La maturité en gestion de projet: Améliorer la performance organisationnelle

Par Alejandro Romero-Torres, Maude Brunet, Benoît Lalonde et Monique Aubry

En raison des grands défis auxquels nous sommes tous confrontés, tels que les dérèglements climatiques et le développement durable, les répercussions sociales et environnementales amplifient les besoins de changements majeurs dans nos sociétés. Ces changements sont portés par des projets au sein d’organisations privées ou publiques, mais qui sont trop souvent pointés du doigt pour les dépassements de coûts et de délais dans leurs projets, en plus de ne pas atteindre de manière satisfaisante les bénéfices escomptés. Les attentes sont grandissantes afin que la gestion de projet respecte les contraintes et contribue au développement durable.

Dans cet ouvrage, des équipes de recherche et des spécialistes en gestion de projet se réunissent autour de la question de maturité en gestion organisationnelle de projet. L’objectif se résume simplement : stimuler et encourager les organisations, toutes catégories, à améliorer leur performance. L’approche proposée se fonde sur la collaboration entre différents intervenants, sur les résultats de recherches scientifiques ainsi que sur les bonnes pratiques professionnelles. Les cadres de référence d’évaluation sont expliqués pour une compréhension accessible à tous. Cet ouvrage permet aux spécialistes et aux cohortes étudiantes en gestion de projet de se familiariser avec la notion de maturité en plus de développer leurs compétences dans ce domaine.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 15 nov. 2023
• ISBN: 9782760558960

Alejandro Romero-Torres

Alejandro Romero-Torres est professeur agrégé en gestion de projet à l’Université du Québec à Montréal et directeur du Global Accreditation Center du Project Management Institute.

Aperçu du livre

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Titre: La maturité en gestion de projet: améliorer la performance organisationnelle / Alejandro Romero-Torres, Maude Brunet, Benoît Lalonde et Monique Aubry.

Noms: Romero-Torres, Alejandro, auteur. | Brunet, Maude, auteur. | Lalonde, Benoît, auteur. | Aubry, Monique, auteur.

Description: Comprend des références bibliographiques.

Identifiants: Canadiana (livre imprimé) 20230060692 | Canadiana (livre numérique) 20230060706 | ISBN 9782760558946 | ISBN 9782760558953 (PDF) | ISBN 9782760558960 (EPUB)

Vedettes-matière: RVM: Gestion de projet—Évaluation.

Classification: LCC HD69.P75 R66 2023 | CDD 658.4/04—dc23

Révision

Elise Schvartz

Correction d’épreuves

Anik Demers-Pelletier

Conception graphique

Julie Rivard

Mise en page

Interscript

Image de couverture

iStock

Dépôt légal: 1er trimestre 2024

›Bibliothèque et Archives nationales du Québec

›Bibliothèque et Archives Canada

© 2024 – Presses de l’Université du Québec

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

Imprimé au Canada

D5894-1 [01]

Table des matières

Préface/

Faire face aux défis actuels

Réal Laporte

Préface/

De la constance du changement, à la puissance 10!

Debra Dollard

Liste des encadrés

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des sigles et acronymes

Avant-propos

Comment l’idée de cet ouvrage a-t-elle émergé?

L’intérét d’entreprendre une évaluation de la maturité en gestion de projet et en gestion organisationnelle de projet

Partie I/

LES FONDEMENTS

Chapitre 1/

Les concepts d’évaluation

1/Le but et les objectifs de l’évaluation

2/La définition et l’origine de l’évaluation

3/Les types d’évaluation

4/Les évaluations en système d’information et de gestion de projet

5/La définition de lèintervention en évaluation et sa modélisation

5.1/Les niveaux d’intervention

5.2/Le choix des normes et/ou des standards

5.3/Le choix des évaluateurs

Conclusion

Chapitre 2/

Les évaluateurs et la recherche-action

1/Le rôle et le positionnement des évaluateurs

2/Les types d’évaluateurs

2.1/Les chercheurs universitaires

2.2/Les consultants

2.3/Les professionnels internes à lèorganisation

3/La recherche-action

4/La collecte des données pour mener une évaluation

Conclusion

Chapitre 3/

Le cadre de référence pour évaluer la maturité en gestion de projet

1/La définition du concept de valeur

2/Le cadre de référence de gestion de projet

2.1/La définition du projet

2.2/La gouvernance du projet

2.3/La livraison du projet

2.4/La relation contractuelle

2.5/Le transfert des résultats du projet

2.6/Les compétences

2.7/Le cycle de vie des livrables

Conclusion

Chapitre 4/

Le cadre de référence de la gestion organisationnelle de projet

1/L’introduction à la gestion organisationnelle de projet

1.1/Les principes de la gestion organisationnelle de projet

1.2/Les dirigeants et leur appui à la gestion organisationnelle de projet

1.3/La valeur de la mise en place de la gestion organisationnelle de projet

1.4/Les bénéfices de la gestion organisationnelle de projet

1.5/Le projet de mise en œuvre de la gestion organisationnelle de projet

1.6/La gouvernance de la mise en œuvre de la gestion organisationnelle de projet

1.7/L’influence de la structure organisationnelle

2/Les quatre axes de la gestion organisationnelle de projet

2.1/L’axe 1: la gouvernance

2.2/L’axe 2: les méthodologies

2.3/L’axe 3: la gestion des connaissances

2.4/L’axe 4: la gestion des compétences

3/La maturité en gestion organisationnelle de projet

3.1/Les modèles de maturité

3.2/La description des niveaux de maturité

4/Les rôles et l’organisation de la mise en œuvre de la gestion organisationnelle de projet

4.1/Le comité d’initiation

4.2/Le commanditaire/promoteur du programme de mise en œuvre de la gestion organisationnelle de projet

4.3/Le gestionnaire du programme de mise en œuvre de la gestion organisationnelle de projet

4.4/L’équipe d’intégrateur de la gestion organisationnelle de projet

Conclusion

Partie II/

LE PROCESSUS D’ÉVALUATION

Chapitre 5/

La démarche d’évaluation de la maturité

1/La préparation de la démarche

1.1/L’analyse du contexte

1.2/L’identification des unités/directions organisationnelles et des participants

1.3/Les compétences des évaluateurs

2/Première étape: la collecte de données

3/Deuxième étape: l’analyse de données

4/Troisième étape: le retour sur l’analyse

5/Quatrième étape: la planification des actions

6/Cinquième étape: l’implantation des actions

7/Sixième étape: l’évaluation des actions

Conclusion

Chapitre 6/

Le processus mis en application

1/Les aspects méthodologiques

2/Les résultats: le processus d’évaluation normative à travers trois phases principales

2.1/Phase 1 – L’initiation de la recherche

2.2/Phase 2 – L’évaluation de la situation organisationnelle actuelle

2.3/Phase 3 – L’évaluation de dix projets majeurs

Conclusion

Partie III/

LES RÉSULTATS D’UNE ÉVALUATION DE MATURITÉ

Chapitre 7/

Les principaux livrables d’une évaluation

1/Le rapport final

2/L’évaluation qualitative de la maturité en gestion de projet

3/L’évaluation qualitative de la maturité en gestion organisationnelle de projet

4/L’évaluation chiffrée de la maturité en gestion organisationnelle de projet

5/Les priorités et le plan d’action à court, moyen et long terme

6/Une approche «système» pour la réalisation du plan d’action

Conclusion

Chapitre 8/

Les pistes génériques d’amélioration de la maturité

1/Les constats et recommandations d’ordre général relatives à la maturité en gestion de projet

2/Les constats et recommandations d’ordre général relatives à la maturité en gestion organisationnelle de projet

3/Les facilitants et les obstacles de l’amélioration de la maturité

3.1/Les facilitants (enablers)

3.2/Les obstacles

Conclusion

Conclusion

Les limites de l’ouvrage

Les adaptations futures

Les pratiques non balisées par les cadres de référence

Les pratiques émergentes

Les éléments de l’environnement externe du projet

Annexe A/

Rôles participant à la gouvernance et à la réalisation d’un projet

Annexe B/

Pratiques, standards et guides pratiques à considérer pour chaque composante du cadre de référence en gestion de projet

Bibliographie

Notices biographiques

PRÉFACE /

Faire face aux défis actuels

Réal Laporte

Dans notre société, caractérisée par plusieurs transitions simultanées, la capacité de visualiser le futur désiré, de s’adapter à l’évolution des environnements et de se transformer devient de plus en plus un facteur déterminant de succès, de pertinence, voire de survie à moyen et à long terme des organisations. Malgré ce qui précède, on s’attend des dirigeants, quelle que soit l’envergure de l’organisation, qu’ils formalisent une vision du futur désiré qui soit la plus claire possible. On s’attend aussi à ce qu’ils choisissent, généralement avec leurs équipiers, les voies privilégiées pour tendre vers ce futur souhaité pour l’organisation. Les exercices menant à la clarification de la vision et des vecteurs privilégiés par l’organisation sont couverts par les exercices de planification stratégique et leurs actualisations. Tous reconnaissent l’importance de déployer les efforts nécessaires et d’utiliser les meilleures pratiques pour parvenir à l’établissement de plans stratégiques. Par la suite, on assure un suivi rigoureux piloté au plus haut niveau des organisations. Force est d’admettre que les organisations ne prêtent pas toutes le même niveau d’attention, à tort ou à raison, au développement de la capacité à livrer les projets qui découlent souvent de ces exercices stratégiques.

Je retiens une expression d’un ancien collègue, qui disait: «Un plan sans implantation ne reste qu’un plan!» Pour que l’organisation concrétise adéquatement ses plans et sa vision, sa capacité à bien choisir, à développer et à déployer ses projets devient cruciale à sa propre réussite. Pour agir en toute confiance et à bon rythme, il devient très important de maîtriser les projets et leur gestion, et ce, à tous les niveaux de l’organisation. C’est pourquoi on doit considérer la capacité organisationnelle et la réussite des projets comme une compétence stratégique que doit développer l’organisation.

Heureusement, les organisations ne partent pas de zéro... En effet, un formalisme et plusieurs actions d’une saine gouvernance s’appliquent déjà à plusieurs égards, notamment quant aux autorisations et aux suivis de projets importants, ainsi qu’à leurs principaux livrables. Cependant, nous devons constater qu’à l’exception des exercices d’allocation de capital et de ressources, il y a moins d’attention portée à l’adoption des meilleures pratiques et à l’efficacité organisationnelle menant au choix, au développement et à la réalisation des projets. Si nous désirons entreprendre de meilleurs projets et les réaliser avec une meilleure efficacité et efficience, une plus grande attention devrait y être portée!

Le présent ouvrage est de nature à nous aider dans le sens de l’amélioration des performances des projets et de l’organisation qui favorise leur réussite. En effet, il est fort utile de se positionner en ce qui concerne la maturité de nos pratiques et de notre organisation (où en sommes-nous actuellement?) par rapport à un cadre d’analyse éprouvé. Ceci nous permettra de développer nos pistes d’améliorations et de préciser leur mise en œuvre. J’ajoute ma voix à celle du futur lectorat pour remercier les auteurs d’avoir produit cet ouvrage unique issu de la recherche-action.

Une partie importante des organisations est appelée à contribuer aux différentes phases des projets. Pour favoriser l’efficacité et l’efficience, il est important de développer une compréhension et un langage commun autour du cycle de vie des projets, des composantes ainsi que des moments décisifs qui les jalonnent, des rôles et des responsabilités, non seulement dans les équipes elles-mêmes, mais aussi dans l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, jusqu’aux dirigeants. Ceci permet aussi de calibrer les attentes mutuelles. La participation des parties prenantes aux projets assure aussi une meilleure adéquation des produits et des services aux besoins réels de l’organisation, ainsi qu’une meilleure réception chez les équipes qui accueilleront les livrables.

On doit constater que l’ensemble des organisations rencontrent des défis à une ou à l’autre des phases de réalisation des projets. Un ensemble de facteurs militent pour que les organisations adoptent des approches mieux structurées qui amélioreront le déroulement et la performance des projets. Nous devons rechercher leur amélioration constante dans tous ces aspects et favoriser l’innovation, tant dans les livrables que dans leurs exécutions.

Le présent ouvrage est de nature à contribuer positivement à une démarche structurée et sérieuse entamée par les dirigeants, gestionnaires et responsables de projets dans leur quête d’amélioration de cette composante stratégique au développement et à la réussite des organisations que sont la réalisation et la gestion des projets.

PRÉFACE/

De la constance du changement, à la puissance 10!

Debra Dollard

Directrice générale du leadership éthique et de la transparence

Ministère des Transports et de la Mobilité durable du Québec

Dans leur avant-propos, les auteurs indiquent que cet ouvrage découle de diverses demandes d’évaluation indépendante de la maturité en gestion de projet, faites à la Chaire de gestion de projet de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM), et dont plusieurs provenaient du secteur public au Québec.

Faut-il s’en étonner? Aucunement!

Les organisations publiques québécoises comptent parmi les plus importants donneurs d’ouvrage au Québec, et elles sont responsables de la réalisation de multiples projets majeurs d’infrastructures publiques, souvent fort complexes, dans une variété de secteurs interreliés (technologique, de mobilité, de santé, d’éducation, d’hébergement, culturel ou environnemental).

Il est donc impératif qu’elles puissent identifier et mettre en priorité les projets les plus porteurs pour la société, et que ceux-ci soient alignés sur les orientations du gouvernement, les choix stratégiques des organisations et leur capacité à les réaliser.

Déjà en 2012, l’ESG UQAM avait été mandatée pour la réalisation d’une recherche sur les bureaux de projet au sein de la fonction publique québécoise, afin d’alimenter la réflexion sur les orientations gouvernementales à formuler aux ministères et organismes du gouvernement du Québec pour rehausser leur maturité en gestion organisationnelle de projet.

J’ai ainsi découvert la valeur de la recherche approfondie en gestion de projet, menée par Monique Aubry et ses collaborateurs de l’ESG UQAM, notamment en ce qui a trait au design organisationnel en contexte de projet dans les structures complexes que sont les administrations publiques.

Et c’est à travers ce mandat que j’ai eu le privilège d’établir une collaboration professionnelle de plus de dix ans avec Monique, grâce à laquelle j’ai pu faire bénéficier les organisations où je travaille de son expertise et du caractère innovant de ses