Pour une innovation équilibrée entre exploration et exploitation: Le tableau de bord de l'innovateur

Par Mickaël Gardoni et Florent Lado Nogning

Les processus d’innovation permettent des transformations dans la petite et moyenne entreprise (PME) au bénéfice de l’organisation et du client. S’engager dans un processus d’innovation représente un défi pour la PME, car pour atteindre ses objectifs, elle doit quotidiennement composer avec, entre autres, des ressources limitées. Le «dilemme de l’innovateur», soit la recherche du nécessaire équilibre (qui demeure un défi majeur) entre les activités d’innovation par exploitation et celles effectuées par exploration, est également une situation de plus en plus connue des acteurs de l’innovation. Actuellement, aucun système de mesure de performance de l’innovation ne prend en compte ce dilemme. Ainsi, une question se pose: à l’aide de quel outil les organisations peuvent-elles jongler avec le dilemme de l’innovateur et piloter le changement pour relever ses défis les plus importants?

Les auteurs du présent ouvrage ont développé cet outil, un système de mesure de performance basé sur la satisfaction des parties prenantes, et décrivent ici comment ce nouveau modèle a été mis à l’épreuve dans quatre entreprises manufacturières. L’expérience, pour une entreprise, comprend une prise de conscience de la zone de confort et la création d’un tableau de bord qui permet au gestionnaire de déterminer les indicateurs à mettre en place pour atteindre l’équilibre souhaité. Des exemples de tableaux de bord enrichissent ce livre. Cadres des secteurs public et privé, ainsi que chercheurs et étudiants en gestion de l’innovation découvriront ici une démarche qui est la clé du succès d’une stratégie d’innovation qui veut s’inscrire dans la durabilité.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 19 févr. 2020
• ISBN: 9782760552296

Mickaël Gardoni

Mickaël Gardoni, Ph. D., B. Ing., est professeur titulaire et directeur de la maîtrise en génie (concentration en gestion de l’innovation) à l’ÉTS. Ses recherches touchent la rationalisation de la phase d’idéation et des processus d’innovation pour la conception de produits et services.

Aperçu du livre

l’innovateur

Introduction générale

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Cet ouvrage est la synthèse d’un travail de recherche doctoral réalisé auprès de PME manufacturières de la région montréalaise. Il est rédigé à l’adresse des professionnels et praticiens en gestion de l’innovation qui s’intéressent à la mesure de la performance de l’innovation. Par sa dimension fortement empirique, il puise dans l’expérience vécue d’une douzaine d’entrepreneurs innovants ayant bâti des PME qui se démarquent au sein de leur marché respectif, que ce soit dans le secteur des télécommunications, de la métallurgie, des plastiques, de la robotique ou du meuble.

Aucun système de mesure de performance ne prend en compte actuellement le dilemme de l’innovateur qui est le nécessaire équilibre entre les activités d’innovation par exploitation et les activités d’innovation par exploration. Réaliser cet équilibre demeure un défi majeur en innovation et représente le fil conducteur de cet ouvrage pour répondre à la question: comment piloter l’innovation avec des outils qui intègrent ses défis les plus importants?

Pour affronter cette problématique, nous avons décidé de concevoir un processus et un outil pour permettre aux PME manufacturières de piloter l’innovation en prenant en compte l’exploitation et l’exploration. Pour cela, nous avons tout d’abord voulu comprendre en quoi consistait l’innovation dans la PME. Il est reconnu que la place et l’influence de l’entrepreneur sont prépondérantes dans la PME, interroger ce dernier nous permet alors de comprendre le phénomène du processus d’innovation du point de vue de l’acteur principal. Nous avons donc interviewé sept entrepreneurs ou gestionnaires de l’innovation pour arriver aux conclusions suivantes.

•La PME vit le dilemme de l’innovateur de façon encore plus marquée, ce qui est résumé ici par les mots d’un entrepreneur: «Ne rien faire ferait en sorte qu’au bout de dix ans, j’aurai disparu, mais je ne voudrais pas non plus qu’en allant trop vite, ce soit au bout de trois ans».

•Le partenaire important du succès de l’innovation dans la PME c’est le client, et ce, tout au long du processus. Le marketing est une dimension importante du succès de l’innovation dans la PME.

•La définition de l’innovation dans la PME serait celle-ci: «solution nouvelle dont la valeur ajoutée est reconnue par un usager».

Sur la base de ces conclusions, nous avons développé un système de mesure de performance inspiré du prisme de performance de Neely, Adams et Kennerley (2002) qui est basé sur la satisfaction des parties prenantes. À ce prisme nous avons associé la prise en compte du dilemme de l’innovateur. Nous avons soumis ce nouveau modèle à l’épreuve des faits dans quatre entreprises manufacturières. Le processus de mise en œuvre s’apparente à un exercice créatif de réflexion stratégique sur l’innovation qui implique l’équipe de direction. Il en résulte tout d’abord une prise de conscience de la zone de confort de l’entreprise, qu’elle soit en innovation par exploration ou en innovation par exploitation, et par la suite un tableau de bord qui permettrait au gestionnaire de l’innovation dans la PME d’équilibrer cette zone de confort avec des activités qui relèvent plus de la zone d’inconfort. Cette démarche est la clé de succès d’une stratégie d’innovation qui veut s’inscrire dans la durabilité.

Le premier chapitre de cet ouvrage met en exergue les défis que rencontrent les gestionnaires de PME qui veulent innover. Le deuxième chapitre quant à lui est consacré à l’analyse en profondeur de l’un de ces défis, à savoir le dilemme entre l’innovation par exploitation et l’innovation par exploration. Le troisième chapitre présente et analyse les résultats d’une étude exploratoire réalisée auprès d’une dizaine de PME innovantes afin de caractériser le processus d’innovation dans la PME manufacturière. Le quatrième chapitre développe la solution proposée par les auteurs pour gérer le dilemme entre l’innovation par exploitation et l’innovation exploration, à savoir le tableau de bord de l’innovateur, dont quelques exemples sont détaillés au cinquième chapitre.

1La rédaction de cet ouvrage a été rendue possible grâce à l’implication d’équipes de gestion d’une douzaine de PME manufacturières de la région montréalaise qui ont donné généreusement de leur temps pour nous permettre de valider les concepts développés ici. Par ailleurs, la publication de ce livre n’aurait pas été possible sans l’engagement des Presses de l’Université du Québec qui ont soutenu sans réserve les auteurs et ont assumé le risque de la publication.

Chapitre 1

Le contexte et les défis de l’innovateur dans les PME

1.Une définition des PME

La définition de PME varie d’un continent à l’autre et parfois même d’un pays à l’autre. Aux États-Unis, par exemple, le programme gouvernemental d’aide aux PME innovantes considère les entreprises de moins de 500 employés. C’est la même délimitation qu’utilise Statistique Canada. L’Union européenne quant à elle définit la PME comme toute entreprise de moins de 250 employés dont le chiffre d’affaires n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros. Dans notre travail de recherche, la définition que nous adoptons est celle de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui considère les PME comme étant les entreprises de moins de 250 employés. Dans la plupart des pays de l’OCDE, les PME constituent plus de 95% du nombre des entreprises et génèrent plus de la moitié des emplois.

2.Une définition de l’innovation

L’innovation, c’est le résultat du processus d’innovation. Dans la littérature, le terme innovation est à la fois utilisé pour désigner le résultat d’une démarche et la démarche elle-même. Dans le travail qui suit, nous allons désigner par innovation le résultat et par processus d’innovation la démarche qui conduit au résultat. L’innovation est définie par l’OCDE (2005a, p. 54) comme pouvant être un produit (bien ou service) ou un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, une nouvelle méthode de commercialisation ou une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.

L’innovation de produit est déclarée lorsqu’un nouveau produit/service ou un produit/service sensiblement amélioré arrive sur le marché et obtient ses premières ventes. Dès lors, il y a un usager qui en reconnaît la valeur ajoutée et est prêt à payer une contrepartie qui permettra à l’entreprise de répéter son processus.

L’innovation de procédé se situe généralement à l’intérieur des frontières de l’entreprise et est déclarée lorsqu’une nouvelle méthode de production facilite le travail des employés ou permet d’obtenir plus rapidement ou avec plus de qualité les produits et services de l’entreprise. Cela conduit à une amélioration de la productivité et permet également à l’entreprise de continuer à investir dans le processus.

L’innovation de modèle d’affaires est le résultat d’un changement dans la façon de livrer la valeur aux clients de l’entreprise. Elle implique généralement l’introduction plus ou moins importante des nouvelles technologies de l’information et de la communication dans la chaîne de valeur, de même qu’une nouvelle répartition du rôle des parties prenantes. L’innovation de modèle d’affaires est déclarée lorsqu’elle apporte les bénéfices prévus à