Pratiques de gestion de l'innovation, 2e édition: Guide sur les stratégies et les processus

Par Mickaël Gardoni, Alexandre Navarre et Denis Cavallucci

Le présent ouvrage décrit en termes nuancés les meilleures pratiques de gestion de l’innovation et présente les principales étapes menant à l’innovation en proposant une vue intégrée de ses divers concepts et facettes. Cette deuxième édition comporte trois nouveaux chapitres abordant notamment la méthodologie de créativité TRIZ, l’adaptation aux concepts de la transition 4.0 du numérique, et les principes qui différencient la gestion de l’innovation dans les domaines impliquant l’intelligence artificielle (IA). Nombre d’exemples et de typologies d’écosystèmes d’innovation dans l’espace francophone ainsi qu’aux États-Unis ont également été renouvelés.

Rédigé par des professionnels qui appliquent ces pratiques et qui les ont enseignées, cet ouvrage vise une mise en pratique rapide et efficace des concepts essentiels par ceux qui, sur le terrain, devront gérer les enjeux liés à l’innovation. Ce « guide pratique » permet d’atteindre plusieurs publics se trouvant à différents stades de leur vie professionnelle. Il vise à mieux préparer les étudiants et à leur permettre de prendre leurs responsabilités de gestion de l’innovation. Il s’avérera un outil essentiel pour les professionnels travaillant dans l’écosystème de l’innovation, qu’ils soient planificateurs, chefs de produit, gestionnaires de recherche et développement, de services techniques en entreprise, de développement corporatif, de développement de produits ou gestionnaires d’impact.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 15 juin 2022
• ISBN: 9782760555594

Mickaël Gardoni

Mickaël Gardoni, Ph. D., B. Ing., est professeur titulaire et directeur de la maîtrise en génie (concentration en gestion de l’innovation) à l’ÉTS. Ses recherches touchent la rationalisation de la phase d’idéation et des processus d’innovation pour la conception de produits et services.

Aperçu du livre

Chapitre 1

Créativité et innovation

Élisabeth Michel, Alain Poirier, Luc Vanden-Abeele et Marie-Pier Lambert Desjarlais

SOMMAIRE

Dans un contexte d’économie du savoir, la créativité des individus et l’innovation des entreprises représentent des enjeux clés dans la quête du maintien de leur compétitivité et d’une croissance soutenue. Ils reposent notamment sur différents facteurs: l’humain, la technologie, la pensée systémique et le progrès encouragé par l’écosystème.

Pour le gestionnaire de l’entreprise innovante, la créativité est un terreau fertile et renouvelable qu’il doit maîtriser ou, tout au moins, encourager. La conception de nouvelles idées se vit principalement à l’échelle de l’individu et des équipes. De là découle un processus d’affaires permettant d’acquérir un avantage concurrentiel rentable en répondant aux besoins du marché, autrement dit l’innovation. Les habiletés et outils liés à la gestion de la créativité et de l’innovation sont décrits dans ce chapitre en guise d’introduction aux expertises plus pointues, abordées dans les chapitres suivants.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

• Distinguer la gestion de la créativité (centrée sur l’individu) de la gestion de l’innovation (centrée sur l’entreprise).

• Situer la créativité dans une démarche d’innovation.

• Isoler les facteurs favorisant la créativité et cerner les défis liés à l’innovation sous ses différentes formes.

La créativité et l’innovation sont aujourd’hui au cœur des préoccupations de notre société. La transition vers une économie du savoir et la constante quête de croissance et de progrès sont des enjeux qui dépendent notamment de la capacité à stimuler la créativité des individus, l’innovation au sein des entreprises et la création de valeur pour la société. Si, aujourd’hui, l’étude de la créativité et de l’innovation est en pleine effervescence, de nombreux mythes et paradoxes persistent autour de ces deux notions. L’objectif de ce chapitre est de les définir et d’en comprendre les mécanismes afin de former une base d’outils applicables dans un contexte de gestion.

1. «Créativité» et «innovation», deux notions interdépendantes

Avant de nous attarder plus longuement à chacun de ces concepts, examinons ce qui unit la créativité et l’innovation afin d’en dégager une perspective globale. Les éléments fondamentaux qui sous-tendent cette relation se résument en quatre points:

• Le facteur humain est à la base de ce lien. À l’échelle individuelle, il est essentiel d’avoir un aperçu de la nature humaine et de ses comportements pour comprendre comment les individus engendrent de nouvelles idées. Dans une perspective sociale, la créativité des individus est également influencée par leurs relations interpersonnelles et par la culture de leur entreprise.

• La technologie et l’économie se définissent et s’influencent mutuellement. L’entreprise qui gère stratégiquement une technologie d’avant-garde et qui réussit à l’intégrer de façon concurrentielle à ses produits et services sera considérée comme innovante et bien engagée sur la voie de la prospérité.

• La pensée systémique est une particularité de l’entrepreneur. Il s’agit d’avoir une vision claire de l’évolution des technologies, de la mondialisation et du rythme accéléré du changement, tous domaines confondus. Cette approche permet de repérer les occasions d’affaires et de décider lesquelles saisir. Développer une pensée systémique est un facteur clé de succès pour les gestionnaires, et ce l’est d’autant plus pour les entrepreneurs qui créent et innovent de façon radicale.

• Le progrès se matérialise par une quête incessante, principalement au sens économique du terme, comme l’a énoncé Milton Friedman. Il vise l’accroissement de la richesse, l’amélioration de la qualité de vie, la création d’emplois, la génération de nouveaux savoirs et, surtout, la création de valeur. Les entrepreneurs, les institutions et les sociétés qui souhaitent innover se retrouvent dans une course effrénée, caractérisée par la recherche d’une croissance soutenue des revenus et des profits dans un environnement concurrentiel.

Le facteur humain, la technologie, la pensée systémique et le progrès nous amènent à traiter l’innovation à différents niveaux. Dans tous les cas, le gestionnaire a un rôle majeur à jouer quant à l’innovation dans son entreprise. Ces éléments fondamentaux représentent un grand intérêt, puisqu’ils tracent les grandes lignes à l’intérieur desquelles l’entreprise assurera sa pérennité.

Les prochaines sections permettent de mieux distinguer la gestion de la créativité, centrée sur l’individu, de la gestion de l’innovation, centrée sur l’entreprise. Mais que sont la créativité et l’innovation? Ces termes et leurs définitions sont fondamentaux puisque l’argumentation des prochaines sections vise à expliciter ces deux concepts. Bien qu’il existe plusieurs définitions formelles dans la littérature, nous en proposons ici une version simple et circonscrite.

2. Définir la créativité et l’innovation

La créativité se définit comme un processus mental individuel impliquant la production de nouvelles idées ou de nouveaux concepts, ou de nouvelles associations entre des idées et des concepts préexistants. Avec cette prémisse, la notion de «créativité» se vit principalement à l’échelle de l’individu. Toutefois, il ne faut pas minimiser le rôle de la collectivité et de l’environnement dans la créativité. La section 3 illustrera l’importance du fonctionnement du cerveau et de la pensée dans un objectif de créativité. La section 4 traitera des défis de gestion de l’individu créatif dans une entreprise innovante et des outils permettant de favoriser la créativité au sein des équipes.

Pour sa part, l’innovation se définit comme un processus d’affaires aligné sur la mission et la stratégie d’une organisation, qui répond aux besoins du marché ou en crée un nouveau en développant une solution innovante (produit, service, procédé ou modèle d’affaires) dont le succès procure un avantage concurrentiel permettant d’obtenir un bénéfice mesurable. L’innovation englobe le processus de créativité en tirant profit des idées qui ont été générées, sélectionnées et développées jusqu’à leur mise en marché. Les sections 5 à 7 traitent des divers attributs qui déterminent le caractère innovant d’une organisation ainsi que des types d’innovations à partir desquelles les entreprises peuvent créer de la valeur.

En terminant, il convient de signaler que l’innovation ne se cantonne pas aux sociétés par actions qui en tirent des avantages financiers. En effet, l’«innovation» est aussi présente au sein des organismes sans but lucratif (OSBL), des organisations gouvernementales (comme les hôpitaux) et d’autres types d’organisations où les avantages ne sont pas évalués eu égard aux profits, mais selon d’autres mesures, par exemple la satisfaction de la clientèle, la participation ou l’amélioration de l’environnement. À plus grande échelle, le concept d’«innovation sociale» est lui aussi en plein essor. Il démontre la volonté de mettre en œuvre des processus visant à transformer les pratiques existantes en vue d’améliorer le bien-être de la société.

3. La créativité à travers les mécanismes du cerveau humain

Malgré l’importance de la créativité à l’échelle individuelle, organisationnelle ou sociétale, de nombreux mythes persistent encore aujourd’hui. Dans la section précédente, nous avons défini la créativité comme un processus mental individuel impliquant la génération de nouvelles idées ou de nouveaux concepts, ou de nouvelles associations entre des idées et des concepts préexistants. Si une idée peut être simplement définie comme tout contenu de pensée, toute élaboration de l’esprit, un concept peut être défini, pour sa part, comme une représentation mentale d’une idée générale et abstraite. Dans le cas de l’idée ou du concept, il est clair que le processus de réflexion est au cœur de la créativité.

De fait, la créativité s’inscrit dans une logique où tous les individus sont créatifs, car chacun a cette capacité cognitive de penser et de réfléchir dans le but de générer des idées nouvelles. Démystifier la créativité revient donc à étudier le moteur (le cerveau) et les mécanismes de la pensée et de la réflexion qui sont à la source de nouvelles idées. Mieux un gestionnaire comprendra ces mécanismes, plus il sera apte à stimuler et à gérer la créativité dans son organisation.

3.1. Le cerveau humain et son fonctionnement

Différentes études ont indiqué que le cerveau ne représente que 2% de la masse corporelle chez l’humain adulte, mais consomme environ 20% de l’énergie du corps humain au repos. Un organe aussi coûteux à entretenir a dû s’être développé pour satisfaire un besoin vital! Contrairement à ce qu’on pourrait croire, cette énergie n’est pas consacrée au fonctionnement du corps ni à une réponse aux stimuli extérieurs. En effet, environ 60 à 80% de la consommation d’énergie du cerveau s’explique par le maintien d’une connexion constante entre les neurones dans un circuit qui traite toutes les informations reçues. Une fois celles-ci relevées, le cerveau cherche à leur trouver un sens et, par la suite, associe chacune d’elles à un concept. Cette capacité associative de notre cerveau est étroitement liée à la créativité, et ce, de deux manières distinctes.

Premièrement, le cerveau a une nette tendance à regrouper des épisodes semblables qui se répètent. Ce sont autant d’éléments qui nourrissent les concepts, créant ainsi une hiérarchie d’informations. Concrètement, si un individu pense et agit constamment de la même manière, son cerveau exploitera les mêmes ressources et engendrera les mêmes pensées. Les actions associées seront alors de plus en plus ancrées dans sa mémoire. Ce mécanisme est essentiel pour développer un savoir-faire particulier ou une expertise. Plus un individu aura accumulé de savoirs dans un domaine donné, plus il pourra faire des associations inconscientes qui génèreront des idées spontanées; on dira qu’il a de l’intuition. Toutefois, cela peut aussi créer des routines et des habitudes qui peuvent freiner la créativité. Il faut donc s’assurer de la valeur ajoutée des habiletés qu’on développe et qu’on entretient.

Deuxièmement, soulignons que le traitement des informations n’est pas un processus immuable. Au contraire, le cerveau possède la capacité de modifier les connexions de certains neurones et d’explorer de nouvelles relations entre ces concepts: c’est le phénomène de la neuroplasticité du cerveau. Ainsi, le cerveau est capable de s’adapter, de se transformer continuellement et d’établir de nouvelles associations, ce qui constitue le cœur même de la créativité.

L’enjeu pour le gestionnaire est donc double. D’une part, il doit identifier les expertises de son équipe qui seront utiles dans une démarche de créativité. Cela permet de miser sur les intuitions des membres de l’équipe lorsque vient le temps d’engendrer de nouvelles idées dans un domaine de savoirs particulier. D’autre part, il doit apprendre à exploiter la neuroplasticité du cerveau pour gérer la créativité de son équipe. Cela peut se faire en stimulant le développement de nouveaux domaines de connaissances, ou encore en favorisant les interactions entre différents champs d’expertise. C’est ainsi que les conversations contribuent à l’apprentissage, enrichissent l’esprit, stimulent la pensée et contribuent à la génération d’idées nouvelles.

3.2. Le processus de réflexion

La créativité est primordiale pour la résolution de problèmes, notamment dans un contexte organisationnel. Lorsqu’un individu est aux prises avec un problème qui sort de son contexte familier, une nouvelle dynamique s’amorce: celle de la réflexion volontaire. Dans son œuvre publiée en 1926, Graham Wallas, inspiré des comptes rendus de Poincaré et Von Helmholtz, élabore le modèle suivant:

• L’individu doit se plonger dans les difficultés du problème et tenter de les surmonter en faisant des recherches et en explorant les pistes de solutions possibles. Cette première phase s’appelle la saturation.

• Si aucune idée valable ne se manifeste, une pause est nécessaire. Il cesse alors momentanément la démarche de réflexion consciente. La réflexion se poursuit en mode incubation de façon inconsciente. L’individu peut aussi s’attarder à d’autres problèmes de façon à détourner complètement l’attention du problème initial. Il est possible que les étapes de saturation et d’incubation s’enchaînent plusieurs fois de manière itérative.

• Une idée cruciale surgit soudainement. C’est l’illumination! Cette nouvelle idée n’est pas nécessairement la solution finale recherchée, mais souvent un maillon manquant qui permet de relancer la réflexion consciente vers d’autres pistes. C’est pourquoi on dira que la nuit porte conseil.

• Il est essentiel de s’assurer que cette «idée» est pertinente dans la résolution du problème, mais aussi qu’elle est viable. Cette étape s’appelle la vérification. Elle implique souvent une validation sociale auprès d’autres individus à qui l’idée est communiquée. Si l’idée ne permet finalement pas de résoudre le problème initial, il faut alors explorer d’autres pistes de solution en plongeant dans l’étape de saturation (figure 1.1).

FIGURE 1.1.

Quatre étapes du processus de réflexion, inspirées de la théorie de Graham Wallas

En pratique, le gestionnaire et son équipe peuvent appliquer ce modèle. Il convient d’abord de définir formellement le problème et de préciser les attentes liées aux solutions. Ensuite, malgré la pression constante visant à passer à l’action et à trouver la solution la plus rapide, le gestionnaire se donnera les moyens et le temps de trouver la solution la plus pertinente. Par exemple, il peut s’assurer de:

• stimuler la recherche, l’exploration et les échanges à travers des ateliers, des exercices, des jeux ou encore des activités informelles;

• prendre un moment de recul pendant lequel les membres de l’équipe auront d’autres tâches, individuelles ou collectives;

• écouter toutes les idées proposées par les membres de l’équipe, sans porter de jugement;

• discuter en équipe du potentiel et de la pertinence des idées proposées afin de choisir celle qui répond le mieux au problème. Cette dernière devra être validée auprès de la direction de l’entreprise ou d’experts fiables. Si elle n’est pas approuvée, de nouvelles pistes devront être explorées.

Pour conclure, le principe de réflexion fonctionne de façon itérative. Au fur et à mesure que le cerveau développe de nouveaux concepts, ceux-ci apportent une nouvelle perspective et donnent un sens nouveau au problème à résoudre, et ce, jusqu’à trouver une solution globale qui sera approuvée avant d’être implantée.

4. La gestion de l’individu créatif

On a longtemps cru que la créativité était une aptitude individuelle communément surnommée «the lone genius myth», ce qui s’inscrit dans la définition énoncée précédemment. Cependant, le processus créatif suit un cheminement itératif et le moment où survient l’illumination n’est pas souvent prévisible ni parfois immédiatement perçu par son auteur. À titre d’exemple, on peut penser à d’importantes découvertes, comme celles de Thomas Edison ou de Marie Curie. Toutefois, il est aujourd’hui reconnu que l’environnement externe, les interactions sociales et la collaboration nourrissent le potentiel créatif des individus, ce qui favorise la génération d’une plus grande quantité d’idées.

Dans ce contexte où de nombreux facteurs interviennent, on peut se demander s’il est vraiment possible de gérer les individus créatifs et, dans l’affirmative, comment s’y prendre. Avant d’approfondir la gestion de l’individu créatif et les outils de la créativité qui peuvent être utilisés, définissons trois profils types au sein d’une entreprise, soit l’entrepreneur, l’innovateur et l’individu créatif.

L’entrepreneur, tel que le décrit Schumpeter, a la capacité de déceler des occasions d’affaires. Il possède la vision qui arrime un besoin ou une opportunité du marché au potentiel d’une technologie. Ses idées lui confèrent un savoir unique qui le pousse à saisir ces occasions en créant l’entreprise innovante. Certains diront qu’il a de l’intuition. Pour parvenir à ses fins, l’entrepreneur s’entoure de gens créatifs et innovateurs. La créativité de l’entrepreneur peut se traduire par l’adoption de nouvelles technologies ou par la conception d’un nouveau modèle d’affaires pour son entreprise.

L’innovateur contribue à améliorer le fonctionnement de l’entreprise innovante. Il opère l’entreprise, ou un secteur d’affaires, en optimisant l’alignement de la stratégie, de la culture organisationnelle, des processus d’affaires et des systèmes de gestion. Son rôle, qui s’apparente en partie à la notion d’«intrapreneur», est opérationnel, ce qui rend possible la croissance soutenue. Pour favoriser sa créativité, l’innovateur doit posséder une vaste expérience en gestion des affaires de l’entreprise, ainsi qu’une compréhension large et intégratrice de l’organisation.

L’individu créatif peut occuper toutes les fonctions de l’entreprise innovante et travailler dans tous ses services. Il a acquis un savoir et des habiletés uniques au fil des ans en s’investissant de façon soutenue et passionnée dans son domaine. Cet «expert» créatif est reconnu par ses pairs à l’intérieur, mais aussi à l’extérieur de l’entreprise. Il contribue fréquemment à résoudre des problèmes complexes liés au développement de produits ou à l’amélioration continue des