Gestion de projets en contexte public

Par Bachir Mazouz

Les projets publics et leurs gestionnaires n’ont pas toujours bon écho auprès des médias, des citoyens et des experts en gestion de projets. Cela est encore plus vrai en contexte de réformes administratives et de restrictions budgé­taires. Retards enregistrés dans la réception des ouvrages publics, dépassements de coûts ou lacunes en matière de qualité ; l’efficacité des ges­tionnaires de projets conçus et exécutés en contexte public est loin de faire l’unanimité. Quelles sont donc les véritables causes des piètres per­formances des gestionnaires de projets dans les organisations publiques ?

Les études présentées dans cet ouvrage collectif démontrent que l’efficacité et l’efficience de la gestion de projets en contexte public sont tributaires de la capacité des gestionnaires à adapter les méthodologies, processus et outils aux spécificités organisationnelles et aux particularités sectorielles publiques. Chacun des chapitres est construit autour d’une conceptualisation d’une ou de plusieurs dimensions de la gestion de projets suivie d’illustrations empiriques et d’enseignements utiles à la pratique tirés des projets étudiés. L’approche andragogique met en évidence les spécificités organisationnelles publiques et les particularités sectorielles dont doivent tenir compte les gestionnaires de projets menés en contexte public.

Cet ouvrage contribue donc à la démystification de la ges­tion de projets et à son institutionnalisation pour de meilleures performances de l’action publique.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 1 févr. 2017
• ISBN: 9782760546738

Aperçu du livre

Gestion de projets

en contexte public

Gestion de projets

en contexte public

Sous la direction de Bachir Mazouz

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre:

Gestion de projets en contexte public

Comprend des références bibliographiques.

ISBN 978-2-7605-4671-4

ISBN EPUB 978-2-7605-4673-8

1. Gestion de projet. 2. Administration publique. I. Mazouz, Bachir.

JF1352.G47 2017        352.3’65        C2016-942203-8

Révision

Hélène Ricard

Correction d’épreuves

Sandra Guimont

Conception graphique

Julie Rivard

Mise en pages

Le Graphe

Images de couverture

iStock

Dépôt légal: 1er trimestre 2017

›  Bibliothèque et Archives nationales du Québec

›  Bibliothèque et Archives Canada

© 2017 – Presses de l’Université du Québec

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

Imprimé au Canada

D4671-1 [01]

À bouya Bekhedda et à H’biba,

Vous m’aviez appris que l’idée et l’initiative ne suffisent pas:

Tout doit être fait!

Tout doit être refait!

Différemment!

Intensément!

Admirablement!

«Kama rabbayani saghira»

BACHIR

Table des matières

Liste des acronymes et des sigles

Liste des encadrés, des figures et des tableaux

Introduction

Bachir Mazouz

Partie 1 /

SPÉCIFICITÉS ORGANISATIONNELLES DES PROJETS EN CONTEXTE PUBLIC

Chapitre 1 /

Introduction à la gestion de projets en contexte public

Bachir Mazouz

1 /À propos de la gestion de projets et de son institutionnalisation

1.1 /Les éléments historiques structurant les approches de la GP

1.2 /Les éléments conceptuels et méthodologiques marquant les modèles contingents de GP

2 /La GP en contexte public: à nouveaux enjeux publics, nouveau cadre de gestion publique

3 /La GP à l’épreuve des spécificités organisationnelles et sectorielles publiques

3.1 /La GP à l’épreuve des spécificités organisationnelles publiques

3.2 /Les particularités sectorielles des projets menés en contexte public

En guise de conclusion

Références sélectives

Associations professionnelles les plus actives en gestion de projet

Chapitre 2 /

Des idées… aux livrables des projets publics: phases et méthode de sélection d’un portefeuille de projets

Daniel Leroy

1 /L’acculturation progressive de la sphère publique au mode projet et à la gestion de portefeuille

1.1 /La mise en contexte

1.2 /Les principaux concepts et définitions

2 /Quelques illustrations des différentes phases du processus de sélection des projets publics

2.1 /La phase de maturation stratégique

2.2 /La phase d’évaluation individuelle des projets

2.3 /La sélection du portefeuille de projets

3 /Les enseignements tirés de la prise en compte de la spécificité du secteur public et de ses réalités organisationnelles

3.1 /La stratégie délibérée n’est pas suffisamment explicite

3.2 /L’alignement stratégique doit précéder l’alignement budgétaire

3.3 /L’anticipation de la gestion du changement pour les personnels touchés par les projets

3.4 /La nécessité d’un bureau de projets qui soutient la démarche

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 3 /

Structures d’organisation de projet en contexte public

Olivier Coussi et Jérôme Méric

1 /Les définitions, concepts et problématiques: quels défis d’organisation pour un projet public?

1.1 /Les modalités d’organisation d’un projet: une nécessaire adaptation des processus traditionnels

1.2 /Les activités de pilotage et d’organisation des projets

1.3 /Les contraintes liées au contexte d’organisations publiques

2 /Quelques illustrations croisées de problématiques d’organisation des projets publics

2.1 /Les Sociétés d’accélération du transfert de technologies: mesurer la performance d’un projet?

2.2 /L’investissement direct étranger: quelles finalités de projet? quelles modalités?

2.3 /Le renouvellement des procédures budgétaires dans une université publique: faire dialoguer les parties prenantes?

2.4 /L’Aéroport de Notre-Dame-des-Landes: quelle légitimité pour un projet public?

3 /Les enseignements tirés des projets étudiés

3.1 /Une nécessaire formalisation et professionnalisation du mode projet

3.2 /La communication et les flux informationnels: une dimension à ne pas négliger, voire oublier

3.3 /L’évaluation de l’extrant (output) et l’impact (outcome) d’un projet public

3.4 /La gestion d’un portefeuille de projets publics

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 4 /

Défis de la planification et du contrôle des projets publics

Pierre-André Hudon

1 /Les définitions et les concepts de planification de projet

1.1 /Le projet comme «système général»

1.2 /Le projet public, son environnement et sa finalité

1.3 /La finalité et les objectifs des projets publics

2 /Étude de cas: la liaison ferroviaire vers l’Aéroport international Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal

2.1 /Le contexte du projet de LFD

2.2 /L’analyse du projet de LFD

3 /Les enseignements tirés du projet de LDF

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 5 /

Leadership et pilotage de projets en contexte public: cas d’un projet de révision de programme universitaire

Pierre-Paul Morin

1 /Le contexte du projet de révision d’un programme universitaire

1.1 /Pourquoi changer?

1.2 /Comment changer?

1.3 /Quoi changer?

1.4 /Quels défis et quels risques à gérer?

2 /Un cadre conceptuel approprié aux projets de changement

3 /Les enseignements tirés du projet de révision de programme mené au sein de l’UQO

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 6 /

Dynamique des équipes de projet en contexte organisationnel public

Richard Pépin

1 /Les caractéristiques des équipes de projet performantes

1.1 /La conception et la planification

1.2 /La réalisation du projet

1.3 /La phase de clôture

2 /La création et la gestion des équipes de projet en contexte organisationnel public

3 /Quelques enseignements à tirer

En guise de conclusion

Annexe 6.1 – Compétences essentielles dans les équipes de projet

Références sélectives

Chapitre 7 /

Systèmes d’information de gestion et informatisation de projets en contexte public

Gilles Vallet

1 /Les concepts et définitions relatifs au SI et à l’informatisation de projets

1.1 /Qu’est-ce qu’un SI de projet?

1.2 /L’informatisation de projets

2 /Des illustrations empiriques et des études de cas portant sur des organisations publiques

2.1 /L’histoire du pilotage de projet

2.2 /Le montage d’un projet: un cas de rénovation hospitalière

2.3 /Le pilotage d’un projet: un cas d’infrastructure de transport urbain

3 /Les enseignements tirés des illustrations empiriques et des cas étudiés

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 8 /

Bureau de projets en contexte organisationnel public

Christophe Bredillet

1 /L’évolution des systèmes de gouvernance publique

2 /L’illustration de BdP en contexte public

2.1 /Les BdP, une pluralité de perspectives

2.2 /Les BdP, une réalité multiforme et multiniveau

2.3 /De la performance à la valeur

3 /Quelques enseignements pour la pratique

3.1 /Le secteur public: un contexte complexe et incertain combinant de multiples exigences

3.2 /Le manque de modèle unique de BdP

3.3 /Un enjeu crucial: accommoder la gestion des paradoxes et des tensions

En guise de conclusion

Références sélectives

Partie 2 /

PARTICULARITÉS SECTORIELLES DES PROJETS EN CONTEXTE PUBLIC

Chapitre 9 /

Gestion de projets en contexte international public

Sophie Brière et Antoine Pellerin

1 /Le contexte international des projets publics

1.1 /L’envergure, la complexité et la dimension sociale des PPI

1.2 /La diversité institutionnelle et les rôles des parties prenantes

1.3 /Les dimensions culturelles

1.4 /Les dimensions légales

1.5 /Le financement, l’imputabilité et la reddition de comptes

1.6 /La gestion des risques politiques

2 /Les facteurs de succès des PPI

2.1 /La prise en compte des différents contextes

2.2 /La culture de collaboration et le savoir local

2.3 /L’équilibre entre la méthodologie et la flexibilité

2.4 /L’importance de la mesure des résultats et des impacts sociaux

2.5 /L’identification commune des risques

3 /Quelques enseignements pour la mise en œuvre des PPI

3.1 /L’assurance d’une bonne analyse stratégique de l’environnement et de l’engagement des hautes autorités

3.2 /Le leadership, l’équipe internationale et la gestion virtuelle

3.3 /La structure de gouvernance décentralisée et la compréhension du cadre juridique

3.4 /Les mécanismes de suivi et d’évaluation

3.5 /Le plan de gestion des risques

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 10 /

Gestion des projets menés en partenariat public-privé: risques et défis spécifiques

Dorra Skander et Lise Préfontaine

1 /La stratégie de PPP et les risques spécifiques aux PPP

2 /Les études empiriques

2.1 /Les sources des données empiriques

2.2 /L’analyse des risques perçus

3 /Quelques enseignements tirés des PPP étudiés

3.1 /Les risques spécifiques à la phase de précollaboration du projet

3.2 /Les risques spécifiques à la phase d’exécution du projet

3.3 /Les risques spécifiques à la phase de clôture du projet

3.4 /La gestion de tous ces risques, voilà le plus grand des défis!

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 11 /

Gestion de projets d’innovation en contexte public: Cas – innover dans un hôpital universitaire en France, entre actions organisationnelles et contraintes financières

Pascal Gaudron

1 /D’un cadre national imposé pour l’émergence des innovations médicales à la création d’un cadre voulu et organisé par le gestionnaire hospitalier public local

1.1 /Les innovations en contexte d’action publique

1.2 /Les projets d’innovation dans les établissements publics de santé

1.3 /La structure externe à l’hôpital: décisions et structures nationales et un gestionnaire qui doit gérer une structure de soutien

1.4 /La dimension interne à l’hôpital: une politique active de la direction générale pour favoriser les projets d’innovation

2 /Le projet étudié: mise en place d’un nouveau dispositif médical

2.1 /Le contexte, les objectifs et les modalités d’appel interne à projets

2.2 /Le projet retenu: le cheminement de la préparation et de l’évaluation

2.3 /L’accompagnement et le suivi des projets

2.4 /La suite donnée par l’établissement en attendant la reconnaissance officielle du dispositif (prise en charge par la Sécurité sociale)

3 /Quels enseignements tirer du projet WEB?

3.1 /Le management et la capacité à créer des conditions internes exceptionnelles pour remplir ses missions

3.2 /Les défis et les risques pour le gestionnaire de projets d’innovation dans une organisation publique

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 12 /

Grands projets d’infrastructure en contexte public: Cas – la Ligne à grande vitesse est-européenne

Simon Bichon

1 /Qu’est-ce qu’un grand projet? Quelles sont ses spécificités?

1.1 /Une définition générique de la notion de grand projet

1.2 /Un grand projet est par nature complexe

2 /Le cas de la Ligne à grande vitesse est-européenne

2.1 /La genèse de la LGV est-européenne

2.2 /La complexité du cofinancement de la LGV est-européenne

2.3 /La complexité du niveau de participation financier des acteurs

2.4 /La complexité de la clause d’intéressement au profit

3 /Les apprentissages tirés du projet LGV

3.1 /Une discussion sur le projet de la LGV est-européenne

3.2 /Les recommandations pour gérer un GPI

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 13 /

Gestion des projets municipaux: la dynamique des parties prenantes

Jacques Desbiens

1 /Les projets et les opérations en contexte public

2 /La complexité des projets municipaux: quelques illustrations

3 /Les enseignements tirés des études sur la complexité des projets municipaux

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 14 /

Gestion de projets d’amélioration de la qualité des services publics

Jérôme Dupuis

1 /Le contexte, les définitions et les concepts du PAQSP

2 /La présentation de deux PAQSP

2.1 /Cas 1: la mise en œuvre d’une démarche globale de type EFQM

2.2 /Cas 2: l’instauration d’un baromètre permanent de la qualité des services rendus et d’amélioration des prestations et services fondée sur des ateliers de coproduction avec les citoyens

3 /Les enseignements susceptibles d’être tirés des illustrations empiriques

3.1 /La conception d’un projet orienté QSP

3.2 /L’identification et l’évaluation des critères et niveaux de qualité visés par un PAQSP

3.3 /Le management des parties prenantes (PP) d’un PAQSP

3.4 /Le pilotage stratégique d’un PAQSP

3.5 /La prise en compte des besoins individuels et collectifs dès la conception d’un PAQSP

3.6 /L’importance des usagers clients dans les décisions d’AQSP

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 15 /

Gestion de projets de transformation organisationnelle en contexte public

Réal Jacob

1 /Les projets de transformation des organisations (PTO): de quoi parle-t-on?

2 /De la conception à la mise en œuvre des PTO

2.1 /La prise en compte des caractéristiques génériques des changements transformationnels

2.2 /Trois enjeux et quatre questions

3 /Les apprentissages sur la gestion de PTO en contexte public

3.1 /L’importance de l’apprentissage collectif et de la gestion des connaissances

3.2 /L’équilibre entre le Yin et le Yang de la transformation organisationnelle

3.3 /La prise en compte de la capacité à changer au point de départ

3.4 /La valorisation de la mesure

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 16 /

Gestion de grands projets événementiels en contexte public: à la croisée du privé et du public

Paul Bergeri et Thierry Boudès

1 /Les défis à relever associant intimement des logiques publiques et privées

2 /Deux dimensions clés d’un grand projet événementiel

2.1 /Un événement de grande envergure est un vecteur de communication et d’image pour l’ensemble des partenaires (stakeholders)

2.2 /Un événement de grande envergure apporte un levier d’aménagement du territoire

3 /Un cadre général de pilotage de projets d’événements d’envergure

3.1 /Le principe de subsidiarité

3.2 /Un management par les livrables et un pilotage par les risques

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 17 /

Gestion des grands projets urbains: les défis de la réceptivité sociale

Solange Hernandez et Ibrahima-Maty Kane

1 /La RS, une composante encore marginale des GPU

1.1 /Pourquoi réaliser un GPU?

1.2 /Qu’est-ce que la RS des GPU?

2 /Le GPU du quartier Saint-Barthélemy III Picon-Busserine (Marseille, France)

2.1 /L’histoire urbanistique du quartier Saint-Barthélemy III Picon-Busserine

2.2 /Les principales phases de management du GPU

2.3 /Un manque d’outils managériaux adaptés à la prise en compte de la RS dans le GPU

3 /Un outil managérial au service des conducteurs de GPU

En guise de conclusion

Références sélectives

Chapitre 18 /

À propos des projets de systèmes d’information et des technologies de communication en contexte public: Cas – la transformation organisationnelle d’un service d’incendie et de secours

Claude Rochet et Anaïs Saint Jonsson

1 /Le rôle du système d’information

1.1 /Qu’est-ce que le système d’information?

1.2 /Qu’est-ce qu’une donnée?

1.3 /Qu’implique l’utilisation du SI pour un projet?

2 /L’exemple d’un projet d’informatique décisionnelle au sein d’un service d’incendie et de secours

2.1 /La présentation du cas d’étude

2.2 /Le projet: optimiser les chaînes d’activité du SDIS

2.3 /L’analyse d’une adhésion partielle à l’outil de pilotage dématérialisé

3 /Les enseignements et les recommandations tirés du projet étudié

3.1 /Le projet impliquant le SI est un projet technique

3.2 /Le projet impliquant le SI est un projet humain

En guise de conclusion

Références sélectives

Conclusion générale

Marcel Proulx

Notices biographiques

Liste des acronymes et des sigles

Liste des encadrés, des figures et des tableaux

Encadrés

6.1 /Meilleures pratiques associées aux processus d’équipe

12.1 /Mise en œuvre de la clause d’intéressement au profit

16.1 /Effectifs nécessaires pour organiser un grand événement

16.2 /Audiences cumulées en milliards de téléspectateurs de 4 types d’événements

16.3 /Nombre de caméras pour filmer un match de football format Coupe du monde

16.4 /Méthode du futur passé pour définir les facteurs clés de succès et d’échecs d’un projet événementiel

Figures

1.1 /Cadre conceptuel intégré de gestion de projets (GP)

2.1 /Équilibration stratégique du programme

2.2 /Équilibration des risques du programme

2.3 /Équilibration attrait/risques/moyens du programme

2.4 /Analyse des 24 idées de projet

2.5 /Tableau de bord équilibré

3.1 /Processus et activités de contrôle dans une organisation par projet

4.1 /Cycle de vie d’un projet

4.2 /Système général

4.3 /Système-projet avec accent sur la planification et le contrôle

10.1 /Risques des projets menés en PPP

11.1 /Carré «magique» de la Commission des innovations

12.1 /Incertitude et coûts des changements des grands projets d’infrastructures

15.1 /Nécessaire transformation des organisations publiques

15.2 /Gouvernance de la mise en œuvre de la transformation Ville de Laval

15.3 /Phases associées aux projets de transformations organisationnelles

15.4 /Exemple d’une initiative associée à la capacité à changer au CHU Sainte-Justine

17.1 /Mode opératoire du management de GPU

17.2 /Modalités de gestion du projet par la maîtrise d’ouvrage, phase de conception (phases 1 à 3)

17.3 /Modalités de gestion du projet par la maîtrise d’ouvrage, phase de réalisation (phases 4 et 5)

17.4 /Place des habitants dans le management de grands projets urbains

17.5 /Positionnement de la réceptivité dans le management de grands projets urbains

18.1 /Organisation selon le modèle Organisation-Information-Décision

18.2 /Composantes du système d’information

18.3 /Composantes du système d’information: couplage de l’informatique et du métier

18.4 /Modélisation du processus d’intervention des secours

18.5 /Exemple de tableau de bord fourni par le logiciel aux cadres du SDIS concerné

18.6 /Facteurs clés d’un outil informatisé de gestion de projets

Tableaux

2.1 /Compatibilité stratégique des idées de projet

2.2 /Alignement stratégique des propositions de projet

2.3 /Évaluation à la phase d’émergence

2.4 /Évaluation à la phase de faisabilité

2.5 /Grille d’évaluation globale des scénarios du projet

2.6 /Alignement stratégique des projets nationaux: critère budgétaire

2.7 /Effet des projets sur les centres d’expertise (en pourcentage)

2.8 /Effet sur les métiers des centres

3.1 /Illustration des problématiques d’organisation des projets publics

6.1 /Gestion et développement des équipes de projet performantes

6.2 /Compétences essentielles chez les gestionnaires de projet

6.3 /Processus d’équipe

8.1 /Cartographie des types de BdP selon leur niveau hiérarchique et la dimension de la gestion publique

9.1 /Contexte, facteurs de succès et considérations de mise en œuvre des PPI

10.1 /Typologie des risques liés aux projets de PPP

10.2 /Liste des études de cas de PPP

10.3 /Risques externes liés aux PPP

10.4 /Risques internes des projets de PPP

10.5 /Enseignements tirés de la phase de précollaboration du PPP

10.6 /Enseignements tirés de la phase d’exécution du PPP

10.7 /Enseignements tirés de la phase de clôture du PPP

10.8 /Carte des risques externes pour l’Aéroport international de Malte (MIA)

12.1 /Sources de financement de la LGV est-européenne

12.2 /Niveau de financement des régions dans le projet LGV est-européenne

15.1 /Relations entre les enjeux stratégiques de la transformation et les logiques d’action

La variété, c’est de l’organisation; l’uniformité, c’est du mécanisme.

La variété, c’est la vie; l’uniformité, c’est la mort.

BENJAMIN CONSTANT (1785-1830)

Introduction

Bachir Mazouz

À en juger par les tendances lourdes enregistrées depuis la fin des années 1950 – marquées par la volonté des gouvernements des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) de rationaliser la dépense publique tout en poursuivant des objectifs d’amélioration de la qualité des services aux citoyens et aux entreprises – nous sommes portés à croire que les organisations de l’État et la gestion des deniers publics gagnent en efficacité et en efficience lorsqu’elles sont conduites avec une méthodologie de gestion de projets (ci-après désignée par l’acronyme GP).

Des décennies après avoir été adoptée par la United States Navy, la National Aeronautics and Space Administration (NASA), l’Agence canadienne de développement international (AC DI) et les grandes firmes multinationales, la gestion de projets s’est imposée à des sociétés d’État, à des municipalités, à des agences publiques et à des ministères. Certains organismes publics et administrations l’ont institutionnalisée en réponse à des exigences législatives. Ce fut le cas de l’Agence spatiale canadienne (ASC) et de l’ACDI. qui ont adopté la GP pour satisfaire à des exigences de délégation d’autorisation de projet. D’autres organisations publiques, telles que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et le ministère des Transports du Québec, ont naturellement évolué vers la GP étant donné la nature de leurs processus et activités. Enfin, pour des considérations nombreuses, mais essentiellement liées à la réforme profonde des systèmes de gouvernance, plusieurs organisations de l’État éprouvent déjà des besoins en méthodologie, processus et outils de GP.

En effet, les organisations de l’État, à l’instar des entreprises privées, sont continuellement interpellées par des facteurs de changement (dynamique des administrations publiques, des marchés financiers, des industries, des économies, des finances publiques, de la concurrence, des technologies, des politiques publiques, de la sécurité publique et énergétique des territoires et des populations qu’elles desservent). Ministères, agences gouvernementales, régies, sociétés d’État et autres organismes publics sont mis à la disposition des gouvernements pour répondre à l’évolution du contexte de l’action publique. Agissant systématiquement selon une logique opérationnelle, notamment dans le cas des ministères et des organismes publics qui fournissent des services aux citoyens et aux entreprises, hauts fonctionnaires et gestionnaires publics intermédiaires ou de première ligne se questionnent quand vient le temps de mener des projets en contexte public: face à la multiplication des innovations technologiques, à la rareté des ressources, aux exigences de conformité, de qualité, de rapidité et de performativité, comment procéder pour obtenir des résultats probants?

En termes de résultats, certaines équipes de direction arrivent tant bien que mal à se démarquer quand vient l’heure de rendre des comptes aux élus politiques et à la hiérarchie administrative. Mais ce qui semble caractériser l’action publique est que, pour beaucoup de projets exécutés en contexte public, les résultats obtenus ne sont pas toujours à la hauteur des enjeux publics. Dans tous les projets présentés dans cet ouvrage, on réalise que les fonctionnaires éprouvent des difficultés ou échouent partiellement ou totalement dans leurs projets.

Les études présentées dans les deux parties de cet ouvrage démontrent que l’efficacité et l’efficience de la GP en contexte public sont tributaires de la capacité des gestionnaires à adapter les méthodologies, processus et outils de la GP respectivement aux spécificités organisationnelles et aux particularités sectorielles publiques.

Chacun des chapitres de cet ouvrage collectif est construit autour d’une conceptualisation d’une ou de plusieurs dimensions de la GP, suivie d’illustrations empiriques et d’enseignements utiles à la pratique tirés des projets étudiés. Nous avons donc délibérément choisi une approche andragogique pour mettre en évidence des spécificités organisationnelles publiques et des particularités sectorielles des projets menés en contexte public. Ce faisant, nous espérons contribuer à la démystification de la GP et à son institutionnalisation dans l’espace d’action public.

PARTIE 1 /

SPÉCIFICITÉS

ORGANISATIONNELLES

DES PROJETS

EN CONTEXTE PUBLIC

La science des projets consiste à prévenir

les difficultés de l’exécution.

LUC DE CLAPIERS, marquis de Vauvenargues (1715-1747)

CHAPITRE 1 /

Introduction

à la gestion de projets

en contexte public

Bachir Mazouz

Résumé

Les initiatives de modernisation des administrations et de la gestion publique se sont heurtées à plusieurs obstacles conceptuels et empiriques. Parmi ces obstacles figure la nécessité d’adapter les modèles dominants de gestion de projet – traditionnellement associés au développement des entreprises nord-américaines – aux spécificités des organisations de l’État et aux particularités des projets menés en contexte public. Ce chapitre traite des spécificités organisationnelles et des particularités sectorielles dont devraient tenir compte, d’une part, les décideurs et chefs de projets et d’autre part, les concepteurs des modèles de maturité en management de projet menés en contexte public.

Dans sa marche vers l’avancement de la civilisation, l’humanité a produit des réalisations majestueuses.

Les plus anciennes de ces réalisations témoignent encore de l’ingéniosité dont ont fait preuve leurs promoteurs, de la complexité entourant leur conception et leur exécution, des défis relevés par leurs architectes et constructeurs, des moyens exceptionnels mobilisés et du temps passé à leur édification, des sacrifices consentis et de la détermination des hommes et des femmes qui les ont achevées.

Sur le plan opérationnel, chacune de ces réalisations a permis à ses maîtres d’œuvre et d’ouvrage d’améliorer leurs façons de penser et de faire. C’est souvent sur le tas et au dépens de leur crédibilité et légitimité qu’ils ont réalisé l’importance de s’interroger sur les meilleures façons de contrôler la durée d’exécution des projets; de faire bon usage des deniers qui leur ont été confiés; de maîtriser les contraintes matérielles, techniques, technologiques et humaines auxquelles ils ont été soumis; de réduire les incertitudes de toute nature; et, finalement, de faire face aux risques courus.

Vues sous l’angle des ambitions (souvent étonnantes) et des résultats (uniques ou empreints d’innovations ou d’améliorations), les réponses concrètes apportées par ces pionniers de la gestion de projets (GP) à des interrogations d’abord d’ordre technique constituent le socle conceptuel et professionnel des discours et des modèles dominants. Ce faisant, ils ont contribué empiriquement au management des grandes organisations gouvernementales (US Navy, USAID, NASA, ACDI), des entreprises privées (industrie cinématographique, Microsoft, GE, Cirque du Soleil) et des nouvelles formes organisationnelles issues des mouvements d’ouverture (idéologique) et du rapprochement public-privé (par exemple, la gestion de projets menés en mode PPP) (Mazouz, 2009).

Cependant, à l’heure de l’économie de projets (Joffre et al., 2006, p. 11-44) où quasiment toutes les grandes entreprises, certaines organisations de l’État et même des gouvernements membres de l’OCDE sont soumis à la pression des résultats (Mazouz et al., 2015b, p. 89-95), l’institutionnalisation de la GP dans le contexte public n’est pas encore achevée. Malgré l’ajout de la dimension humaine aux modèles techniques dominants, on lui reproche de ne pas considérer les projets de manière systémique (Williams, 2005). En effet, les recherches et études de cas les plus avancées présentées dans cet ouvrage collectif révèlent la présence de deux facteurs¹ qui limitent l’efficacité de la GP en contexte public: l’organisation bureaucratique et la particularité des projets conçus, planifiés, exécutés et financés intégralement ou partiellement avec l’argent des contribuables. Ces deux facteurs jumelés définissent les spécificités organisationnelles et les particularités sectorielles² dont doivent tenir compte, d’une part, les modèles de maturité en management de projet et, d’autre part, les décideurs et gestionnaires de projets menés en contexte public.

Nous abordons, dans la première section de ce chapitre, les évolutions récentes qui ont contribué à la structuration des discours et des modèles opératoires dominants en GP: au départ un ensemble de techniques développées par des ingénieurs pour répondre à des besoins militaires, industriels et d’infrastructures majeures, la GP est aujourd’hui considérée sous l’angle des activités entrepreneuriales et du management stratégique des organisations (Declerck et al., 1997; Williams et Samset, 2010). Nous présentons dans la deuxième section les tendances lourdes observées depuis la fin des années 1970 qui justifient le recours à la GP par des organisations œuvrant dans le contexte public. La troisième section présente des spécificités organisationnelles et des particularités sectorielles qui limitent l’appropriation de la GP par les agents publics. L’accent sera mis respectivement sur des structures et des processus bureaucratiques ainsi que sur des particularités des projets conduits en contexte public. La nécessité d’apporter des adaptations aux modèles de maturité en management de projet et aux administrations et organisations de l’État arrive en conclusion de ce chapitre.

1 /À propos de la gestion de projets et de son institutionnalisation

1.1 /Les éléments historiques structurant les approches de la GP

La GP doit beaucoup de ses techniques et méthodes à l’une des grandes réalisations industrielles nord-américaines: le premier Transcontinental Railroad (Howard, 1962). Aujourd’hui, les grandes firmes multinationales ainsi que de grandes agences gouvernementales gèrent des milliers de projets embauchant des employés certifiés par des associations professionnelles ou formés dans les universités et écoles de gestion occidentales et asiatiques.

Entre le 8 janvier 1863, date marquant le démarrage du plus grand projet de construction autorisé par le gouvernement fédéral américain – le chemin de fer transcontinental – et réalisé par quatre entrepreneurs californiens³, et 1969, date marquant la fondation du Project Management Institute (PMI)⁴, la GP s’est structurée en plusieurs modèles conceptuels et méthodologiques. Les avancées techniques issues des analyses effectuées par Taylor sur les liens entre l’organisation du travail et la productivité des employés, la schématisation des activités proposée par Gantt et la modélisation des réseaux complexes (connus sous les acronymes PERT⁵ et CPM⁶) doivent beaucoup à des projets d’envergure impliquant, dès la deuxième moitié du XIXe siècle, des entreprises privées et des gouvernements occidentaux.

À titre d’illustration, la détermination politique d’Abraham Lincoln et la capacité entrepreneuriale des quatre entrepreneurs californiens ont rendu possible la réalisation du chemin de fer transcontinental américain, et ce, malgré la guerre de Sécession, les risques financiers, une topographie des plus défavorables, la défaillance en main-d’œuvre locale et les difficultés d’approvisionnement (Howard, 1962). Depuis l’achèvement des travaux de construction, le 10 mai 1869, la gestion de projets d’envergure à l’image de ce chantier n’a cessé de susciter l’intérêt des élites américaines.

Au-delà des spécificités liées aux secteurs d’intérêt et d’activité, des interrogations communes sont formulées: comment expérimenter, étudier, améliorer et adapter des méthodes de management permettant de réaliser des