Les nouvelles stratégies d'innovation 2018 - 2020: vision prospective 2030

Par Marc Giget et Véronique Hillen

Une étude internationale approfondie sur la façon dont les grands enjeux socio-économiques actuels entraînent un renouveau des stratégies de l’ensemble des acteurs économiques, des grands groupes au monde associatif. Ceux-ci abordent une nouvelle phase de croissance fondée sur une innovation globale, totale et collaborative, réorientée vers le développement humain et le développement durable : une transition vers l’émergence d’une société de progrès partagé.

• Langue: Français
• Éditeur: Les Éditions du Net
• Date de sortie: 31 juil. 2018
• ISBN: 9782312059853

Aperçu du livre

978-2-312-05985-3

Préface

Nous attendions tous avec impatience le nouveau livre de Marc… Et quand nous avons eu le privilège d’en avoir une synthèse en avant-première au Club de Paris des Directeurs de l’Innovation en mars, nous avons tous savouré sa capacité de « savoir relier » qui crée des porteuses de sens pour les stratégies d’entreprise. Cette conférence a été une de ses plus brillantes interventions avec un style direct, ponctué d’un humour décapant. Comme toutes les interventions de Marc, elle a créé une excitation intellectuelle évidente qui suscite des réflexions profondes et structurantes pour la stratégie d’entreprise. Son art d’analyser le passé et le présent pour créer de meilleurs futurs est à son apogée dans cet ouvrage. Sa lecture est un régal intellectuel tant l’analyse est juste, le style est rythmé et les orientations données sont claires pour générer de nouvelles stratégies d’innovation à court, moyen et long terme.

Cet ouvrage est unique dans le domaine de l’innovation. Ce n’est pas un livre de méthode qui réduirait l’innovation à l’organisation d’ateliers créatifs, et considérerait l’innovation comme l’émission d’idées sur des problèmes donnés, comme dans la plupart des livres et des pratiques. C’est un ouvrage majeur en stratégie d’entreprise dédiée à l’innovation, qui offre une perspective holistique, tant macroéconomique et microéconomique, qu’historique et internationale. C’est une démonstration à l’échelle mondiale de ce qu’est l’innovation et de son impact pour la croissance économique, de comment elle est générée au niveau macro et micro, de ce qu’exige la société pour l’adopter et de comment la mettre en œuvre dans une entreprise. C’est un ouvrage de stratégie d’entreprise dans le domaine de l’innovation : Quelles analyses de l’environnement externe doivent nourrir la réflexion stratégique de l’innovation dans mon entreprise ? Quelles actions prendre et mener au niveau de toute l’entreprise pour réussir ?

Ce livre est un livre de chevet pour tout dirigeant qui veut inscrire son entreprise dans la pérennité avec une stratégie d’innovation adaptée et de tout dirigeant politique qui veut créer de la richesse économique dans son pays. Il est une référence majeure et unique pour tout acteur impliqué dans une stratégie d’innovation. Il devrait être inscrit au programme de l’éducation nationale pour favoriser une culture d’innovation chez tout un chacun. Toute personne intéressée par le monde économique, quel que soit son rôle dans la société, dans l’entreprise ou dans les sphères politiques ou journalistiques, devrait acquérir les référentiels de cet ouvrage majeur dans l’histoire des sciences économiques et de gestion, afin de gagner en justesse de réflexion et d’action.

Il s’ancre dans des mécanismes macroéconomiques et microéconomiques maîtrisés par les plus grands analystes et scientifiques, reflétant les dizaines d’années d’expérience de Marc dans ce domaine. Sa capacité de recherche et d’analyse a été l’objet de travaux pionniers déjà mondialement reconnus. Elle avait été jusque-là mise au service des grandes organisations, publiques et privées, en tant qu’analyste de renommée internationale dans les industries de haute technologie, ainsi que dans les stratégies des groupes.

J’ai la chance de connaître Marc depuis 20 ans. Ses travaux occupaient un certain nombre de mes soirées avant que je ne le rencontre, via mon compagnon, qui s’occupait des systèmes informatiques de son entreprise. Un jour, quand tout le monde était parti, et par curiosité j’ai découvert ses études socio-économiques, ses analyses industrielles et stratégiques, ainsi que l’édition inachevée d’un livre déjà dédié à la stratégie d’entreprise. Passionnée par ce sujet, j’avais déjà beaucoup lu sans jamais être vraiment satisfaite. Quand j’ai découvert ses essais, je me suis dit qu’il devait livrer cette œuvre. Après avoir été trois fois refusée en tant que candidate pour un poste d’expert par son directeur adjoint, ce dernier, pour se débarrasser de mes demandes récurrentes et insistantes, m’a présentée à Marc qui recherchait un analyste junior en stratégie et innovation : mon objectif était de le convaincre de finir ce livre¹, ce qui fut très facile puisqu’il en était convaincu et il m’a recruté en me proposant d’y contribuer !!!

Ce fut une chance extraordinaire d’acquérir en début de carrière des référentiels justes sur la création de valeur en entreprise. J’ai passé ces vingt dernières années à les mettre en œuvre de façon opérationnelle.

La vivacité intellectuelle de Marc, appliquée dans une compréhension systémique et holistique des stratégies d’innovation ne s’est jamais démentie au fil du temps. Cela a été, est et restera pour moi une opportunité unique de construire une culture solide ainsi que de nourrir ma réflexion et pratique. Par ce nouvel ouvrage, Marc signe à nouveau une analyse internationale et historique des plus remarquables sur les stratégies d’innovation. Elle est aujourd’hui accessible à tous avec une pédagogie magistrale. Merci Marc de nous faire le cadeau d’avoir livré (enfin ?!) au plus grand nombre une des œuvres majeures que tu portes depuis tant d’années.

Les quatre grands messages que je retiens :

Message numéro 1 :

« Nouveaux défis, nouvelles priorités, nouvelles démarches »

Face aux opportunités ouvertes par les évolutions macroéconomiques d’ici 2030, une condition de succès pour les entreprises est de définir et mener de nouvelles stratégies d’innovation très adaptées à ce nouveau contexte.

Savoir relier les tendances macroéconomiques mondiales (megatrends, grandes transitions et risques majeurs) et leurs impacts sur les entreprises ouvre la perspective de nouvelles stratégies d’innovation pour ne pas subir, mais réagir et agir dans l’objectif de maintenir un leadership. Cette analyse mondiale d’une trentaine de pages est bien meilleure que la plupart des analyses stratégiques faites par des consultants en stratégie. Il est tout à l’honneur de Marc de la proposer à tout chef d’entreprise et tout à chacun sans payer un demi-million ! L’exemple donné de réflexion stratégique pour Kering par son PDG François-Henri Pinault démontre toute la création de valeur possible de ce type de chemin de pensée.

Deux exemples, parmi tant d’autres fournis, démontrent l’importance de cet art de savoir relier megatrends et stratégies d’innovation :

L’analyse macro et micro de l’Inde par rapport à sa posture et ses actions en innovation ne peut qu’interpeller le lecteur. Sa capacité d’innovation est sous-estimée puisqu’évaluée selon des critères classiques. C’est une remise en cause de la vision traditionnelle de l’innovation basée sur la propriété et la R&D : la quasi absence de R&D dans la comptabilité de ses entreprises privées vient de sa culture de l’open source, induit une très faible propension à breveter, ainsi que le rattachement de la recherche à l’éducation et du développement à l’industrialisation. Son ambition d’implication dès la phase de conception est cependant « farouche », pour développer des compétences technologiques et industrielles dans tous les secteurs, comme le prouve le grand programme Make in India (qu’on pourrait traduire par « faisons ensemble en Inde », au lieu du traditionnel Made in…, c’est-à-dire « produit dans tel ou tel pays / région »). Les stratégies d’inno-vation réussies des entreprises ne peuvent qu’être « en Inde et avec l’Inde ».

Les évolutions démographiques au niveau mondial démontrent certes des potentiels de marché sans précédent d’ici 2030, mais seulement pour les entreprises qui sauront créer des stratégies d’innovation adaptées vis-à-vis d’une part d’une classe moyenne mondiale de 5 milliards d’habitants, principalement en Asie, d’autre part des personnes à très faibles revenus des « autres 3 milliards », en Inde et en Afrique. Identifier ce potentiel est une chose, savoir créer et produire l’offre adaptée est une condition de succès. Ces nouveaux types de stratégie d’innovation dite frugale ou low-cost de co-conception et de coproduction nécessitent d’être maîtrisés pour répondre à cet enjeu global majeur.

Message numéro 2 :

« L’innovation doit mettre les technologies au service des attentes de la société pour être perçue comme créatrice de valeur. »

Une nouvelle stratégie d’entreprise en innovation qui crée fortement de la valeur commence par la compréhension fine des attentes de la société, afin de concevoir des produits et services totalement nouveaux, et s’appuie dans un second temps sur le potentiel des nouvelles technologies arrivées à maturité.

Marc met en vis-à-vis l’importance des nouvelles technologies dans la dynamique d’innovation avec l’impérieuse condition qu’elles répondent aux attentes de la société pour être perçue comme un progrès et qu’elles soient créatrices de valeur.

Cet ouvrage démontre avec pertinence et audace le rôle et les limites des nouvelles technologies dans la dynamique d’innovation des 25 premières entreprises mondiales investissant en R&D, incluant les GAFAs. Il décortique les ressorts de la dynamique stratégique d’une entreprise pour créer croissance et marges à partir de cette poussée technologique considérable et multiforme. Il analyse l’émergence de puissantes valeurs technologiques pour des grands groupes et leur valorisation boursière (avec Valeo, Faurecia, Plastic Omnium, Michelin, Thales, Safran, Dassault Systems…) au cours des 5 dernières années, tout en démontrant que la technologie pour la technologie ne peut pas représenter une stratégie d’innovation, car encore faut-il savoir répondre à ces questions fondamentales : À quoi servent ces nouvelles technologies ? Quelle est leur utilité sociale ?

Sans réponse à ses attentes, la sanction se retrouve dans un taux d’échec actuel de 85%² pour les innovations mises sur le marché supérieur aux moyennes historiques (66%), ainsi que le désenchantement croissant de la société qui exprime toujours plus de craintes que d’espoirs vis-à-vis des nouvelles technologies tant qu’elles ne démontrent pas un progrès tangible dans leur vie quotidienne.

Les nouvelles technologies servent l’innovation à partir du moment où elles servent la société. La leçon doit être entendue : Toute stratégie d’innovation doit commencer par la compréhension fine des besoins non exprimés de la société, puis de mobiliser les nouvelles technologies pour créer une offre de produits et services adaptés. Cette leçon que Marc tire de ses analyses résonne évidemment avec mon expertise et ma pratique, et ce n’est pas un hasard si Marc me fait l’honneur d’écrire sa préface. 

En tant qu’experte internationale du design thinking pour créer des stratégies de croissance organique, je peux témoigner du sous-investissement des entreprises dans la création d’une culture orientée sur l’expérience des clients (et des non-clients !), ainsi que dans la co-construction d’offres pertinentes et créatrices de valeur avec leurs utilisateurs. Cela paraît évident, et pourtant la pratique ne suit pas, principalement par manque de compétences et de processus adapté. C’est toute la mission de la d.school Paris de mettre en place cette transformation culturelle avec des référentiels pertinents et structurants pour une stratégie d’innovation réussie³.

Message numéro 3 :

« La fin de la startup mania. »

Les nouvelles stratégies en open innovation doivent dépasser le seul cadre de la coopération avec les startups et les incubateurs, et s’ouvrir au renouveau avec des projets internes et externes selon de nouvelles modalités (coopération internationale entre grandes entreprises, ETI, PME, économie sociale et solidaire, dynamique des clusters…).

Avec une analyse rigoureuse, Marc rappelle des vérités sur les mécanismes et les conséquences de l’innovation. Certaines de ses vérités sont à contre-courant de ce qui parfois est dit et diffusé. Une de ces contre-vérités qui circulent à l’heure actuelle est que les startups créeraient plus de croissance que les grands groupes. Marc démontre le contraire : La réussite des stratégies d’innovation (mesurée par les investissements de R&D, la croissance du chiffre d’affaires, la création d’emplois et la valorisation) vient plus des grands groupes que des startups. La diminution du poids des startups dans l’économie se confirme au niveau mondial, leur survalorisation aussi, ainsi qu’une baisse de rentabilité des capitaux investis. Son analyse de douze groupes industriels historiques en renouveau dans l’automobile et l’aéronautique indique qu’ils ont créé ces cinq dernières années une valorisation égale à 198 licornes ! Et c’est surtout la capacité d’une entreprise à innover qui génère du goodwill, élément clef générique de la valorisation financière.

Le renouveau et l’effet d’entraînement des grandes entreprises sur l’innovation, la dynamique d’innovation des PME, l’efficacité des clusters de PME comme écosystème d’innovation, le développement sur des modèles très innovants du monde coopératif et de l’économie sociale et solidaire, sont autant d’éléments analysés qui démontrent que la croissance se fait partout, et pas seulement dans le monde des startups.

La réaffectation d’actifs et d’investissements de grandes entreprises vers plus de projets internes ou menés en coopération avec des entreprises plus puissantes, capables de délivrer et de produire l’innovation est en cours. Ce dépassement de la startup mania, comme vecteur privilégié de l’innovation a déjà eu lieu aux États-Unis et dans les grands pays développés. Il est moins avancé en France qui a démarré plus tard sa phase startups. Or les intrapreneurs, de plus en plus nombreux au sein des entreprises existantes, créent plus de croissance que les entrepreneurs de startup d’une façon générale !

La leçon doit être tirée pour de nouvelles stratégies d’innovation, tout particulièrement des grands groupes : – les coopérations avec des startups doivent être évaluées selon les mêmes critères de performance qu’en interne, avec une évaluation de la rentabilité des capitaux investis et – la création d’écosystème doit être double : interne (entre les directions et BU), et externe (avec tous les acteurs clefs pour créer un leadership).

Message numéro 4 :

« First goal : growth, growth, growth » ⁴

Toute stratégie d’innovation doit nourrir l’objectif de croissance d’une entreprise et nécessite une implication de tous, avec la mise en place d’une culture d’exploration favorable à l’autonomie des équipes projets.

Marc démontre que l’innovation est intrinsèque à la fonction d’entreprise. L’innovation ressort comme l’élément clef non seulement de la mise en œuvre du premier objectif stratégique de croissance des dirigeants d’entreprise, mais aussi de la valorisation financière liée à son goodwill : anticipation positive de son potentiel de création de valeur dans le futur et sa capacité à le réaliser mieux que les concurrents. La fusion des fonctions stratégie et innovation répond à ce double objectif.

Qui dit stratégie d’innovation, dit donc implication du COMEX et alignement de toute l’entreprise, avec deux grands mouvements : – d’une part la création d’une culture empathique pour capter les attentes de la société et expérimentale pour explorer et apprendre le champ des possibles, – d’autre part l’acceptation d’un plus haut niveau de risque avec une prise de décisions sur des investissements lourds pour un passage de l’exploration à l’exploitation. Cette transformation culturelle est une condition sine qua non du renouveau de grands groupes. Elle nécessite d’allier la conviction, née de la passion et du terrain, et le pragmatisme de l’exécution dans une recherche de l’efficacité.

L’innovation répond à des enjeux stratégiques, mais aussi à des enjeux de capacité de mobilisation des employés, dimension hautement stratégique dans un contexte mondial de désenchantement vis-à-vis des entreprises⁵. La culture d’innovation partagée par tous est un puissant vecteur de cohésion, d’adhésion et d’implication des employés dans leur entreprise. L’enjeu est alors de créer des conditions favorisant les équipes projets et les innovations naissant « du terrain » et des contextes personnels et culturels, plus que de multiplier les séminaires de créativité qui hors contexte visent plus le développement personnel et le travail en équipe qu’à déboucher sur des innovations réelles.

Si l’innovation envahit la communication institutionnelle et financière, « le risque pour les porteurs de projets d’innovation est que ceux-ci s’arrêtent en phase prototype, ou même au niveau des POC (Proof of Concept), c’est-à-dire à un niveau très bas de maturité (TRL 3, insuffisant pour permettre un relais avec la supply chain, et donc pour que s’engage le processus d’intégration de l’innovation dans l’activité productive de l’entreprise⁶».

Nous constatons au fil de nos projets pour les entreprises que cette articulation entre culture d’exploration et culture d’exploitation est un enjeu clef de réussite pour la croissance organique. La culture d’exploitation domine la culture d’exploration dans une entreprise existante. Pour maintenir un renouvellement de l’entreprise, un dirigeant doit veiller à la cohabitation entre les deux. Ces cultures ont des référentiels radicalement différents : la première étape est de bien les identifier comme différents, la deuxième est de créer et préserver la culture d’exploration d’une façon tout aussi efficace que la culture d’exploitation. C’est délicat et difficile. C’est pourquoi nous avons développé un savoir-faire unique en ce domaine, non seulement de mise en place d’une telle culture d’exploration, mais aussi d’articulation entre ces deux mondes. « Innover, c’est comme faire un cadeau. »

Tel est le message principal de Marc depuis toujours : le sens de créer quelque chose de nouveau ne se trouve que dans l’amélioration de la condition humaine. Des individus créent de choses nouvelles pour le bien-être d’autres individus, et ce principe simple guide des stratégies efficaces et positives. Il revient à la notion profonde du progrès qui ne vaut que s’il est partagé par tous. L’analyse de la fonction de création de valeur d’une entreprise quand elle joue son rôle vis-à-vis de la société offre une vision humaniste inspirante. Cet ouvrage démontre son impact positif et identifie les principes fondateurs que devrait respecter toute nouvelle stratégie d’innovation : innover pour et avec un monde en évolution rapide, innover dans et avec les autres pays, innover tous ensemble, innover pour le progrès humain en répondant aux vraies attentes, innover accessible pour tous, innover en coopération avec les autres et pour les autres.

J’espère que les lecteurs de cet ouvrage y trouveront une source d’inspiration telle qu’en le refermant ils n’auront plus qu’une obsession : mettre en pratique ! Je dois avouer que tel est le cas pour moi et mon équipe ! Just make it !

Véronique Hillen

Structure de l’étude

L’étude débute par une analyse des grandes évolutions du contexte international à horizon 2030 et de leurs conséquences en termes d’enjeux pour les entreprises.

Elle porte ensuite sur l’évolution des deux grandes composantes de l’innovation : l’intégration du progrès technologique d’une part et la réponse aux attentes de la société d’autre part, ainsi que sur les interactions entre technologie et société dans une dynamique de progrès.

L’étude s’intéresse alors au rôle que jouent les différents types d’entreprises et d’organisations dans l’innovation.

Elle aborde enfin la façon dont l’innovation est actuellement intégrée dans les stratégies des entreprises leaders, les nouveaux défis, les nouvelles priorités et les nouvelles démarches qu’elles mettent en œuvre.

Structure schématique de l’étude

1

Introduction

Les stratégies d’innovation des entreprises sont actuellement en évolution très rapide, essentiellement du fait de grandes évolutions (megatrends) qui transforment le paysage international. Ces évolutions (croissance et redistribution de la population, globalisation, urbanisation accélérée, réchauffement climatique et pollution, inégalités…) sont porteuses de nouveaux enjeux et de nouveaux défis auxquels il n’est possible de répondre que par l’innovation, alimenté par un flux croissant de technologies nouvelles.

Pour répondre à ces nouveaux défis et aux risques qui y sont associés, la société est engagée dans de grandes transitions (transitions écologique, énergétique, digitale, économique et humaniste) dont le bon déroulement et le bon aboutissement conditionne l’avenir de notre société et qui constituent la trame des innovations en cours.

→ Ces grandes évolutions, ainsi que les enjeux et défis associés font l’objet du chapitre 1

Face à ces défis, la société développe des activités de recherche scientifique et technique en expansion constante, débouchant sur un flux de technologies nouvelles, porteuses d’espoirs de solutions aux grands défis posés, mais aussi d’inquiétudes du fait des utilisations négatives qui peuvent en être faites.

La gestion de ce flux et l’accès aux nouvelles technologies s’est pourtant beaucoup simplifié ces dernières années en raison de l’émergence de nouveaux acteurs spécialisés dans la fourniture de ces technologies (valeurs technologiques et organisation de recherche et de technologies : RTOs). La généralisation de standards (Technology Readiness Levels : TRL) permet également de mieux gérer les risques liés aux technologies nouvelles.

→ Cette organisation de la dynamique technologique en cours fait l’objet du chapitre 2

La seule maîtrise des technologies ne suffit pas à résoudre les problèmes et à proposer des innovations porteuses d’une véritable amélioration de la vie. La société est aujourd’hui plutôt désenchantée par rapport aux innovations actuelles, qu’elle ne ressent pas toujours comme de véritable progrès, en raison de problèmes de fonds qui ne sont toujours pas solutionnés et d’une vision de l’innovation plus techno-centric que human-centric.

Un mouvement global balaie la planète : « innovation for a better life », qui vise au recentrage de l’innovation vers le développement humain et le développement durable, avec des objectifs communs assez largement partagés, laissant augurer une transition de l’innovation de sa phase technologique actuelle à une phase de synthèse créative humaniste, comme cela avait été constaté lors des vagues d’innovation précédentes.

→ Cette évolution plus humaniste de l’innovation fait l’objet du chapitre 3

La question est de savoir qui sont les acteurs de l’innovation ? En France par exemple, les grandes institutions publiques de recherches, les grands groupes et les grands programmes ont longtemps été considérés comme les secteurs clefs de l’innovation. Aujourd’hui, en partie en réaction à cette époque, et en décalage avec les autres pays, la France est à l’inverse en pleine startup mania, avec la foi des derniers convertis.

Si l’entrepreneuriat est un vecteur fondamental de l’innovation, il est bien loin de se limiter au seul phénomène « startups » et à ses mythes, et l’analyse des acteurs de l’innovation fait apparaître un paysage beaucoup plus riche, d’une société d’innovation et de progrès où pratiquement tous les acteurs jouent un rôle très dynamique. Les grandes institutions de recherche sont toujours là et plus efficaces, les grandes entreprises connaissent un renouveau spectaculaire par l’innovation et l’intrapreneuriat, suivi aussi par les ETI et PME, et les secteurs des coopératives et de l’économie sociale et solidaire sont des grands acteurs de la transition humaniste de l’innovation. Le secteur public, par ailleurs, n’est pas en reste.

→ Cette évolution d’une société de progrès partagé fait l’objet du chapitre 4

L’innovation est devenue un enjeu stratégique majeur de sa croissance interne et externe de l’entreprise, de sa rentabilité, de sa valorisation, de son internationalisation, de son projet économique social et au-delà, du renouvellement de sa raison d’être.

L’impératif d’alignement stratégique de l’innovation et sa gestion coordonnée entre les grandes directions fonctionnelles et opérationnelles nécessite une coopération étroite au sein des comités de directions et une optimisation de la gouvernance (tendance forte aux fusions des directions stratégie et directions innovation par exemple).

→ L’analyse de la relation stratégie – innovation fait l’objet du chapitre 5

Pour l’entreprise, cette priorité stratégique que prend l’innovation se traduit par des transitions qui se cristallisent autour de 7 grands défis :

– Le défi d’une stratégie intégrée de l’innovation et d’une gouvernance adaptée, permettant une mise en œuvre de l’innovation plus efficace et plus rapide au service d’une stratégie de croissance plus ambitieuse. Ceci avec une gestion plus rigoureuse de l »’écosystème d’innovation, une ouverture et un recentrage de l’open innovation et des KPIs simples orientés résultats.

– Le développement d’une capacité globale d’innovation, passage du « made in » au « made with », en lien avec l’internationalisation de l’entreprise et passant par des alliances, coopérations, joint-ventures, fusions et acquisitions à objectifs coordonnés d’innovation, de production et d’expansion commerciale.

– La nécessité d’associer toute l’entreprise à la dynamique d’innovation, la participation active des personnels à des projets d’innovation étant un des meilleurs vecteurs prouvés d’efficacité de l’innovation et également d’engagement fort des salariés