Nouveau management du capital humain

Par Chantal Gravel et Martin Gravel

Considérer un employé comme un capital plutôt que comme une ressource, c’est inscrire sa participation à l’entreprise dans une vision à long terme. Ce livre audacieux, inspirant et créatif propose de revoir nos modèles de gestion des personnes dans une vision durable et responsable.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 23 avr. 2012
• ISBN: 9782760533561

Aperçu du livre

enfants.

LES GRANDES

RUPTURES

NOUS NE POUVONS PARLER DE GESTION DE personnes sans tenir compte des profonds bouleversements qui les affectent. Une vision systémique des organisations se révèle fondamentale à la compréhension des organisations et à l’émergence d’une gestion adaptée au nouveau contexte de l’économie mondiale. En tant que système ouvert, une organisation échange constamment avec son environnement externe (tout ce qui l’entoure et influence ses décisions). Les interactions visent à établir une certaine stabilité dans les systèmes. Autrement dit, une organisation gère deux systèmes : son système interne (production, ressources humaines, finances, etc.) et les échanges avec son environnement externe (fournisseurs, collectivités, gouvernements et populations, territoires naturels, etc.).

L’entreprise doit réaliser que désormais l’habileté à gérer ses liens avec l’environnement externe est déterminante pour sa survie.

Ces trois dimensions classiques du développement durable, social, économique et environnement contribuent à la complexité de la gestion contemporaine parce qu’elles engendrent de nouveaux champs de force que les gestionnaires – tant stratégiques qu’opérationnels – ne peuvent ignorer. L’entreprise subit de plus en plus de pressions de l’environnement externe – à travers ces parties prenantes – qui influencent ses décisions stratégiques et opérationnelles. Les mouvements reliés à l’actionnariat responsable en sont un exemple parmi d’autres. Lorsque la pression est trop forte, l’entreprise tend à rechercher un nouvel équilibre en instaurant des mécanismes régulateurs : comités, rencontres, activités caritatives, commandites et représentation, promotion de l’image de marque. Ce faisant, les gestionnaires stratégiques introduisent de nouvelles valeurs eu égard aux responsabilités sociale et environnementale de l’entreprise.

L’image de marque, de son côté, émerge de la perception qu’ont les collectivités de la valeur ajoutée de l’entreprise pour son milieu. La qualité de cette image peut être altérée par plusieurs éléments internes – par exemple un mauvais climat de travail ou des relations de travail tumultueuses – qui finissent par ternir la réputation de l’entreprise, ce qui, en fin de compte, peut influencer le comportement des consommateurs. Ainsi, le lock-out de Wal-Mart à Jonquière visant à éliminer les activités syndicales a suscité de vives réactions et le boycottage par la population locale. Les activités internes de l’entreprise présentent toujours une ouverture vers l’extérieur qui modifie positivement ou négativement cette image dans la population.

L’apparition du concept de développement durable offre l’occasion de nous questionner sur nos convictions en tant que gestionnaire, leader ou travailleurs et d’entrevoir les nouveaux paradigmes de l’organisation. En changeant de regard sur les nouvelles réalités organisationnelles, ce sont tous les champs administratifs qui sont touchés. En effet, aucun d’eux n’est à l’abri des nouvelles connaissances, des nouvelles façons de comprendre et d’agir qu’entraîne la nécessité de la responsabilité sociale des organisations.

Les problèmes complexes doivent être résolus de façon complexe, c’est-à-dire en incluant les travailleurs et les communautés, en transcendant les limites de pouvoir territorial de l’organisation. Gérer la complexité des organisations responsables et conserver une performance dans tous les aspects du développement durable demandent une nouvelle compréhension des rôles et de la logique de gestion. Hervé Sérieyx disait de passer « de la logique des murs à la logique des ponts », passer d’un monde organisationnel replié sur lui-même à une entreprise ouverte sur toutes les ressources qui l’entourent, où les finalités se recoupent pour réinventer les organisations durables de demain : c’est une occasion à ne pas manquer !

Si ces ruptures commencent à obtenir un certain consensus, entre le savoir cognitif et le savoir-faire, il y a loin de la coupe aux lèvres. Malgré les efforts, plusieurs gestionnaires se sentent paralysés, voire emprisonnés dans une logique de gestion qui ne répond plus aux attentes.

Renouveler sa pensée est un exercice ardu : une brume épaisse est difficile à traverser lorsqu’on n’en voit pas la fin.

C’est à cette difficulté que ce livre veut s’attaquer : se déprogrammer et se donner une autre logique de gestion des personnes, plus adaptée à ce monde qui a de moins en moins de points en commun avec un passé, pourtant si proche.

Quand le chaos s’installe, il faut l’accueillir, lâcher prise et se renouveler afin de le gérer le mieux possible. Les idées peuvent alors jaillir et les morceaux du casse-tête se mettent graduellement en place, révélant un paysage magnifique, inespéré.

LES DÉFIS DE GESTION

DES TEMPS NOUVEAUX

LE MONDE CHANGE,

TOUT LE MONDE

SAIT CELA

EN TÉMOIGNE L’INTENSIFICATION DES EFFORTS pour relever les défis que pose la gestion des personnes au cours de la dernière décennie. « [Ils] ne mouraient pas toutestous… mais toutestous étaient frappés » (tiré de la fable de La Fontaine « Les animaux malades de la peste »). Dans tous les domaines, l’attraction, la rétention et le recrutement de personnel posent d’énormes défis malgré l’application de solutions innovantes un peu partout avec un certain succès.

UNE ÉVOLUTION DANS LES VALEURS SOCIALES

L’une des nouvelles réalités qui dominent la remise en question des modes de gestion concerne l’émergence d’un lien plus intime entre l’organisation et son environnement. L’entreprise doit désormais accepter que l’habileté à gérer ses relations avec l’environnement est essentielle à sa survie. Cette habileté à tisser des liens avec son environnement détermine l’image de marque de l’organisation. Et cette image se répercute sur l’attraction que peut exercer l’entreprise lors de sa recherche de talents et leur rétention. On ne juge plus une entreprise uniquement par ses salaires et avantages sociaux, ni même par les possibilités d’avancement offertes, mais aussi par sa qualité d’entreprise citoyenne, socialement responsable, comme le mentionne le Bureau international du travail :

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) traduit la façon dont les entreprises prennent en considération les effets de leurs activités sur la société et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans l’application de leurs méthodes et procédés internes que dans leurs relations avec d’autres acteurs. La RSE est une initiative volontaire dont l’entreprise est le moteur et se rapporte à des activités dont on considère qu’elles vont plus loin que le simple respect de la loi.

Être une entreprise citoyenne, c’est de ne pas se contenter de répondre aux seules préoccupations financières des actionnaires, mais répondre aussi aux préoccupations de toutes les parties prenantes […] ce souci doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise […] car au bout du compte il peut faire la différence entre succès et échec commercial. Que signifie la responsabilité citoyenne pour les entreprises ?

Avoir des pratiques éthiques.

Bien traiter son personnel.

Faire des bénéfices, payer ses impôts, offrir de l’emploi.

Fournir des produits et services sûrs et fiables.

Avoir un bon bilan écologique.

Œuvrer à l’amélioration des conditions de vie de la collectivité (BIT, 2007, p. 135).

Par conséquent, le pouvoir d’attraction et de rétention de la main-d’œuvre est détenu par les organisations qui adoptent une conduite responsable envers les clientèles, les communautés, et qui témoignent d’un souci constant pour la qualité de vie des individus et des sociétés en lien avec elles. La main-d’œuvre, surtout celle formée par les nouvelles générations de cadres et d’employés, est maintenant plus attirée par des organisations au sein desquelles se retrouvent ces nouvelles valeurs, non seulement dans les discours, mais aussi dans les politiques concrètes de développement durable. L’émergence de ces nouvelles valeurs, accentuées par les crises mondiales – réchauffement planétaire, pollution, manque d’éthique dans le milieu des affaires, scandales divers –, renforce cette détermination à offrir ses talents dans une entreprise hautement éthique.

Parmi ces valeurs, le mouvement écologique ne peut être passé sous silence. Dans toutes les couches de la société, la préoccupation pour l’environnement, qu’elle vise le climat, la pollution ou les modes de production « propres », devient aussi un élément d’attraction. Si l’adhésion aux tendances vertes ne peut être qualifiée de prépondérante dans les qualités recherchées chez un employeur, elle demeure un atout et un témoignage de sa responsabilité sociale et un facteur d’adhésion et d’appartenance, voire de fierté chez les employés, alors qu’une absence totale de préoccupation environnementale trahit le caractère quelque peu désuet de sa gestion.

LE DRAME HUMAIN DE LA SANTÉ AU TRAVAIL

Selon les estimations récentes du BIT, quelque deux millions de personnes meurent chaque année des suites d’un accident de travail et d’une maladie professionnelle ; 270 millions subissent des blessures graves, mais non mortelles, et 160 millions souffrent de maladies pendant une période plus ou moins longue pour des raisons liées au travail. Il en résulte des souffrances considérables tant pour les travailleurs que pour leurs familles. Toujours selon le BIP, le coût total de ces accidents et de ces maladies s’élèverait à 4% du PIB mondial (BIT, 2005). Et que dire de la santé psychologique au travail :

Depuis les dernières années, la communauté scientifique, l’univers médiatique et la population en générale prennent de plus en plus conscience que les problèmes de santé psychologique au travail sont un enjeu sociétal d’avant-plan qui engendre des coûts faramineux pour les individus, les entreprises et les instances publiques. En effet, il semble que les problèmes de santé psychologiques au Canada seulement coûteraient 33 milliards de dollars par année aux organisations (Global Business and Economic Roundtable on Addiction and Mental Health, 2004) et jusqu’à 150 milliards aux États-Unis ▶ (Danna et Griffith, 1999). Aussi, les problèmes de santé mentale seraient associés à un grand nombre de conséquences négatives pour les organisations, dont une réduction de la performance des employés (Quick, Quick, Nelson et Hurrell, 1997). (Forest, 2008, p. 96.)

Les défis reliés à la santé au travail s’annoncent à la hauteur des chiffres qui les décrivent. Ses enjeux ne concernent pas seulement la perte de productivité et les coûts directs et indirects. Dans certaines industries et tout particulièrement dans le secteur du réseau de santé et des services sociaux, les problèmes de perte de productivité causée par l’absence en raison de maladie peuvent paralyser la mission même de certaines unités. En outre, le danger est grand d’entrer dans le cercle vicieux où la personne absente est remplacée par une autre personne, à qui l’on demande de faire ce travail en plus de sa propre tâche… ce qui la condamne au même sort, à plus ou moins brève échéance. On ne peut que s’inquiéter des drames reliés à la santé au travail, particulièrement de la détresse au travail, qui envahissent l’espace organisationnel, comme en témoigne cet article des plus troublants sur une organisation française qui, comme bien d’autres organisations dans d’autres pays, est aux prises avec ce malaise :

VAGUE DE SUICIDES

CHEZ UN GÉANT FRANÇAIS DES COMMUNICATIONS

Le géant des communications France Télécom est secoué par une vague de suicides qui indigne les syndicats et plonge dans l’embarras le gouvernement, principal actionnaire de l’entreprise.

Vendredi dernier, une employée de 32 ans s’est jetée d’une fenêtre du quatrième étage de l’immeuble où elle travaillait, traumatisant les collègues qui ont assisté à la scène. Elle est morte des suites de ses blessures quelques heures plus tard à l’hôpital.

La direction a souligné que la jeune femme était « fragile » et éprouvait de sérieux problèmes personnels, connus de la direction des ressources humaines, qui avait fait réduire sa charge de travail. Les syndicats font valoir de leur côté qu’elle était durement éprouvée puisqu’elle venait d’être avisée d’une nouvelle réorganisation de son service après avoir subi, dans les mois précédents, un changement de bureau et de structure administrative.

Sa fin tragique survenait quelques jours à peine après qu’un autre employé de France Télécom se fut planté un couteau dans l’abdomen en cours de réunion d’équipe en criant qu’il en avait « marre de ces conneries ». Il venait d’apprendre que son poste était aboli. L’entreprise, qui abolit près de 15 000 postes en trois ans, a recensé 23 suicides d’employés et un nombre élevé de tentatives depuis février 2008.

Source : Thibodeau, M. (2009). « Vague de suicides chez un géant français des communications », La Presse, 16 septembre, p. A1-A4.

RIEN NE VA PLUS !

Cet article met bien en valeur le déséquilibre dans les repères de gestion. La pression des concurrents et des changements technologiques force souvent les gestionnaires à prendre des décisions qui deviennent inhumaines en regard de la capacité d’adaptation des personnes. Cette brisure (dissociation/conflit…) entre les besoins organisationnels et les besoins individuels ne peut que créer une situation de contre-performance en termes d’efficacité, d’efficience et, finalement, dans l’attraction et la rétention des talents. De plus, les témoins de tels drames humains deviennent eux-mêmes susceptibles de souffrir de maladies mentales qui paralysent l’unité, momentanément et à long terme.

Les cas de suicides liés au travail ne sont pas un phénomène nouveau. Des cas de suicides sur les lieux de travail ont commencé à être rapportés par les médecins du travail vers les années 1990. Ce phénomène est apparu dans un contexte où les indicateurs de stress au travail se détérioraient : en 2009, 29% des salariés européens interrogés déclaraient ainsi des problèmes de santé liés au stress au travail. Seule une étude menée en 2003 en Basse-Normandie apporte un éclairage à l’échelon national : 55 médecins du travail, sur 190 ayant participé à l’enquête, ont signalé, de 1997 à 2001, 107 cas de suicides ou tentatives de suicide qu’ils estimaient liés au travail, dont 43 ayant entraîné un décès et 16, un handicap grave (INRS, 2007).

Et la spirale continue. Ou se poursuit… : montée irrépressible.

Christophe Dejours, pionnier en matière de souffrance au travail, faisait état d’une telle dégradation du rapport entre le travailleur et le travail que même les plus doués n’échappaient pas à ce fléau des suicides au travail.

Dans leur livre troublant issu d’un projet de recherche, La détresse des médecins : un appel au changement, Maranda et ses collègues soulignent :

Au cours de ce rapport, nous avons pu constater grâce à la parole des participants les effets souvent désastreux de plusieurs vecteurs de force qui jouent contre leur mieux-être. La souffrance générée par le travail réel tel qu’il est devenu ces dernières décennies : intense, bureaucratisé, fortement réglementé, complexe, à risque […] et la volonté des médecins d’y faire face malgré tout a été vécu jusqu’à présent dans un espace individuel ou personnel qui a pris la forme défensive de l’hyper travail (Maranda et al., 2006, p. 94).

Ces auteurs offrent au lecteur des réflexions sur les causes de la détresse de même que sur ses manifestations : épuisement professionnel, alcoolisme, abus de drogue, violence, idées suicidaires… L’organisation du travail, la surcharge qui en résulte parfois et les politiques stratégiques figurent parmi les responsables de cette hécatombe.

Tous ces indices de mal-être nous semblent fort préoccupants. Cependant, bien d’autres aspects de la dynamique sociale (absentéisme, démobilisation, conflits intergénérationnels, harcèlement, désaffection des talents) illustrent les écarts qui ne cessent de se creuser entre les hommes et les organisations. C’est pourquoi il convient de se donner de nouveaux repères de gestion afin de redéfinir les logiques qui inspirent la gestion des personnes.

UNE RELATION REDÉFINIE ENTRE L’ORGANISATION ET LA COLLECTIVITÉ

Comme nous l’avons mentionné plus tôt, les organisations doivent dorénavant composer avec les collectivités dans lesquelles elles évoluent. L’image devient un élément qui affecte aussi bien la qualité des relations que l’organisation a établi avec les collectivités que son pouvoir d’attirer la main-d’œuvre dont elle a besoin pour se développer.

Ces nouveaux repères issus de l’évolution des valeurs sociales contribuent à la complexité d’une gestion efficace, responsable et durable, car ils créent des champs de force que les gestionnaires – tant stratégiques qu’opérationnels – ne peuvent ignorer. Nul gestionnaire ne doit mésestimer le lien direct qui existe entre, la capacité à gérer de façon responsable et l’efficience et l’efficacité globales de l’organisation dans laquelle il œuvre.

Les nouvelles organisations, que la littérature récente qualifie de « citoyennes, de socialement responsables ou responsabilité sociale de l’entreprise », instaurent des modes de gestion des personnes où la promotion de la santé des employés constitue une condition essentielle pour assurer leur productivité et leur pérennité, comme l’illustre un extrait des travaux du Bureau international du travail :

Il existe une relation essentielle entre conditions de travail et productivité. Les études actuelles rappellent souvent que la réussite de l’entreprise, dans un contexte marqué par la concurrence de plus en plus vive, ne peut plus être seulement une affaire de chiffre. L’entreprise durable, quant à elle, sera celle qui s’attachera à promouvoir des valeurs telles que la satisfaction clientèle, l’optimisation des relations de travail au sein de l’entreprise, l’innovation et la souplesse de l’organisation. Selon une étude portant sur certains États membres de l’Union européenne, l’entreprise qui réussit est celle qui :

associe ses objectifs économiques à un effort de mise en valeur des ressources humaines afin d’obtenir de meilleurs résultats ;

adopte, en matière de promotion de la santé, une approche holistique qui ne tient pas uniquement compte des conditions de travail immédiates, mais englobe également la motivation du salarié et la culture d’entreprise ;

met en œuvre des programmes de promotion de la santé destinés à éviter les risques sanitaires ;

assortit l’innovation technologique de mesures destinées à améliorer les pratiques et l’organisation du travail (BIT, 2007, p. 175).

Dans un document destinés aux médecins du travail, l’INRS considère que la prévention à la source (dite aussi primaire en SST) est la seule efficace à long terme, tant pour la santé des personnes que pour celle de l’organisation. Ce document précise que :

La prévention à la source consiste à agir en amont de toute difficulté, en mettant en place, dans une entreprise, un service ou un atelier, une organisation et des conditions de travail permettant de garantir la santé des salariés. Mais cette situation idéale est rarement rencontrée. Le plus souvent, les situations de stress sont déjà présentes et il faut agir […] et deux grandes options pour le combattre sont possibles : permettre aux salariés de résister à leur stress ou agir sur l’organisation ; ces deux options ne s’excluent pas et peuvent être associées parallèlement ou séquentiellement (INRS, 2006, p. 178).

Pour nous, prévenir à la source les problèmes de santé au travail exige d’adopter une nouvelle logique de management des personnes, une logique qui permettrait de mieux comprendre les dysfonctionnements causant les problèmes de santé au travail et de trouver de nouvelles façons de les atténuer, voire de les éliminer.

Cette nouvelle logique basée sur une gestion socialement responsable se caractérise par la capacité de mobiliser les personnes autour de visions porteuses de sens, la capacité de produire de la richesse, la qualité et la cohérence de l’encadrement et des communications et une prise de décision efficace compte tenu des coûts financiers et sociaux. La finalité organisationnelle d’une organisation socialement responsable, définie par l’accroissement de la capacité de développement économique à travers une gestion hautement éthique, responsable et performante, établit un nouveau type de leadership où l’intégrité physique et psychologique des personnes occupe une place importante, aux côtés du profit, de la valeur des actions ou des indicateurs de rendement conventionnels.

TAYLOR EST MORT, VIVE TAYLOR !

Les systèmes de production, imaginés il y a plus d’un siècle dans une approche scientifique du travail (le taylorisme), doivent maintenant se démocratiser et favoriser ainsi la créativité, l’audace et l’innovation dans les façons de faire, l’efficacité et l’efficience dans l’exploitation et la transformation des matières premières et la qualité de ses produits et de leur disposition en fin de vie. Les nouvelles réalités associées aux systèmes modernes de production se traduisent par l’accroissement du capital technologique et des savoir-faire en termes d’innovation et d’harmonisation des ressources – matières premières, processus, produits ou services.