Les CABINETS DE RELATIONS PUBLIQUES: Évolution, meilleures pratiques et perspectives d'avenir

Par Michel Dumas

Pourquoi faire appel à un cabinet de relations publiques ? Quelle valeur ajoutée peut-on tirer de la consultation ? Quelle formation, quelle expérience et quelles habiletés les consultants doivent-ils posséder ? Comment répondre efficacement aux besoins de la clientèle et en même temps savoir gérer et rentabiliser un cabinet ? Voilà quelques-unes des questions auxquelles répond l’auteur de cet ouvrage en esquissant un portrait des meilleures pratiques de la gestion de la clientèle et de celle du cabinet lui-même.

Il retrace aussi l’évolution des cabinets de relations publiques au Québec et celle des cabinets et réseaux mondiaux, permettant ainsi au lecteur de mieux saisir les changements profonds qui affectent aujourd’hui la pratique des relations publiques, particulièrement le développement fulgurant des médias sociaux. Les consultants exerceront-ils le même contrôle qu’auparavant sur la communication publique des organisations ? Quelles transformations les cabinets devront-ils opérer pour conserver le leadership de la communication ? Autant de questions fondamentales pour l’avenir de la profession des relations publiques et de sa pratique en cabinet.

Cet ouvrage ne manquera pas d’intéresser les chefs d’entreprises, les conseillers en relations publiques tant dans les organisations que dans les cabinets, ainsi que les enseignants et les étudiants en relations publiques.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 22 oct. 2014
• ISBN: 9782760541009

Aperçu du livre

Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2 Téléphone : 418 657-4399 Télécopieur : 418 657-2096 Courriel : [e-mail] Internet : www.puq.ca

Diffusion / Distribution :

Canada

Prologue inc.,

1650, boulevard Lionel-Bertrand, Boisbriand (Québec) J7H 1N7 Tél. : [phone]

France

AFPU-D – Association française des Presses d’université Sodis

,

128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny, 77403 Lagny, France – Tél. : [phone]

Belgique

Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119, 1030 Bruxelles, Belgique – Tél. : [phone]

Suisse

Servidis SA, Chemin des Chalets 7, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse – Tél. : [phone]

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Dumas, Michel, 1937-

Les cabinets de relations publiques : évolution, meilleures pratiques et perspectives d’avenir

(Communication, relations publiques)

Comprend des références bibliographiques.

ISBN 978-2-7605-4098-9

1. Agences de relations publiques. 2. Relations publiques. I. Titre. II. Collection : Collection Communication et relations publiques.

HD59.D85 2014 659.2 C2014-941776-4

Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Conception graphique Richard Hodgson

Image de couverture Photographie : Deborah Tullett Œuvre : Spiegel I et Spiegel II de Jaume Plensa

Mise en pages Interscript

Conversion au format ePub Samiha Hazgui

Dépôt légal : 4e trimestre 2014

Bibliothèque et Archives nationales du Québec

Bibliothèque et Archives Canada

©2014 ­– Presses de l’Université du QuébecTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

Remerciements

Je désire remercier l’Alliance des cabinets de relations publiques du Québec (ACRPQ) pour son soutien à ce projet, et en particulier son président, Pierre Gince, ARP, également président du cabinet Direction Communications stratégiques, dont l’enthousiasme et l’engagement ont été précieux.

Plusieurs personnes ont accepté de témoigner de leur expérience comme chef d’entreprise ou en tant que responsable des communications à l’intérieur d’organisations, et notamment François Castonguay, président et chef de la direction du Groupe Uniprix ; Sylvain Morissette, chef de la direction des communications de TC Transcontinental ; Nicole Pelletier, ARP, directrice, affaires publiques et communications de la Fédération des médecins spécialistes du Québec.

Plusieurs dirigeants de cabinet nous ont également apporté leur concours notamment en nous accordant des entrevues, en particulier : André Bouthillier, ARP, associé directeur, Cohn & Wolfe Montréal ; Yvon Desautels, président, et Jean-Philippe Guay, conseiller, Capital-Image ; François Ducharme, chef de l’exploitation et associé principal ainsi que Marie Grégoire, vice-présidente et associée principale, Tact Intelligence-conseil ; Mylène Forget, présidente et Annie Langlois, ARP, vice-­présidente principale, Massy Forget Langlois relations publiques ; Marie-Josée Gagnon, ARP, présidente fondatrice et Annick Bélanger, associée directrice du bureau de Montréal de la maison de communication Casacom ; François Morin, président, Morin Relations Publiques ; Laurent Pepin, associé, Le Cabinet de relations publiques National ; Isabelle Perras, vice-présidente et directrice générale, Citoyen Optimum ; François ­Taschereau, ARP, aujourd’hui président de Taschereau relations publiques ; Guy Versailles, ARP, président, Versailles Communication.

Je remercie Danielle Maisonneuve, Ph. D., directrice de la collection Communication – relations publiques qui m’a apporté, une fois de plus, son soutien indéfectible.

Table des matières

Remerciements

Introduction

Partie 1

Les meilleures pratiques des cabinets de relations publiques

Chapitre 1

Pourquoi faire appel à un cabinet de relations publiques

1.1. Une valeur ajoutée

1.2. Une validation

1.3. Des besoins spécifiques

1.4. L’impartition

1.5. Le point de vue des associations

Chapitre 2

Le consultant, un homme-orchestre

2.1. La mutation du rôle de consultant

2.2. La formation et l’expérience

2.3. La polyvalence

2.4. L’esprit d’entrepreneuriat

Chapitre 3

Une gamme de services professionnels

3.1. Des services professionnels variés

3.2. Le conseil stratégique et la planification

3.3. Les programmes et services

3.4. Les relations avec les médias

3.5. La communication institutionnelle et le marketing

3.6. Des programmes pour aujourd’hui

Chapitre 4

Développer une clientèle

4.1. La clientèle existante

4.2. Le bouche à oreille

4.3. Le réseautage et la promotion

4.4. Les appels de proposition

4.5. Les relations privilégiées

Chapitre 5

Répondre aux attentes des clients

5.1. Une relation de confiance

5.2. Une relation personnalisée

5.3. Une relation délicate

5.4. Les modes de fonctionnement

5.5. La confidentialité

5.6. Les conflits d’intérêts

Chapitre 6

Bâtir une équipe professionnelle

6.1. La pyramide professionnelle

6.2. L’embauche des professionnels

6.3. L’esprit d’équipe

6.4. Les incitatifs

6.5. Le partenariat

Chapitre 7

Prendre le tournant de la qualité

7.1. Des normes de qualité

7.2. L’agrément

7.3. L’engagement et la responsabilité sociale

Chapitre 8

Planifier le développement

8.1. La planification stratégique

8.2. L’analyse interne

8.3. L’analyse externe

8.4. Le positionnement

8.5. Le plan d’action

Chapitre 9

Rentabiliser les opérations

9.1. Les revenus

9.2. Les frais d’exploitation

9.3. La facturation

9.4. Les tarifs horaires

9.5. Le contrôle financier

9.6. Les bénéfices

Chapitre 10

Prendre de l’expansion

10.1. La croissance organique

10.2. Les fusions

10.3. Les acquisitions

10.4. La vente

Partie 2

Évolution et perspectives d’avenir des cabinets

Chapitre 11

La révolution tranquille des « relationnistes »

11.1. Une « révolution tranquille »

11.2. Un cri d’alarme

11.3. À la défense de la profession

11.4. Une question de définition

11.5. Un code d’éthique

11.6. La formation

11.7. La reconnaissance professionnelle

Chapitre 12

Les nouveaux cabinets : un cas

12.1. Des entrepreneurs partenaires

12.2. L’accent sur la recherche et la planification

12.3. En quête de clients

12.4. Des projets de développement

12.5. Un bilan

Chapitre 13

L’âge d’or des cabinets de relations publiques

13.1. Une croissance fulgurante

13.2. Le nouveau visage des cabinets

13.3. Une industrie en pleine expansion

13.4. Des conseillers en demande

13.5. Les relations avec les investisseurs

13.6. La communication interne

Chapitre 14

L’émergence de grands cabinets mondiaux

14.1. Le village global

14.2. stratégies d’expansion

14.3. points de vue sur la mondialisation

14.4. Le respect des spécificités locales

14.5. Les cabinets indépendants et la mondialisation

14.6. Qui choisir ?

Chapitre 15

L’expansion des réseaux mondiaux de cabinets : un cas

15.1. La force d’un réseau mondial

15.2. Penser mondialement, agir localement

15.3. Un réseau en expansion

15.4. Une mise en marché mondiale

15.5. Un client très spécial

15.6. Des partenariats stimulants

Chapitre 16

Les années 2000 : une industrie à maturité

16.1. L’évolution au cours des vingt dernières années

16.2. Une industrie à maturité

16.3. Le phénomène des travailleurs autonomes

16.4. Le roulement des cabinets

16.5. Des cabinets de moyenne et de petite taille

16.6. Le Québec : un marché à part

Chapitre 17

Perspectives d’avenir

17.1. Le point de vue des professionnels

17.2. La révolution des médias sociaux

17.3. Exploiter le potentiel des médias sociaux

17.4. Des tendances lourdes

17.5. Les défis à relever

Bibliographie

Liste des encadrés, figures et tableaux

Encadrés

Encadré 5.1. Comment se comporter avec un client

Encadré 7.1. Engagement : alliance des cabinets de relations publiques du Québec

Encadré 7.2. Déclaration : valeurs professionnelles du membre de la PRSA

Encadré 12.1. Le cas d’une campagne de communication publique

Encadré 17.1. Manifeste

Figure

Figure 17.1. Les bénéfices sociaux pour les entreprises

Tableaux

Tableau 3.1. Services professionnels annoncés par les cabinets membres de l’ACRPQ

Tableau 3.2. Liste des services professionnels offerts par un cabinet

Tableau 5.1. Critères de sélection d’un cabinet de relations publiques

Tableau 13.1. Décennie 1980 : évolution des cabinets selon le nombre d’employés

Tableau 13.2. Les chefs de file québécois (1988 – honoraires au Québec en M$ CAN)

Tableau 13.3. Les chefs de file mondiaux (1988 – honoraires en M$ US)

Tableau 13.4. Les chefs de file canadiens (1986 – honoraires en M$ CAN)

Tableau 16.1. 1995-2014 : évolution des cabinets selon le nombre d’employés

Tableau 17.1. Les dix principaux enjeux de relations publiques

Introduction

La pratique et la consultation en relations publiques subissent aujour­d’hui une véritable mutation. Jusqu’à maintenant, il suffisait que les consultants s’appuient sur les pratiques les plus éprouvées pour bien gérer la communication publique des organisations clientes. Mais, le développement fulgurant des médias sociaux vient changer la donne. On assiste en même temps à une transformation des médias traditionnels marquée par l’importance accordée à la chronique d’opinion par rapport à la nouvelle et par l’accent mis sur le journalisme d’enquête. Sans compter la prolifération des groupes d’intérêts et les crises que souvent les médias sociaux amorcent. Tous ces changements augmentent et modifient substantiellement les interventions des consultants.

Si les cabinets doivent forcément adapter leurs modes de fonctionnement à cette nouvelle réalité, les principes qui ont inspiré leur action au cours des années demeurent essentiellement les mêmes. La bonne gestion d’un cabinet de relations publiques répond encore aux mêmes critères de qualité, de compétence professionnelle et de ren­tabilité. C’est pourquoi dans cet ouvrage, nous traitons à la fois des fondements de la pratique, de son évolution et de son actualisation.

Pour soutenir notre propos, nous nous appuyons sur diverses expériences personnelles : direction d’un cabinet, présidence d’un réseau international de cabinets de relations publiques, direction du programme d’agrément de l’Alliance des cabinets de relations publiques du Québec. Nous nous inspirons aussi d’ouvrages et d’articles sur le sujet, hélas trop peu nombreux. Afin d’offrir la perspective la plus juste sur la situation actuelle, nous présentons des témoignages que nous avons recueillis auprès de dirigeants de cabinets, de chefs d’entreprise et de responsables de communication dans les organisations. En donnant ainsi la parole à des praticiens et à des clients, nous arrivons à brosser un tableau plus réaliste, croyons-nous, de la situation des ­cabinets de relations publiques aujourd’hui.

Dans la première partie, nous tentons de cerner la contribution spécifique des cabinets de relations publiques et nous décrivons leur mode d’opération. Nous traçons le portrait d’ensemble des consultants et présentons les filières d’accès à la profession, ce qui devrait intéresser ceux et celles qui sont appelés à assurer la relève. Nous examinons la nature exacte des services professionnels qu’ils offrent, la façon dont ils doivent les dispenser pour satisfaire pleinement les besoins de leurs clients et les moyens d’accroître progressivement leur clientèle.

Nous présentons ensuite la dimension administrative d’un cabinet de relations publiques. À la différence des professionnels au service des organisations, les conseillers dans les cabinets font partie intégrante d’une entreprise et doivent satisfaire aux exigences de la gestion : comment constituer une équipe professionnelle, comment prendre le virage de la qualité, comment planifier le développement d’un cabinet, comment rentabiliser ses opérations, comment lui faire prendre de l’expansion. Autant de questions que nous abordons dans cette première partie.

Dans la deuxième partie, nous analysons l’évolution des cabinets pour y déceler des tendances et des orientations et nous traçons des perspectives d’avenir pour les cabinets. L’industrie des relations publiques, qui a connu un âge d’or dans les années 1980 et 1990, puis une période de stabilité et de maturité par la suite, subit aujourd’hui une grande mutation. Nous nous intéressons particulièrement à l’effet des médias sociaux sur la pratique des relations publiques. En terminant, nous analysons les défis que les cabinets de demain auront à relever.

Cet ouvrage se veut un guide à la fois pour ceux qui veulent faire carrière dans la consultation en relations publiques, pour les professionnels qui souhaitent mieux comprendre et mieux exercer leur rôle, et pour les entreprises qui se demandent encore pourquoi elles auraient avantage à faire appel à un cabinet. Souhaitons qu’en parcourant ces pages, le lecteur partage l’enthousiasme qui anime tous les consultants que nous avons rencontrés. Ils éprouvent la satisfaction de contribuer, souvent même dans des circonstances difficiles, à rehausser l’image et à renforcer la réputation de leurs clients tout en participant à leur virage progressif vers plus de transparence et de responsabilité sociale.

1.1. Une valeur ajoutée

De nombreuses entreprises et organisations possédant des bureaux de relations publiques à l’interne viennent tout de même frapper à la porte de cabinets de relations publiques. Pourquoi ? Ils viennent y chercher, disent-ils, une valeur ajoutée. Mais laquelle ?

Pour répondre à cette question, nous avons interrogé plusieurs personnes, clients comme consultants. Parmi tous les commentaires recueillis, il apparaît nettement que l’expérience des conseillers constitue l’atout principal d’un cabinet. Certes, les organisations dotées d’une équipe interne de relations publiques sont en mesure de gérer leurs communications sur une base régulière. Mais, certaines situations nécessitent l’intervention d’un observateur externe, riche d’expériences variées avec divers clients, capable d’effectuer la meilleure analyse d’une situation et d’intervenir avec du personnel spécialisé. « Ce que je recherche avant tout dans un cabinet de relations publiques, c’est l’expérience, la compétence, l’expertise et la créativité¹ », affirme ­Sylvain Morissette, chef de la direction des communications chez TC Transcontinental, numéro un de l’imprimerie au Canada. Il ajoute :

Les cabinets de relations publiques regorgent de gens de talent expérimentés qui ont la capacité de circonscrire rapidement la problématique et les enjeux de communication. Ils accélèrent souvent le processus de réflexion menant à l’établissement des objectifs, des stratégies et des moyens de communication à déployer. La recherche de compétences complémentaires aux équipes de communication dans les organisations est aussi un volet essentiel de l’offre des cabinets de relations publiques, par exemple les relations gouvernementales, les relations de presse, les communications sur les médias sociaux, ou encore le soutien à la production de moyens et d’outils de communication de toute nature et pour tous les publics.

À son tour, Nicole Pelletier, directrice Affaires publiques et communications, à la Fédération des médecins spécialistes du Québec, explique pourquoi elle fait souvent appel à un cabinet :

En ayant recours à des ressources externes pour ajouter une expertise spécifique, je vise la valeur ajoutée dans la réalisation de nos projets. Je choisis parmi les meilleurs de l’industrie ; j’attends donc le meilleur d’eux ! Pas de prétentieux, pas de faiseurs de miracles ou de vendeurs… Comme disait un de mes anciens patrons, « on ne leur donne pas notre montre pour qu’ils nous disent l’heure » ! L’équipe du cabinet choisi vient compléter mon équipe pour n’en faire qu’une, super dédiée².

Avec la valeur ajoutée en tête, elle poursuit : « Confier un mandat à un cabinet de relations publiques, c’est un investissement qui doit ­permettre de faire la différence dans la réalisation d’un projet et être rentable³. »

1.2. Une validation

Il ne faut pas se dire pour autant que les entreprises, surtout les grandes, ne peuvent pas gérer seules leurs communications puisqu’elles disposent souvent à l’interne d’une équipe compétente. Un ancien responsable de grandes équipes, François Taschereau, alors vice-président exécutif du cabinet Weber Shandwick Canada et directeur général du bureau de Montréal, le confirme. Mais il trouve également avantageux d’avoir recours à un cabinet pour valider des idées ou des projets :

Lorsque je dirigeais une équipe de communication dans de grandes organisations comme Bell Canada ou Hydro-Québec, nous n’avions pas nécessairement besoin de recourir à un cabinet, possédant de solides équipes à l’interne. C’est aussi le cas d’autres grandes organisations. Cela dit, il y a des cas où il est utile d’aller à l’externe pour pallier un manque de ressources, pour de la ­créativité, ou pour obtenir un point de vue extérieur, car parfois on n’a pas tout le recul nécessaire pour évaluer une situation ­adéquatement⁴.

Un autre dirigeant de cabinet, Pierre Gince, président du cabinet Direction Communications stratégiques, va dans le même sens :

Deux principaux facteurs incitent les organisations qui comptent des communicateurs à l’interne à faire appel aux ressources des cabinets de relations publiques : d’abord, l’expertise pointue dans certaines réalités comme la gestion de crise ; ensuite, le recul qui leur permet d’avoir une perspective externe, plus objective et indépendante et… sans émotion⁵.

Il arrive aussi qu’une entreprise fasse appel à un cabinet pour un autre type de validation. C’est le cas lorsque des responsables de communication dans une entreprise cliente cherchent à s’appuyer sur la crédibilité d’un cabinet pour convaincre leur direction du bien-fondé de la stratégie et des activités qu’ils recommandent.

1.3. Des besoins spécifiques

Au-delà de la valeur ajoutée, du conseil externe et de la validation des politiques et des activités internes, les entreprises ont recours aux ­cabinets pour la dispensation de divers services professionnels. Le service professionnel le plus souvent recherché, selon l’avis de tous les consultants interrogés, demeure le conseil stratégique.

Annick Bélanger, associée directrice au bureau de Montréal du cabinet de relations publiques Casacom abonde dans le même sens. Elle fait remarquer que les consultants, grâce au conseil stratégique, trouvent des solutions à des problèmes de communication souvent complexes. « Nous sommes capables, devant le nœud que représente souvent une situation donnée ou une crise, de le dénouer⁶. »

Mais un client peut aussi rechercher un service particulier, comme le mentionne Annie Langlois, vice-présidente au cabinet Massy Forget Langlois relations publiques :

Les organisations font appel à un cabinet, par exemple, à l’occasion de leur assemblée annuelle. Le personnel de communication à l’interne est occupé à ce moment-là à diverses tâches et ne dispose pas de toute l’expertise dans le domaine des relations avec les médias. Or, nous devons être capables d’intéresser les médias, de les accueillir et de les encadrer. Dans un cabinet, on dispose de tous les contacts médias et dans tous les domaines. On