Culture agile: Manifeste pour une transformation porteuse de sens et cohérente de l'entreprise

Par Jean-Claude Grosjean

Pour une transformation agile : changer, s'adapter et ravir clients et employés.

Aujourd'hui le monde s’ouvre à l’agilité et cherche à s’imprégner de ces éléments forts de la culture agile. Agilité et transformation permanente sont au cœur des préoccupations des entreprises, depuis la Startup jusqu’au grand Groupe ; c'est aussi le cœur de cet ouvrage.

Qu'est-ce que l'agilité ? Tout simplement la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés, tout en s’adaptant -à temps- aux changements de son environnement. Au-delà de cette définition, ce livre décrit les huit conditions ou accélérateurs nécessaires à ce qu’une véritable culture agile puisse s'installer durablement dans l'entreprise.

Comment réussir sa transformation agile ?
Le livre souligne l'importance du sens et de l'alignement pour que la transformation aboutisse ; ainsi que le rôle crucial de l'apprenance pour que la transformation perdure. Il propose une nouvelle donne pour et par le changement agile pour éveiller les entreprises vers plus d'agilité et réussir cette transformation profondément culturelle dans une dynamique innovante, transparente et inspirante. L’adoption agile de l’agilité ? Il fallait y penser !

• Un ouvrage pragmatique et un guide de transformation des organisations
• Les ingrédients essentiels d’une transformation agile réussie
• Des exemples de pratiques managériales innovantes
• Du concret pour basculer TOUTE l’entreprise en agile, faire de l'agile hors IT, à l’échelle ou à distance
• Les clés d’une véritable révolution dans la fonction RH : la RH Agile
• Des outils de coaching agile contextualisés et opérationnels

Découvrez sans plus attendre un ouvrage entre manifeste et guide pratique à destination des entreprises pour tout découvrir de la culture agile !

EXTRAIT

S’éveiller c’est « commencer à s’intéresser à quelque chose, l’éprouver pour la première fois ».
Au-delà d’une prise de conscience, l’éveil agile d’une organisation va consister à lui faire éprouver l’agilité - parfois pour la première fois - pour l’inscrire durablement dans ses gènes et l’ancrer concrètement dans le quotidien des personnes.
L’entreprise agile est la rencontre de la culture agile et de la culture d’entreprise. S’éveiller à l’agilité c’est donc opérer une véritable démarche de transformation, avant tout culturelle, pour diffuser la culture agile dans toute l’organisation et permettre à l’entreprise de s’adapter en permanence, de ravir le client au plus tôt et de garantir dans la durée l’expérience employés la plus aboutie.
Le modèle proposé ci-dessous, dont les composantes sont décrites dans les chapitres qui suivent, illustre cette approche volontairement holistique ainsi que le nécessaire alignement de l’ensemble des éléments pour répondre aux multiples enjeux de l’entreprise.
L’entreprise agile est une entreprise qui a intégré la culture agile. C’est une entreprise alignée et apprenante.
L’intégration de la culture agile
Derrière toute transformation agile, il y a une nécessaire transformation de la culture d’entreprise qui doit progressivement intégrer en son sein les codes, les principes et autres accélérateurs de la culture agile.
L’intégration touche toute l’entreprise. Elle est multidimensionnelle et s’appuie en priorité sur le collectif humain qui fera toujours la différence.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Jean-Claude Grosjean
Coach professionnel, formé et certifié HEC & Coach Agile.
Jean-Claude est le fondateur du cabinet Eveil Agile. Il accompagne la transformation agile des entreprises, startup, scaleup et grands groupes. Son blog www.qualitystreet.fr (FR) est une référence reconnue sur l’agilité, le coaching et la facilitation. Il coach aujourd’hui les personnes, les équipes dans leur nouveau parcours.

• Langue: Français
• Éditeur: Publishroom
• Date de sortie: 8 nov. 2018
• ISBN: 9791023609554

Aperçu du livre

préface

Je me souviens, en 2012, lorsque je publiai mon deuxième ouvrage, Jean-Claude me disant que jamais il n’aurait le courage de consacrer autant d’efforts concentrés sur la rédaction d’un livre.

Six ans plus tard, il l’a fait ! Il est vrai que Jean-Claude est rôdé à l’écriture puisque son blog date de plus de dix ans maintenant. Mais il s’est attaqué, ici, à un vaste sujet d’actualité, la transformation des organisations.

Depuis le début des années 2000, en France, les projets autour de l’agilité sont passés du déploiement de méthodes agiles (niveau opérationnel micro) à la transformation agile d’une organisation (niveau stratégique macro). La culture agile, avec les valeurs qu’elle véhicule, se propage, en effet, peu à peu à l’ensemble des étages, dans tout type d’organisation, grand groupe, PME ou start-up.

Par diffusion progressive dans les esprits et les pratiques, au-delà des départements informatiques et par nécessité, puisqu’aujourd’hui, toute entreprise doit développer sa capacité d’adaptation permanente à son environnement, c’est la rencontre de la culture agile avec la culture de l’entreprise. Une sorte de propagation initiée par le bas vers le haut mais aussi par le haut vers le bas.

Le livre de Jean-Claude apporte une aide précieuse aux agents et facilitateurs du changement, en charge de porter et de mettre en œuvre une transformation culturelle.

En coach d’organisation, Jean-Claude propose, au fil des pages, une approche systémique et multidimensionnelle de la transformation. Quel que soit le prisme d’observation de l’organisation, il s’intéresse aux structures et aux hommes. Est-ce le regard avisé de l’ergonome et du psychologue qu’il est aussi ?

Il interpelle les dirigeants sur le nécessaire alignement entre la vision transformationnelle et la finalité de l’entreprise ; le sens est ainsi donné à chacun et l’on évite les écueils de nombreux projets en déshérence.

Il met en avant la cohérence fondamentale entre valeurs, structures et procédures, comportements, pratiques managériales, rites… Tous les rouages de l’entreprise sont examinés et impactés.

Il contribue à faire prendre conscience aux dirigeants et aux leaders qu’ils doivent changer leur posture. Il les sensibilise sur leur exemplarité dans l’incarnation des valeurs de l’organisation.

Il indique comment diffuser de façon pragmatique la culture agile au niveau individuel, au niveau des équipes, au niveau de chaque entité ou de chaque communauté.

L’originalité de la démarche proposée est aussi d’appliquer les principes de l’agilité au déploiement de la culture agile et au pilotage du projet de transformation. Les retours d’expérience de l’auteur donnent une fiabilité considérable aux propos.

Enfin, ce livre est une mine indispensable avec une multitude d’outils pratiques (et il y en a plus de trente !) et de trucs et astuces, des questions puissantes à se poser et des réponses pertinentes permettant d’éviter les embûches liées à tout projet de transformation.

Bravo, Jean-Claude, tes efforts sont récompensés par un ouvrage efficace, pragmatique et utile, assurément.

Véronique Messager

Coach certifiée HEC

Auteur de Coacher une équipe agile, Guide à l’usage des scrumMasters, managers et responsables de la transformation Eyrolles, 2ème édition, 2017 et Gestion de projet agile, Eyrolles, 3ème édition 2010

INTRODUCTION

Longtemps cantonnée à l’univers IT mais portée par de belles intentions et des méthodes innovantes, l’agilité s’est progressivement ouverte au monde ; chose plus intéressante aujourd’hui, c’est le monde qui s’ouvre à l’agilité et qui cherche à s’imprégner de ces éléments forts de la culture agile.

Dès lors, il devient urgent de préciser ce qui fait cette culture, mais aussi comment une organisation, quels que soient sa taille ou son secteur d’activité, peut l’intégrer et faire évoluer sa propre culture d’entreprise.

Au-delà d’être un simple moyen, adopter une culture agile devient une finalité elle-même source de valeur pour les entreprises qui jouent le jeu de la transformation et décident de faire évoluer leur modèle culturel.

Devenir une entreprise agile, c’est accepter l’incertitude et composer avec la complexité du Monde. C’est sortir d’une logique linéaire et emprunter un chemin peu ou pas encore exploré, qui remet le facteur humain et le changement au cœur des préoccupations de chacun. C’est à la fois la force et le paradoxe de toute approche agile : changer !

Vous l’aurez compris, ce livre aborde la question du changement et j’avoue que les principes de base énoncés pour la transformation d’entreprise – grande opportunité, petits pas, vision, valeurs & croyances – mais aussi les accélérateurs de culture agile (expérimentation, amélioration continue, partage…) ont finalement permis que ce livre existe, avec cette constante intention de mettre à votre disposition, chers lecteurs, un contenu utile et utilisable, simple et concret. Il s’appuie sur ma pratique professionnelle, l’expérience acquise sur le terrain de l’agilité depuis 2007 et les savoir-faire que j’ai pu formaliser et appliquer dans mes coachings d’organisation ces dernières années.

Cet ouvrage repose aussi sur la profonde conviction que la culture agile est accessible à tous et qu’elle peut elle-même être un formidable levier pour accompagner le changement différemment, plus efficacement et vivre ainsi une transformation agile cohérente et porteuse de sens.

La première partie de ce livre se propose de revenir d’abord sur le concept d’agilité, de le placer dans une perspective historique et d’en préciser les contours au travers de trois dimensions clés :

•L’adaptation au changement.

•Le ravissement des clients.

•La satisfaction des collaborateurs de l’entreprise.

Ensuite, les 8 conditions ou accélérateurs venant naturellement nourrir une culture agile sont introduits et illustrés par des pratiques concrètes et bien réelles observées dans les entreprises.

La question du sens, au cœur du modèle d’éveil d’une organisation à l’agilité, est également abordée dans cette première partie démontrant qu’une transformation agile ne peut se résumer à une seule méthode ou à un seul cadre de développement, ni même à un ensemble d’outils ou de pratiques. La transformation agile est un « tout », avec en toile de fond une profonde transformation culturelle : qui veut se transformer doit d’abord savoir qui il est et où il veut aller. Il doit connaître ce qui est important pour lui et ce auquel il croit. Cette transformation agile dont il est question rime donc avec la quête du sens de l’entreprise.

La seconde partie de cet ouvrage présente les couches visibles impliquées et impactées par la culture agile et sans lesquelles aucune transformation n’est possible : les pratiques managériales & les comportements des leaders, les méthodes agiles et les nouvelles structures d’organisation sans oublier les inévitables problématiques relatives à la communication et aux ressources humaines, elles-mêmes amenées à vivre une véritable révolution. La transformation agile implique l’émergence d’agents du changement et une montée en puissance de l’agilité sur chacun de ces domaines.

Enfin la dernière partie de l’ouvrage, plus opérationnelle, est dédiée à la mise en œuvre et au pilotage de cette transformation globale à l’échelle de l’entreprise dans une dynamique novatrice : le changement agile amené et accompagné de manière agile.

Elle donne les clés d’une adoption agile de l’agilité, depuis l’éveil au changement jusqu’à la transformation agile permanente et se termine par les 8 ingrédients cruciaux pour réussir la transformation.

Première partie Transformation Agile : une transformation culturelle avant tout

Agilité et transformation permanente sont aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises.

Pour composer avec la complexité de son environnement, mieux vivre avec l’incertitude, ravir ses clients et satisfaire davantage ses collaborateurs, celles-ci cherchent à se renouveler et à devenir agile.

Dans tous les cas, si l’on veut que ces intentions et leurs effets, en particulier la diffusion d’une culture agile, s’inscrivent dans la durée et ne s’essoufflent pas au bout de quelques mois, c’est un véritable travail de fond qui doit s’engager avec le sens au commencement et au cœur de la transformation.

Chapitre 1 Agilité et éveil à la culture agile

Ne pas connaître l’éveil conduit à la confusion.

–Lao-Tseu

Agile : ici, maintenant et pour longtemps !

« L’agilité est la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés, tout en s’adaptant -à temps- aux changements de son environnement. »

Grosjean, 2016¹

Cette récente définition met en lumière les trois dimensions et enjeux clés de l’entreprise agile :

•Le changement. Pour l’entreprise agile, il s’agit d’accepter l’incertitude et de s’adapter en permanence à un environnement toujours plus changeant.

•Le client. Pour l’entreprise agile, il s’agit de ravir le client au plus tôt.

•Les employés. Pour l’entreprise agile, il s’agit de créer et de garantir dans la durée, l’expérience employés la plus aboutie.

Mais avant de décrire plus en détail ces éléments qui font l’agilité et la culture agile, il est intéressant de constater que cette agilité d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier, et que le concept même d’agilité a su évoluer et s’enrichir au fil des années.

1. La réactivité face au changement : première dimension « historique » de l’agilité

Le changement est la dimension centrale et fondatrice de l’agilité, celle à partir de laquelle tout a commencé. Il est le véritable point de départ du mouvement agile et demeure l’un de ses trois piliers tant la complexité du monde n’a cessé de croître.

Nées dans les années 1990 dans le secteur informatique, formalisées en 2001 par les 17 signataires du Manifeste agile² (tous inventeurs de nouvelles façons de développer des logiciels), les méthodes agiles avaient alors comme principal objectif de répondre aux inévitables changements de l’environnement des entreprises, changements dont la prise en compte par les méthodologies de l’époque s’avérait limitée et difficile.

Le constat était simple : tout ne peut pas être prévu et anticipé. Un projet informatique ne peut se planifier du début à la fin de manière précise et détaillée. Ce qui est décrit et semble vrai à l’instant t peut se défaire ou évoluer l’instant d’après, et de nouveaux besoins émergent à mesure que le feedback s’intensifie.

L’agilité porte donc en son sein une mécanique de régulation hautement adaptative permettant aux entreprises agiles de faire face aux changements, de vivre avec le chaos et l’incertitude et de s’adapter à la complexité tant dans leur environnement externe que dans leur environnement interne.

C’est peut-être cette extraordinaire capacité d’adaptation au monde qui l’entoure qui a permis au concept même d’agilité d’évoluer ces trente dernières années.

En somme, dans les années 1990-2000 :

AGILITE = CHANGEMENT

2. La priorité donnée au client : seconde dimension de l’agilité

Au cours de la décennie suivante, le débat autour de l’agilité s’est progressivement enrichi avec la volonté de mettre encore davantage l’accent sur la création de valeur pour le client. Les pratiques agiles ont évolué sous l’impulsion d’approches complémentaires (Lean Software Development ; Lean Startup et expérience utilisateur).

Dès le départ, les méthodes agiles se sont voulues humanistes. En théorie, elles favorisaient la proximité avec le client (inscrite dans le manifeste agile) en lui accordant par ailleurs une place de choix et un rôle dédié dans ses méthodes phares (celui de « Product Owner » dans Scrum ; « Client » dans eXtreme Programming).

Pourtant, les praticiens agiles manquaient encore de professionnalisme, de savoirs et de savoir-faire sur la question. Au fil des années, ils ont su acquérir et approfondir de nouvelles compétences notamment côté produit.

Le travail sur les enjeux et la vision produit est plus répandu ; il s’accompagne d’une réflexion en contexte sur les critères déterminant la valeur « business » de telle feature ou fonctionnalité.

Des techniques telles que les personas (petit outil de coaching agile #19), le storymapping³ ou l’impact mapping⁴ sont devenues populaires, tandis que le recours aux tests utilisateurs s’est démocratisé.

L’agilité a donc aussi une résonnance externe (le Client) qui va bien au-delà de la simple mise à disposition d’un produit sur le marché ou de la réponse standard à un besoin. Il est nécessaire aujourd’hui d’innover, de ravir et prendre soin de son client pour se démarquer d’une concurrence omniprésente et ainsi assurer la survie de son entreprise.

L’entreprise agile cherche à réduire la distance avec ses clients et à les ravir en permanence, comme le résume Stephen Denning⁵ (2010) :

« The purpose of work is to delight clients, not merely to produce goods or services or make money for shareholders »

Selon l’auteur, dans le cas de la production d’un produit standard, la source d’enchantement consiste à trouver des moyens de livrer plus vite ou moins cher ou avec plus de sécurité.

Pour le développement de nouveaux produits ou services, il s’agit cette fois de trouver les moyens de produire quelque chose de nouveau, remarquable, différent ou inattendu, répondant à de vrais besoins ou suscitant une agréable surprise.

En somme, dans les années 2010 :

AGILITE = CHANGEMENT + CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT

3. La priorité donnée aux collaborateurs : une dimension plus récente de l’agilité

Depuis quelques années, le bien-être et l’engagement des employés viennent compléter ce tableau.

En plus d’approfondir la question du client (au travers de l’expérience client ou encore du Design Thinking) et de chercher à mieux appréhender le changement (avec l’approche systémique), les entreprises font de l’expérience employés une préoccupation forte.

Cette nouvelle orientation est en premier lieu déclenchée à partir de problématiques ressources humaines et de management. Elle trouve aussi un écho favorable auprès des personnes sensibilisées à la thématique du bien-être au travail et autres spécialistes de la QVT (Qualité de vie au travail).

A l’opposé d’une vision passéiste et appauvrie de l’Homme au travail, l’agilité a donc également une résonnance interne (les employés) qui va bien au-delà d’une réflexion sur les questions salariales et les conditions de travail. L’entreprise agile se préoccupe désormais davantage des hommes et des femmes qui la composent en recherchant la complétude de leurs besoins intrinsèques, mais aussi plus de sens et de reconnaissance au travail, seules véritables sources de motivation sur le long terme.

Dans le domaine du service, Vineet Nayar⁶, PDG de HCL Technologies Ltd jusqu’en 2013, fut l’un des précurseurs de cette ligne de pensée, choisissant de miser d’abord sur ses employés pour ensuite créer de la valeur pour ses clients. Confiance et transparence sont les clés de voûte de son système de pyramide inversée (du management) dans lequel l’essentiel est de trouver du sens, puisque selon lui, l’argent ne fait pas le bonheur.

Depuis, le mouvement de libération des entreprises s’est fait connaître et a pris de l’ampleur et de récents travaux ont montré le lien entre bien-être au travail et performance. Dans un rapport de 2013, la fabrique Spinoza⁷, think-tank du bonheur citoyen, énonçait déjà une forte corrélation entre bien-être et performance, tant au niveau individuel qu’au niveau collectif. Les entreprises agiles adoptent cette croyance et misent aussi sur le bien-être de leurs collaborateurs.

L’agilité est une approche résolument humaniste qui s’inscrit complètement dans cette recherche du sens au travail.

En somme, de nos jours :

AGILITE = CHANGEMENT + CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT + SATISFACTION DES COLLABORATEURS

Figure : Ouverture et enrichissement progressif du concept d’agilité

L’agilité atteste au travers de cette remarquable évolution qu’elle est loin d’être un effet de mode, qu’elle sait se renouveler et qu’elle apporte de vraies réponses aux problématiques d’aujourd’hui et de demain pour la plupart des entreprises.

Dans sa version actuelle, l’agilité s’accompagne de huit conditions ou accélérateurs pour qu’une véritable culture agile puisse s’amplifier dans l’organisation et servir au mieux les intérêts des entreprises.

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1 Définition issue de l’article « L’agilité toujours en évolution… nouvelle définition » http://www.qualitystreet.fr/2016/01/18/lagilite-toujours-en-evolution-nouvelle-definition/

2 Agile Manifesto : http://agilemanifesto.org/

3 Jeff Patton, User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product, 2014

4 Gojko Adzic, Impact Mapping: Making a Big Impact with Software Products and Projects, 2012

5 Stephen Denning, The Leader’s Guide to Radical Management, 2010

6 Vineet Nayar, Les Employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management, 2011

7 http://fabriquespinoza.fr/wp-content/uploads/2013/04/Fabrique-Spinoza-Bien-etre-et-performance-au-travail-avril-2013-final.pdf

Les 8 accélèrateurs d’agilité

Figure : Les 8 accélérateurs de culture agile

1.Le travail ensemble

« Ensemble on va plus loin ! » dit le dicton : le travail ensemble se joue au travers d’une dynamique de coopération et de collaboration dans toute l’entreprise, de manière transverse au-delà des organigrammes.

A priori, plus aisé dans les petites structures, même si la verticalité et la création de silos (du type « le commercial », « le marketing », « la R&D », « le support ») arrivent plus vite qu’on ne le croit, cet accélérateur est l’enjeu majeur des entreprises qui grossissent. Celles-ci veulent en effet conserver ou retrouver le niveau de travail ensemble qui était le leur à leur début, revivre ces moments exaltants où tous les métiers et acteurs de l’entreprise, parfois les partenaires et même les clients travaillaient efficacement ensemble.

Plus largement, pour toute entreprise le travail ensemble est une énergie