôle et l’expérience des différents acteurs vivant le changement. Ces contributions abordent, entre autres, les thèmes de la résistance et du cynisme relativement au changement, du rôle des leaders en contexte de tensions et de contradictions, ainsi que celui de la communication en temps de changement. Le chapitre de Foucher propose un cadre intégrateur des recherches sur les destinataires des changements dirigés et en rupture, un type de changement qui a été le sujet de nombreuses recherches et qui est toujours d’actualité, entre autres pour les transformations technologiques et structurelles. La contribution de Nadeau-Leclerc et Lemieux, quant à elle, traite du cynisme en analysant celui-ci du point de vue des gestionnaires et des employés impliqués dans des projets de changements successifs. En outre, les auteures de ce chapitre élaborent un modèle qui propose des pratiques de gestion pour prévenir le cynisme, ou encore pour intervenir dans un contexte où celui-ci est présent. Fondé sur les nouvelles approches en matière de leadership, le chapitre de Roch propose une analyse des caractéristiques requises par les leaders pour assurer leur rôle dans un contexte empreint d’incertitudes et d’ambiguïtés. L’auteure présente le concept de «création de sens» et certaines activités comme des leviers utiles pour réduire les tensions et les contradictions. Enfin, le chapitre proposé par Grosjean, Matte et Ivanov traite de la dimension constitutive de la communication en contexte de changement organisationnel. Pour illustrer leur propos, les auteurs prennent appui sur une recherche ethnographique menée auprès de l’organisation Médecins sans frontières (MSF).

Dans ses différents chapitres, l’ouvrage suggère aux lecteurs un renouvellement des connaissances, des pratiques et des expériences en gestion du changement. Il semble plausible qu’une lecture de chacune des contributions permettra, et ce, tant aux praticiens qu’aux chercheurs, de trouver l’inspiration pour mener leurs interventions ou orienter leurs travaux de recherche futurs.

CHAPITRE 1 /

Des réflexions sur l’évolution de la connaissance en changement organisationnel

Alain Rondeau et Nathalie Lemieux

Idées centrales de ce chapitre

1Les connaissances en changement organisationnel sont régulièrement synthétisées sous la classification Contenu-Contexte-Processus-Résultats issue notamment des travaux d’Armenakis et Bedeian (1999). Prenant appui sur divers travaux récents en changement organisationnel, ce chapitre vient enrichir les éléments de cette classification en proposant quatre perspectives contemporaines d’analyse du changement organisationnel: la perspective spécifiquement processuelle, la perspective fondée sur l’équivoque, la perspective orientée objet et la perspective interprétative.

2Bien que l’on reconnaisse l’importance de bien comprendre les acteurs et les forces en présence lors d’un changement, la perspective spécifiquement processuelle renforce le caractère dynamique, complexe et imprévisible du changement organisationnel, et incite les chercheurs à inclure le temps comme variable critique d’un bon diagnostic.

3La perspective fondée sur l’équivoque met un accent neuf sur la multiplicité et la diversité des sources d’influence d’un changement, et milite en faveur de l’utilisation de dispositifs plus sophistiqués pour comprendre adéquatement le contexte.

4La perspective orienté objet dénote qu’il n’est pas suffisant de maîtriser le processus de changement pour fournir un accompagnement: il faut aussi posséder une compétence propre à l’objet du changement pour être en mesure de mobiliser de nouvelles connaissances, de contribuer de façon légitime à la solution même qu’apporte le changement déployé.

5La perspective interprétative démontre l’importance de soutenir spécifiquement l’effort identitaire de tous les acteurs en mettant de l’avant la différence entre la transition (caractère formel et objectif) et la transformation (réinterprétation subjective des aspects identitaires).

Le champ d’étude en gestion du changement constitue l’une des plus importantes productions documentaires en management avec au-delà de 27 000 titres publiés sur le sujet depuis 1957, et plus de 21 000 pour la seule période de 1998 à 2010 (Johnson, 2013). Pourtant, force est de constater que cette connaissance n’évolue pas de façon systématique et ordonnée, mais plutôt comme une vaste mosaïque qui progresse dans toutes les directions à la fois. Aujourd’hui, de nouveaux enjeux monopolisent l’évolution des pratiques et de la pensée en changement. À preuve, l’ouvrage de Demers (1999a) rapporte 17 méta-perspectives faisant appel à de multiples modèles théoriques distincts.

Ce chapitre propose, dans un premier temps, une analyse structurée des quatre déterminants considérés comme classiques pour rendre compte de la connaissance en changement organisationnel. Dans un deuxième temps, la connaissance autour de ces déterminants est rehaussée par diverses perspectives issues de quelques avancées récentes dans les études en changement organisationnel, et notamment de travaux réalisés au Centre d’études en transformation des organisations (CETO) de HEC Montréal. Ce texte construit donc une réflexion sur quelques ramifications que connaît l’évolution de la connaissance et des pratiques en changement organisationnel.

D’abord, un peu d’histoire…

En 1999, Armenakis et Bedeian proposaient une revue des théories et des recherches en changement organisationnel de la dernière décennie. Leur apport le plus important a été de structurer les publications, non pas en fonction de thèmes (tels le leadership ou la culture organisationnelle), mais selon des dimensions propres à tout changement organisationnel: le contenu du changement, le contexte dans lequel il se déroule (certains auteurs préfèrent utiliser le terme de «conditions»), le processus selon lequel il se produit, ainsi que les résultats qu’il entraîne.

Depuis, cette façon d’organiser la recherche en changement organisationnel a été utilisée à de nombreuses reprises, notamment comme variables du changement (Langley et Denis, 2008), comme typologie (Giraud et Autissier, 2013), ou comme vecteurs de recherche (Jacob, Rondeau et Luc, 2002). Des modèles d’intervention sont également structurés autour de ces thèmes, dont celui de Damschroder et al. (2009). Ces déterminants coïncident également avec les trois dimensions du changement mobilisées antérieurement dans les travaux de Pettigrew (1985) ainsi que de Pettigrew et Whipp (1991), soient le contenu, le contexte et le processus.

À leur tour, Giraud et Autissier (2013) ont utilisé la nomenclature proposée par Armenakis et Bedeian (1999) afin d’étudier la distribution des articles de la revue Journal of Organizational Change Management pour la période de 1995 à 2011. Il ressort que les articles portant sur les processus demeurent les plus importants (environ 55% des articles). Les articles portant sur le contexte deviennent, peu à peu, moins populaires, allant de 23% pour la période de 1995-2000 à 16% pour la période 2007-2011. En contrepartie, les articles portant sur les résultats ont grimpé de 5% à 13% au fil des années. Finalement, les études sur le contenu sont passées de 11% (période 1995-2000) à 22% (période 2001-2006), puis à 15% (période 2007-2011).

Dans une perspective similaire, Jacob et al. (2002) organisent les travaux et les recherches du CETO autour de cinq vecteurs inspirés d’Armenakis et Bedeian (1999), en ajoutant un accent particulier sur les acteurs impliqués dans les changements organisationnels. Chacun de ces vecteurs est associé à l’exploration de grandes questions de recherche propres au domaine du changement organisationnel. Ainsi, les travaux se basant sur le contenu des changements cherchaient à répondre à des questions telles que: Pourquoi et vers quoi cherche-t-on à se transformer? Comment l’orientation stratégique choisie influence-t-elle la démarche de transformation qui s’en suit? De même, les recherches portant sur les conditions (ou le contexte) du changement visent à clarifier les multiples éléments situationnels susceptibles d’influencer la mise en œuvre du changement. La recherche sur les processus de changement s’intéresse, quant à elle, aux mécanismes par lesquels se produisent les changements. On cherche essentiellement à répondre à des questions de ce type: Quelle est la dynamique de progression d’un changement? Qui transforme l’organisation et comment cela se réalise-t-il? Enfin, toute la légitimité du changement tient aux résultats qu’il produit. C’est pourquoi ce vecteur de recherche a comme objectif de répondre à des questions comme: Réussit-on à se transformer? Quelles sont les conséquences d’une transformation sur le fonctionnement de l’organisation et son efficacité?

Enfin, plus récemment, et en s’appuyant sur de solides bases théoriques et empiriques, Damschroder et al. (2009) ont allié théorie et pratique afin de proposer un cadre de référence consolidé pour l’implantation de changements dans le secteur de la santé. Fait à noter, leur cadre de référence est constitué de cinq domaines d’intervention (déterminants) fortement reliés à cette même nomenclature proposée par Armenakis et Bedeian (1999). Le tableau 1.1 présente une synthèse comparant l’utilisation faite de la structure proposée par Armenakis et Bedeian (1999) par ces différents auteurs.

TABLEAU 1.1 / Les déterminants étudiés en changement organisationnel

*Répartition approximative des articles selon le principal sujet traité dans le Journal of Change Management de 1995 à 2011.

Au CETO, cette puissante nomenclature s’est révélée une source importante d’intégration des divers travaux réalisés. En traitant chaque élément de cette nomenclature comme une phase du cycle de gestion du changement (Rondeau, 2016) (figure 1.1), cette formulation a permis de développer un corps de connaissances riche de sens pour prendre en compte les diverses avancées de la recherche en changement organisationnel.

FIGURE 1.1 / Le cycle de gestion du changement organisationnel

Source: Inspiré de Armenakis et Bedeian (1999) et de Pettigrew (1985).

Ainsi, dans une perspective fonctionnaliste, le changement est considéré comme résultant d’un effort organisationnel plus ou moins volontaire pour s’ajuster à un environnement perturbé. Au fil des années, le CETO (notamment Bernier, Bareil et Rondeau, 2003; Rondeau et Bareil, 2010) a d’abord cherché à comprendre ce qui amenait les organisations à changer (le Pourquoi), et les orientations qu’elles adoptaient pour implanter ce dernier (le Quoi). La combinaison de ces deux éléments met en lumière une préoccupation organisationnelle plus ou moins articulée de légitimation de leurs changements.

Le Comment a été associé au processus de réalisation du changement, c’est-à-dire à la compréhension de la démarche mise en œuvre pour produire le changement et des divers rôles adoptés par les acteurs concernés. Enfin, Rondeau et ses collaborateurs ont aussi cherché à explorer un processus de consolidation du changement, c’est-à-dire à étudier dans quelle mesure le changement a produit des effets organisationnels plus ou moins positifs compte tenu des intentions de départ (le Pourquoi).

Finalement, les travaux réalisés ont aussi cherché à dégager plus particulièrement la nature de chaque déterminant et de leur utilité, et ce, pour mieux comprendre comment se produit le changement. C’est d’ailleurs la synthèse de ces caractéristiques que présente le tableau 1.2.

TABLEAU 1.2 / Les caractéristiques de chaque déterminant du changement

Source: Inspiré de Armenakis et Bedeian (1999) et de Pettigrew (1985).

Le changement sous l’angle de son contexte – le Pourquoi

Les études portant sur l’analyse du contexte s’intéressent surtout au caractère conjoncturel du changement (Armenakis et Bedeian, 1999; Armenakis et Harris, 2009; Buchanan et al., 2005; Giraud et Autissier, 2013). On essaie ainsi d’en arriver à une compréhension fine des contraintes et des besoins inhérents au changement. On veut mettre en lumière à la fois les sources du changement et les enjeux inhérents à sa mise en place. Le changement doit-il être imposé ou sera-t-il émergent? Le changement sera-t-il décidé ou circonstanciel? L’organisation doit-elle être innovante ou adaptative? Le changement sera-t-il controversé ou accepté? Quel que soit le contexte, cette compréhension permet d’établir un état des lieux du changement et de mieux comprendre le sens qui va lui être attribué par les diverses parties prenantes. Explorer le Pourquoi du changement nécessite une démarche rationnelle et structurée. Celle-ci vise à émettre un diagnostic le plus complet possible des variables tant perceptuelles que réelles qui influencent la mise en œuvre du changement.

Le changement sous l’angle de son contenu – le Quoi

Les études portant une attention particulière au contenu prennent souvent un caractère stratégique afin de préciser: a) l’état organisationnel visé par le changement; b) la situation souhaitée à la suite de cet effort de changement; ou c) la stratégie souhaitée par ce changement (Armenakis et Bedeian, 1999; Buchanan et al., 2005; Giraud et Autissier, 2013). Axées sur l’objet du changement ou la condition éventuellement désirée, ces études visent à déterminer le type de changement approprié pour répondre au Pourquoi. En d’autres mots, les études sur ce déterminant cherchent à cerner le type de changement qui va produire les résultats escomptés: L’organisation doit-elle revoir sa vision (orientation)? Doit-elle modifier son alignement (intégration)? Doit-elle actionner des leviers différents pour améliorer la performance? Doit-elle mettre en place de nouveaux mécanismes (éléments)? Les recherches autour de ce déterminant mettent souvent l’accent sur l’importance d’une démarche déterministe où l’on vise à centrer l’attention des acteurs sur quelques buts bien précis et à éviter ainsi la dispersion des efforts (Armenakis et Bedeian, 1999; Buchanan et al., 2005; Giraud et Autissier, 2013).

Le changement sous l’angle des processus à déployer et du rôle des acteurs – le Comment

Comme le soulignaient Giraud et Autissier (2013), les écrits portant sur le processus de changement regroupent au-delà de 55% des publications en changement organisationnel. Cela illustre bien l’intérêt des chercheurs et des praticiens à mieux comprendre la mise en œuvre du changement: Comment faire pour répondre aux besoins identifiés (contexte) et parvenir au but fixé (contenu)? S’intéresser à ce déterminant, c’est étudier le caractère dynamique du changement et chercher à comprendre comment s’effectue la transition enclenchée par le changement. Les travaux dans ce domaine visent à mieux saisir le jeu des acteurs et des forces en présence: Par qui et comment s’exercent le pouvoir et l’influence (rôle du leadership, de l’autorité)? Qu’est-ce qui amène les acteurs à s’impliquer dans le changement ou, au contraire, à y résister? Quelles étapes doivent être réalisées et à quel rythme? Nombre de travaux dans ce secteur se caractérisent par une démarche positiviste visant à mobiliser les acteurs et à canaliser les énergies vers la réussite du changement (Armenakis et Bedeian, 1999).

Le changement sous l’angle des effets – les Résultats

Les études portant sur les effets du changement s’intéressent aux conséquences du changement organisationnel, soit la manière dont il génère les résultats escomptés et produit réellement de la valeur (Armenakis et Bedeian, 1999). On évalue notamment dans quelle mesure le changement présente un caractère durable. Pour ce faire, on adopte une démarche cumulative et progressive axée sur le monitorage et la mesure (Jick et Sturtevant, 2017). Ces travaux visent à étudier jusqu’à quel point le changement se traduit par une meilleure adaptation de l’organisation à son environnement. Cette adaptation a-t-elle amené des apprentissages, développé de nouvelles connaissances? L’organisation progresse-t-elle comme prévu, ou des ajustements sont-ils nécessaires? À terme, y aura-t-il institutionnalisation de nouvelles routines, de nouvelles façons de fonctionner? Ce déterminant vise donc à mieux comprendre ce qui contribue ou complexifie la pérennisation des effets du changement.

Étudier le changement à l’aide de ces déterminants permet donc d’établir une synthèse intéressante de la connaissance considérée comme classique en changement organisationnel. Une analyse structurée d’un changement donné requiert donc de prendre en compte chacun de ces déterminants afin de construire une intervention appropriée.

Toutefois, nombre de travaux majeurs plus récents sont venus enrichir cette conception classique dans la conduite du changement organisationnel. C’est ce qui fera l’objet de la prochaine section.

Une perspective renouvelée dans la façon de considérer le changement

La recherche contemporaine propose de nouvelles perspectives dans la façon de considérer le changement organisationnel. Certes, il est impossible de faire état ici de tous les travaux significatifs qui font évoluer ce corps de connaissances. Nous avons retenu quatre perspectives contemporaines majeures qui viennent bonifier la compréhension des déterminants classiques présentés précédemment. Le tableau 1.3 en présente une synthèse.

TABLEAU 1.3/ Quatre perspectives contemporaines d’analyse du changement organisationnel

Une perspective spécifiquement processuelle –Étudier le «changer» plutôt que le changement

L’une des avancées scientifiques majeures des dernières années dans l’étude des changements organisationnels concerne l’adoption d’une perspective véritablement processuelle. Bien que l’étude classique des processus de changement reconnaisse le caractère dynamique des acteurs et des forces en présence, il est devenu évident que ces études et interventions organisationnelles ne peuvent désormais se limiter à un traitement ponctuel et statique d’une situation de changement.

À cet effet, l’apport des travaux de Langley, Smallman, Tsoukas et Van de Ven (2013) mérite ici d’être souligné. Selon ces auteurs, les études classiques en changement sont essentiellement des analyses de variance qui portent sur des questions comme: «Qu’est-ce qui influence le succès du changement?» ou «Qu’est-ce qui influence quoi?». Les études de variance génèrent donc des connaissances sur la relation potentielle entre diverses variables, sans réellement en comprendre la dynamique d’interaction sous-jacente (le know-what). À leur avis, une étude véritablement processuelle du changement doit s’intéresser à l’ensemble des activités, des événements et des choix qui jalonnent le passage d’un état antérieur à un état ultérieur de l’organisation. De cette façon, ce type d’étude produit des connaissances sur la dynamique (le know-how) du changement. Ce dernier est alors considéré en tant que processus plutôt que cause ou conséquence.

Tandis que les études de variance sont statiques et font abstraction du temps, les études processuelles visent à analyser comment le changement se produit. Ces dynamiques sont d’ailleurs, encore aujourd’hui, mal connues et mal maîtrisées. Pour Langley et al. (2013), les études processuelles permettent de cerner pourquoi et comment les changements émergent, se développent ou se terminent. Contrairement aux études de variance, les études processuelles offrent la possibilité d’observer les tensions et les contradictions présentes tout au long des changements organisationnels (Langley et al., 2013). Tandis que les études de variance sont axées sur le changement, les études processuelles portent sur le changer.

Les études processuelles mettent ainsi de l’avant une vision dialectique du changement (Langley et al., 2013), qui prend forme à la suite d’un choc intrusif (p. ex. une fusion, une restructuration) entrant en interaction avec l’existant (Langley et Denis, 2008). À travers une série d’ajustements continus, le changement et l’organisation s’influencent mutuellement. Il faut alors comprendre que le changement se transforme à mesure qu’il pénètre l’organisation et qu’il évoluera de lui-même au fil du temps. À terme émergera une organisation évoluée mais pas telle qu’espérée ou planifiée. Les études processuelles visent donc à mieux comprendre cet état émergent. Avec ce type de démarche, on entre dans l’ère de la complexité et du paradoxe où les relations de cause à effet ne paraissent plus aussi simples.

Langley et al. (2013) affirment qu’en accordant de l’importance au temps, les études processuelles éclairent le rôle des tensions et des contradictions inhérentes au déroulement du changement. Elles montrent aussi comment des interactions à différents niveaux contribuent au changement. Ces études parviennent également à révéler l’activité dynamique qui sous-tend le maintien et la reproduction d’une certaine stabilité (Langley et al., 2013).

Comment cette perspective processuelle influence-t-elle la formulation plus classique du changement? La vision classique tenait pour acquis qu’il était possible de gérer le changement en adoptant une démarche positiviste et mobilisatrice. Les données récentes en recherche tendent toutefois à considérer le changement comme un processus itératif qui évolue selon la perception des acteurs (By, 2005). En d’autres termes, on ne considérera pas comme acquis les résultats d’une analyse du processus ou des acteurs d’un changement réalisée à un moment donné. Comme il s’agit d’un processus itératif, la perception des acteurs va constamment évoluer au fil des événements qui revêteront eux-mêmes un caractère plus ou moins imprévisible.

Comment alors tenir compte de cette évolution constante dans la perception des acteurs? Est-ce que cela signifie que l’on ne peut maîtriser cette imprévisibilité? La recherche sur ce point semble suggérer que tout processus d’intervention doit plutôt respecter le caractère évolutif du changement lui-même. Comme l’a d’ailleurs montré la méta-analyse de Young (2009), la seule constante qui se dégage de toute la documentation en changement organisationnel, c’est l’existence de stades d’évolution qui caractérisent tout changement. À l’aide de cette méta-analyse, il se dégage six stades d’évolution: considération, validation, préparation, engagement, réalisation et résultat. D’un stade à un autre, Young (2009) observe que la dynamique des acteurs se modifie. Il établit par ailleurs des parallèles entre ces transformations et divers thèmes traités dans la littérature sur le changement: apprentissage, changement personnel, changement social, changement situationnel et émergent, relation d’aide, approche systémique, optimisation des processus et leadership. Sous-jacent à ces thèmes, le point commun est la progression du changement (Young, 2009), voire la quête de changements continus plutôt que l’atteinte de l’état désiré (Jick et Sturtevant, 2017).

D’autres recherches ont aussi relevé de tels stades d’évolution des changements et font état de dynamiques différentes des acteurs selon le stade (Damschroder et al., 2009; Rondeau, 1999). De fait, quels que soient la théorie ou le modèle adoptés, la seule constante devient la progression du changement et la dynamique propre des acteurs à chaque stade.

Nombre de recherches renforcent aussi le caractère perceptuel du changement dans la perspective processuelle. Les travaux récents de Johnson (2016) sur la saturation du changement ont montré que les acteurs qui perçoivent une saturation plus grande seraient plus susceptibles d’épuisement professionnel (comme l’avait d’ailleurs noté Collerette en 2008), et leur intention de partir serait plus élevée. Dans ce contexte, la saturation au changement est liée à la perception d’intensité à l’égard de trois variables, soit le rythme (la simultanéité d’épisodes de changement), l’étendue (la portée des initiatives sur les référents tels que les procédures et les routines), et l’impact (les effets des changements sur la personne, sa tâche et sa performance) (Johnson, 2016).

Dans une perspective processuelle, les préoccupations des destinataires d’un changement prennent tout leur sens, comme l’ont aussi montré les travaux de Bareil (2004). À la fois source de résistance et de soutien à l’égard du changement, les préoccupations sont propres à chaque personne et à chaque situation. Vouloir intervenir en situation de changement nécessite donc d’en faire une analyse fine, c’est-à-dire de tenir compte des sources de ces préoccupations tels le manque de clarté du rôle, la fréquence et l’étendue des changements, l’historique de mauvaise gestion des changements passés, ainsi que le manque de leadership transformationnel (Bareil, 2016). Ainsi, comme le soulignent Langley et al. (2013), il importe de tenir compte des dynamiques inhérentes au changement et au maintien du statu quo. Dans ce contexte, une analyse des préoccupations suivie d’une mise en œuvre conséquente s’avèrent donc essentielles.

Cela signifie non seulement de se préoccuper du sens perçu du changement, mais aussi d’adopter une démarche conséquente. À ce sujet, les études classiques des processus de changement s’intéressaient surtout aux démarches positivistes et mobilisatrices. Dorénavant, la prise de position est davantage une démarche d’observateur où on reconnaît que le temps, la dynamique des acteurs et les contradictions inhérentes au processus sont importants (Langley et al., 2013; Pasmore et Woodman, 2017). Dans ce contexte, on cherche moins à gérer le changement, c’est-à-dire à vouloir contrôler ce qui est en train de se produire, mais plutôt à s’intéresser à l’interprétation des changements et à scénariser autour d’une évolution du changement.

Une perspective fondée sur l’équivoque –Opter pour un dispositif sophistiqué

Une deuxième perspective veut mettre l’accent sur le caractère insaisissable du changement en raison de la multiplicité et de la diversité des changements. On s’intéresse ici à la multiplicité et à la diversité des sources d’influence en changement. Plus que jamais, les changements sont multiples et s’opèrent en simultanéité et, tel qu’il est indiqué plus haut, revêtent un caractère d’imprévisibilité. Les porteurs de changement ne peuvent s’intéresser à un seul groupe donné ou souhaiter un seul résultat. La complexité nécessite de favoriser une stratégie de monitoring qui prend en compte les différents acteurs, enjeux et préoccupations manifestés, et ce, dans un processus itératif.

Les travaux du CETO ont d’ailleurs montré que l’on devait prendre en compte l’effet d’un changement à divers niveaux de l’action organisationnelle. En effet, dès 2003, Bernier et al. dénotaient l’importance de l’interrelation entre les niveaux stratégique, fonctionnel et opérationnel lors d’un changement majeur. Quelques années plus tard, en utilisant ce que Bernoux (2004, p. 259) a défini comme les «logiques de l’action organisationnelle», Rondeau (2008) poursuivait cette même réflexion. Il montrait qu’en situation de changement, les diverses logiques organisationnelles entrent souvent en conflit et doivent être prises en compte dans toute intervention. Il qualifiait de «logique stratégique» le mode de pensée des acteurs qui véhicule l’intention de l’organisation et légitime la pertinence du changement. La logique systémique est, quant à elle, la logique des acteurs qui ont à cœur l’intégrité et la cohérence du système organisationnel, et qui défendent la rationalité du fonctionnement organisationnel centré sur le maintien d’une fluidité et d’une efficacité de ses processus. Pour les tenants de cette logique, le changement apparaît souvent comme étant perturbateur. Finalement, la logique opérationnelle est celle des acteurs investis dans l’action quotidienne de l’organisation et qui leur permet de justifier leurs décisions et leurs actions. Ceux qui adhèrent aux principes de cette logique considèrent le changement comme une contrainte fort éloignée de leurs préoccupations quotidiennes.

D’un point de vue dynamique, les acteurs ayant un rôle stratégique dictent généralement l’intention de l’organisation et veulent, par le changement, faire évoluer l’organisation vers une conjoncture plus propice (logique stratégique). Cette vision est souvent très différente des acteurs dont la préoccupation est d’assurer la cohérence des processus organisationnels (logique systémique), et encore plus de ceux qui sont directement impliqués dans les actions quotidiennes (logique opérationnelle). Gérer un changement dans cette perspective nécessite de bien comprendre ces trois logiques d’action et d’amener les acteurs de l’organisation à les réconcilier. Il est clair que la conduite d’une telle activité requiert plus qu’une simple gestion de changement. Pour tirer parti de cette complexité, il s’avère nécessaire de bénéficier d’un dispositif capable d’exercer un monitoring sophistiqué d’accompagnement du changement.

À titre illustratif, le projet de recherche mené par le Laboratoire d’expérimentation en gestion et en gouvernance de la santé et des services sociaux (LEGG) a cherché à mettre en place un tel dispositif au sein de l’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie (région du sud-est du Québec) (Litvak et al., 2013). Sur une période de deux ans, ce projet visait à stimuler l’innovation et à mobiliser les données probantes afin de mettre en place cinq initiatives cliniques. S’appuyant sur les modèles de Rondeau (2008) et de Denis et Lehoux (2009), le dispositif de gouvernance a pris appui sur trois piliers pour soutenir la transformation du secteur de la santé et des services sociaux de leur région (Litvak et al., 2013).

Le premier pilier consiste à mettre en place une démarche structurée de gestion du changement par projets. Le processus de mise en œuvre voit ainsi à la conception et à la conduite des initiatives sélectionnées par le laboratoire, tout en s’assurant de s’adapter aux différentes réalités du contexte. L’adaptation se fait notamment par l’expérimentation des nouvelles pratiques afin d’assurer l’adoption des nouveaux rôles et des collaborations entre les acteurs.

Le deuxième pilier, explicité dans Litvak et al. (2013), est la mobilisation de connaissances issues de la littérature scientifique et institutionnelle permettant à terme la coproduction de connaissances. Appuyées par des chercheurs, les équipes de projet ont su tirer profit des connaissances accumulées pour structurer et faire avancer leurs projets. Il ressort, toujours selon Litvak et al. (2013), que la mobilisation et la génération de nouvelles connaissances se fondent sur l’hypothèse qu’il ne faut pas simplement convaincre les acteurs de la valeur du changement, mais qu’il faut aussi générer de nouvelles données, fournir des informations additionnelles et mobiliser des connaissances qui permettront aux acteurs de développer graduellement une nouvelle perspective du changement en cours.

Finalement, le troisième pilier consiste en un engagement ferme de la part des hauts dirigeants dans les initiatives. Cet engagement se traduit par une «production délibérée de changement grâce à une orientation claire, l’allocation de capital de risque et une reddition de compte» (Litvak et al., 2013, p. ii). Il s’agit alors d’insuffler une gouvernance visant la production de changements (Litvak et al., 2013). Le projet du LEGG, par son dispositif d’accompagnement basé sur ces trois piliers, a donc mis en évidence que changer demande un processus complexe et sensible à de multiples influences, ce qui rejoint les propos de Pasmore et Woodman (2017) suggérant de faire appel à des modèles plus complexes.

Une perspective orientée objet – Mobiliser des connaissances et des capacités nouvelles

Cette troisième observation est directement liée au déterminant du contenu (quoi changer?). L’avancée la plus importante qu’ait connue la recherche dans ce domaine a sûrement été ce que Demers (1999b, p. 131) a qualifié de passage «de la gestion du changement à la capacité à changer». Pour cette auteure, l’apprentissage fondamental qu’a procuré l’évolution de la recherche sur le changement organisationnel est qu’il est plutôt futile de croire seulement en la valeur d’une démarche de changement rigoureuse. À son avis, il faut plutôt mettre l’accent sur l’acquisition de nouvelles capacités pour que l’organisation puisse faire face à son environnement perturbé. Cet enjeu est d’ailleurs toujours d’actualité et peut prendre plusieurs formes: la capacité générale à changer, la capacité à changer de façon spécifique, la capacité générale de créer, et la capacité de créer dans des domaines spécifiques (Pasmore et Woodman, 2017).

Ce passage de la gestion du changement à la capacité à changer laisse déjà présager qu’il faut mettre de côté une gestion purement déterministe et rigoureuse du processus de changement. Il importe plutôt de concentrer ses énergies à mieux maîtriser l’objet même que vise l’organisation. En d’autres termes, il n’est pas suffisant de maîtriser le processus de changement pour fournir un accompagnement. Il faut aussi posséder une compétence propre à l’objet du changement pour être en mesure de mobiliser de nouvelles connaissances et de contribuer de façon légitime à la solution même qu’apporte le changement déployé. Réaliser un changement organisationnel nécessite une maîtrise de l’objet du changement, une expertise relative au contenu de ce qui change.

Comme l’a bien démontré l’expérience du LEGG citée précédemment (Litvak et al., 2013), le fait d’apporter de nouvelles connaissances à une situation organisationnelle