Organisation et management de la fonction juridique en entreprise: Méthodologies, outils et bonnes pratiques

Par Éditions Larcier

Un ouvrage inédit sur la meilleure façon d'organiser la fonction juridique au sein de votre entreprise.

Du deal breaker au deal maker, du pompier au partenaire stratégique, de l’expert au manager : depuis dix ans, les directions juridiques ont considérablement évolué. Pour autant, les juristes doivent poursuivre le développement de leur fonction, l’ancrer au plus proche des opérations.Cela passe par une plus grande connaissance de la société, de sa stratégie, de son business, mais également par une meilleure démonstration de la valeur ajoutée, par le renforcement de leur positionnement auprès de la Direction Générale, ainsi que par l’optimisation de l’organisation.

Cet ouvrage est l'un des premiers à s’intéresser spécifiquement au management de la fonction juridique en entreprise. Au-delà des apports théoriques et des analyses des différents outils à mettre en place, vous y trouverez des témoignages concrets de directeurs et directrices juridiques sur des thématiques quotidiennes comme la gestion de la relation client, les modes de management, la négociation des budgets et l’affirmation de son leadership.

Au-delà des juristes, cet ouvrage s’adresse à tout lecteur désireux de mieux comprendre le fonctionnement, l’organisation et le management d’une direction juridique en entreprise.

Des réponses concrètes à des problématiques de la vie quotidienne de votre entreprise.

À PROPOS DE L'ÉDITEUR

Larcier Group, composé des marques d’édition juridique prestigieuses que sont Larcier, Bruylant, Promoculture-Larcier, propose des solutions documentaires adaptées aux besoins spécifiques de tous les professionnels du droit belge, luxembourgeois et français (avocats, magistrats, notaires, juristes d’entreprise,...).Fournisseur historique et privilégié de toutes les sources du droit, son offre éditoriale est composée, notamment, de la base de données juridique la plus complète de Belgique (Strada lex), de plus de 300 nouvelles monographies par an, plus de 70 revues juridiques, plusieurs collections de Codes, de logiciels de calculs et d’un riche catalogue de formations. Larcier Group est l’éditeur numéro 1 dans le segment juridique en Belgique.

À côté de ce segment juridique, Larcier Group s’adresse également aux professions économiques et aux professions RH en Belgique avec sa marque Larcier Business et son offre éditoriale principalement numérique.

Avec Indicator, Larcier Group fait partie, depuis juin 2016, du Groupe Éditions Lefebvre- Sarrut, à présent leader en Belgique sur tous les segments de l’édition juridique et fiscale.

• Langue: Français
• Éditeur: Éditions Larcier
• Date de sortie: 4 févr. 2013
• ISBN: 9782804456214

Aperçu du livre

couverturepagetitre

© Groupe De Boeck s.a., 2013

EAN : 9782804456214

Cette version numérique de l’ouvrage a été réalisée par Nord Compo pour le Groupe De Boeck. Nous vous remercions de respecter la propriété littéraire et artistique. Le « photoco-pillage » menace l’avenir du livre.

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web :

www.larcier.com

Éditions Larcier

Rue des Minimes, 39 • B-1000 Bruxelles

Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

La collection « Droit, management et stratégies », développée en partenariat avec le Centre européen de Droit et d'Économie (CEDE) de l'ESSEC, analyse l'activité juridique des entreprises et ses implications managériales et stratégiques. Elle explore, à partir de cas concrets, des sujets novateurs et d’actualité, comme les stratégies judiciaires de déstabilisation, la diffusion de l'innovation juridique, ou la gestion des risques juridiques.

CHAMPAUD C., Manifeste pour la doctrine de l’entreprise. Sortir de la crise du financialisme, 2011

DE BEAUFORT V., MASSON A. (Sous la dir. de), Lobbying et procès orchestrés, 2011

BOUTHINON-DUMAS H., MASSON A. (Sous la dir. de), Stratégies juridiques des acteurs économiques, 2012

Préface

Plusieurs ouvrages ont été publiés sur le management et l’organisation des cabinets d’avocats, beaucoup moins sur le management et le marketing des directions juridiques. Une des explications aurait pu être que les directions juridiques n’ont pas besoin de se structurer. Mais plusieurs idées reçues coexistent peut être : Que vient faire la stratégie dans l’organisation de la fonction juridique ? Le juriste a-t-il besoin de communiquer ? Le directeur juridique est-il vraiment un manager ?

Nous n’avions pas envie de laisser s’installer ces doutes. Ce livre est né de cette première ambition : montrer le vrai visage de la fonction juridique d’entreprise. Oui, nous pouvons le dire : il n’y a pas que le droit qui empêche les juristes de dormir la nuit ! Mais ce livre est aussi né d’un constat simple : les juristes sont souvent isolés, peu formés en amont à ces problématiques managériales. Nous avons donc souhaité leur proposer des éclairages théoriques, des méthodologies éprouvées et aussi des bonnes pratiques.

Les vingt auteurs et contributeurs expriment leurs expériences, toutes différentes. Force est de constater qu’il n’existe pas un modèle unique de direction juridique, d’indicateurs de performance, ni de vision commune de la place du droit dans l’entreprise. À chaque lecteur de tirer le meilleur parti de cette diversité et de mettre en perspective ces approches avec ses propres enjeux.

L’ouvrage est construit autour des quatre principales problématiques de l’organisation et du management du département juridique, qui sont autant de facettes du métier de juriste :

– Le juriste partenaire stratégique

– Le juriste pilote de son activité

– Le juriste communicant

– Le juriste manager

Nous avons préféré aborder l’ensemble des problématiques managériales, plutôt que de n’en traiter que certaines. Ce choix nous permet de démontrer également, s’il fallait encore en apporter la preuve, que les juristes sont capables de synthèse. Car il est bien plus complexe de résumer la démarche stratégique ou les techniques de management en quelques milliers de signes que d’en faire un ouvrage de 170 pages !

Nous ne pouvons donc que remercier l’ensemble des contributeurs pour leur investissement, leurs réflexions et leur partage d’expérience.

Cet ouvrage se veut un premier pas dans la construction de réflexions qui permettront de développer le management juridique et positionner la fonction juridique, comme il se doit, dans l’entreprise.

Bonne lecture !

Charlotte Karila Vaillant

Remerciements

Merci à Antoine Masson, Coordinateur du Programme Droit Management et Stratégie de l’ESSEC, à Hugues Bouthinon-Dumas, co-directeur du Programme Droit Management et Stratégie et Professeur associé au Département Droit et Environnement de l’entreprise de l’ESSEC, et à Viviane de Beaufort, Professeur à l’ESSEC, co-directeur du CEDE, Centre Européen de Droit et Économie, pour avoir soutenu ce projet.

Merci à tous les auteurs et contributeurs pour leur motivation, leur dynamisme, leur professionnalisme, leur sincérité et leur générosité.

Merci à l’éditeur Nicolas Cassart pour son soutien et sa patience.

Merci aux principales associations et à leurs représentants pour leur implication : l’Association of Corporate Counsel Europe (ACCE), l’Association Française des Juristes d’Entreprise (AFJE) et le Cercle Montesquieu.

Merci à tous ceux dont la contribution est passée inaperçue et qui se reconnaitront : Liliane, Fabien, Agnès, Danièle et Joëlle.

Note aux lecteurs

Cet ouvrage s’adresse aux directeurs et directrices juridiques, aux juristes, aux étudiants en droit, aux avocats et plus généralement à toutes celles et à tous ceux qui souhaiteraient mieux comprendre les réalités de la fonction de juriste d’entreprise.

Nous avons construit cet ouvrage en suivant les quatre principaux enjeux des directions juridiques : le positionnement au niveau stratégique, l’organisation de la fonction juridique, le positionnement auprès des opérationnels et le management de la fonction juridique.

Chacune des quatre parties comprend en introduction une synthèse des différents thèmes abordés ainsi qu’une brève présentation des chapitres correspondants.

Nous avons intégré au sein des chapitres des tableaux, des schémas et des encadrés pour vous permettre d’aller plus loin dans vos réflexions, soit en détaillant des points plus théoriques soit en mettant en avant des exemples concrets.

Comment conclure cet ouvrage si ce n’est sur la période qui cristallise le plus toutes ces approches : les 100 premiers jours en tant que Directeur/trice juridique.

Vous trouverez également en annexe une synthèse des outils de marketing et management des directions juridiques, ainsi que des modèles de fiches et d’outils pouvant être utilisés au quotidien dans votre pratique, modèles proposés par des auteurs et contributeurs de l’ouvrage.

Vous pouvez donc feuilleter ce livre à votre guise, parcourir uniquement les thèmes qui vous intéressent, y revenir, ou aller plus loin.

PARTIE I

SE POSITIONNER AU NIVEAU STRATÉGIQUE

SOMMAIRE

1. Synthèse

2. Regard d’une direction générale

3. Le droit facteur de compétitivité des entreprises

4. La cartographie des risques juridiques en dix questions

5. Avoir une vision stratégique de la fonction juridique

6. Construire un leadership partenarial

7. Développer ses réseaux

I

Synthèse

Du deal breaker au partenaire stratégique

Une ambition commune

Depuis une dizaine d’années les directions juridiques ont su faire évoluer leur positionnement. En effet, si 50 % d’entre elles sont sorties de l’image de « véhiculeur de contraintes » pour être perçues aujourd’hui comme « formateurs » et « facilitateurs de business », 75 % souhaitent être perçues demain comme un partenaire stratégique de l’entreprise.¹

L’ambition des directions juridiques est donc double :

– s’affirmer comme partenaire stratégique auprès des dirigeants

– développer un positionnement de business partner auprès des directions opérationnelles

Cette première partie est consacrée au positionnement stratégique. Comment atteindre les décideurs de l’entreprise et ne plus être perçu comme un frein, une simple fonction support, ou pire, comme un centre de coût ?

Mais de quoi parle-t-on ?

On entend généralement le positionnement stratégique comme le rattachement de la direction juridique à la direction générale, ou la participation au Comité de Direction et au Comité Exécutif. Mais cette vision reste réductrice. Le rattachement doit davantage être perçu comme l’aboutissement d’une démarche de positionnement. En effet, la notion de « positionnement », dans le sens marketing, a été élaborée en 1969 par Jack Trout pour définir le processus de création d’une identité dans l’esprit des clients et prospects. Appliquée à la fonction juridique, il faut donc entendre par positionnement, la démarche qui permet de générer une nouvelle image de partenaire dans l’esprit des décideurs et des clients internes.

Le positionnement : un état d’esprit

De la même manière que les études ont démontré que ce ne sont pas tant les résultats des salariés qui font les augmentations de salaires, que la capacité des salariés à créer et démontrer leur valeur ajoutée pour l’entreprise, bien faire son métier de juriste ne suffit plus à faire évoluer son positionnement.

Les juristes ont modifié depuis longtemps leur approche du droit dans l’entreprise. Mais la seule manière de le faire-savoir est de prendre son bâton de pèlerin et de partir en croisade ! Fort heureusement, vous trouverez quelques alliés en chemin !

Le positionnement est un challenge, pour chaque direction juridique, depuis la création jusqu’au maintien d’une image de qualité. Car comme le dit l’adage : « Une réputation met des années à se construire, et quelques heures à se défaire. »

Le positionnement, une démarche

Concrètement, pour se positionner, cinq étapes sont indispensables :

Comprendre quelle est l’image de la direction juridique auprès des instances dirigeantes

Quelles sont les représentations des dirigeants vis-à-vis du droit et de la fonction juridique ? Quelles ont été leurs précédentes expériences ? Quelles sont leurs formations ? Quelle est leur culture juridique ? Quelle est leur culture du risque ?…

Cette étape est indispensable pour saisir le fossé entre l’image que vous souhaitez véhiculer et les a priori de vos interlocuteurs. C’est cette image initiale qu’il faudra faire évoluer, voire, à l’opposé, maintenir si le positionnement était déjà très bon !

Ce travail d’analyse est primordial lors de la prise d’une nouvelle fonction, lors d’une fusion, ou quand nouvelle équipe dirigeante se met en place. Mais pour être efficace, il convient également de le poursuivre grâce à une communication et un feed back permanent.

Ces retours peuvent être favorisés de manière plus ou moins formalisée par :

– Une grande écoute et une communication suivie avec les dirigeants

– La sollicitation régulière de feed backs

– La réalisation d’une enquête de satisfaction auprès de la Direction Générale, du Comité Exécutif, voire du Conseil d’Administration

– Le déploiement d’un 360°²

Analyser les attentes de la direction générale vis-à-vis de la direction juridique

Quelle est la stratégie d’entreprise ? Le pré-requis à toute prise de fonction de juriste est une bonne compréhension des outils d’analyse stratégique, des théories et du vocabulaire ; viennent ensuite la compréhension du métier de l’entreprise, de son fonctionnement, de la concurrence et des offres.

Qu’attendent les dirigeants de la fonction juridique ? Chaque dirigeant a son style de leadership, son langage, ses codes. Pour créer de la confiance, une seule solution : demander ce qui est attendu en termes d’objectifs, de livrables, de disponibilité, de maîtrise des budgets, de management…

Les objectifs de la direction juridique sont alors clairement fixés en amont, en toute transparence ; toutefois il est du ressort du directeur/trice juridique de percevoir également ou de faire émerger les non-dits et les besoins latents.

Dans les deux premiers chapitres de cette Partie « Regard d’une Direction Générale » et « La place du droit dans l’entreprise » Benoît Flammang et Joëlle Simon donnent un aperçu des enjeux de la fonction juridique dans l’entreprise et des attentes et perceptions que peuvent avoir les directions générales et financières vis-à-vis de la direction juridique.

Créer de la valeur

Le positionnement consiste à créer une valeur unique, que personne d’autre ne pourrait délivrer. Après avoir analysé quelle est son image de départ, quelles sont les attentes de la Direction Générale, quelle est la stratégie d’entreprise, la direction juridique définit ses propres objectifs en termes stratégiques.

Comment la direction juridique peut-elle maximiser sa valeur ajoutée ? Quel est son périmètre d’intervention ? Comment soutenir la stratégie d’entreprise et diminuer les risques ?

Danièle Dardy, nous explique comment réaliser un plan stratégique de la direction juridique, et ainsi se doter d’outils pour définir la vision, la mission et les valeurs du département, mais également comment mettre en place des plans d’actions alignés sur le plan stratégique.

Créer de la valeur pour l’entreprise, c’est également développer une approche des risques pour les limiter et par ailleurs saisir des opportunités. Guillaume Nonain dans son article « La cartographie des risques Juridiques en 10 questions » nous expose comment exploiter la cartographie des risques juridiques pour créer de la valeur pour l’entreprise et valoriser ainsi les apports de la fonction juridique.

Démontrer la valeur ajoutée

Une des plus grandes difficultés rencontrées par les directions juridiques consiste à démontrer un apport souvent intangible. Comment prouver que le temps passé sur la rédaction de certains contrats a permis d’éviter un risque client ou fournisseur ? Cette difficulté ne doit pas aboutir à renoncer à la mise en place d’indicateurs de performance.

Danièle Dardy nous propose également des indicateurs de performance, permettant de mesurer la valeur ajoutée en fonction des objectifs fixés.

Affirmer son positionnement et emporter l’adhésion

Le positionnement est aussi une affaire de séduction et d’évolution des mentalités. Pour démontrer sa capacité à mettre le droit au service de la stratégie, il est indispensable de mettre à profit son intelligence émotionnelle.

Nous analysons ainsi les différents styles de leadership et les leviers de l’intelligence émotionnelle. Christophe Savonnet nous explique comment mettre en place un leadership partenarial, tant auprès des opérationnels que de la Direction Générale, pour emporter l’adhésion et changer l’image de la direction juridique. Il met également en exergue un point fondamental du positionnement stratégique : chaque juriste est porteur et responsable du leadership de la fonction. Chacun doit, par ses valeurs et son approche, démontrer la capacité du département à intervenir comme un véritable partenaire.

Le monde bouge, et les juristes ne peuvent plus rester isolés pour affirmer leur positionnement. Catherine Fox nous dévoile comment développer son réseau tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise.

1- Selon l’étude « Marketing et Management des Directions juridiques » réalisée par Signe distinctif à laquelle ont répondu 220 directions juridiques, en réponse à la question « Quelle était l’image de votre direction juridique hier, quelle est-elle aujourd’hui, comment souhaitez-vous la voir évoluer demain ? ».

2- Cette méthode est utilisée principalement pour évaluer les compétences managériales d’un responsable d’équipe, en soumettant un questionnaire au supérieur hiérarchique, aux collaborateurs (en tout ou partie) ainsi qu’à des collègues exerçant des postes de niveau équivalent. Voir annexe 1 : panorama des outils.

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Regard d’une direction générale

Entretien avec Benoit FLAMMANG

France Country Manager et CFO Europe de Nexteer

Pas de positionnement stratégique sans compréhension des nouvelles attentes des Directions Générales et de leur vision de la place du droit dans l’entreprise. Dans ce premier entretien, Benoît Flammang, Directeur France et Directeur Financier Europe de Nexteer nous explique ce qu’il attend d’une direction juridique, pourquoi et comment Nexteer s’est doté depuis moins d’un an d’une direction juridique.

Vous avez mis en place une direction juridique il y a moins d’un an, pour quelles raisons ?

Notre histoire est un peu particulière. Nous sommes un équipementier automobile spécialisé dans les systèmes de direction, issus de Delphi (ancienne division de General Motors). Suite à une restructuration, Delphi a vendu notre activité en 2009 à General Motors (qui souhaitait protéger sa « supply base »), et nous a ensuite revendu fin 2010 à un investisseur chinois. Aujourd’hui Nexteer est un équipementier international dont le siège est basé aux États-Unis. La compagnie compte environ 10 000 salariés dans le monde et 1 300 personnes en Europe. Mais il est vrai que notre direction juridique n’a été mise en place que récemment. Si nous disposions d’une direction juridique au sein de Delphi, celle-ci n’avait pas été reprise lors de la séparation avec Delphi, alors même que les problématiques que nous rencontrions étaient complexes.

Nous avons ressenti la nécessité de mettre en place une fonction juridique pour deux raisons : d’une part nous avions une direction juridique au sein de Delphi, donc nous comprenions la valeur ajoutée d’une telle fonction dans l’entreprise ; d’autre part, dans le cadre de cette séparation nous avons dû gérer de nombreuses problématiques juridiques pour créer une nouvelle structure indépendante et nous avons beaucoup travaillé avec des conseils extérieurs internationaux qui pouvaient intégrer la dimension internationale de notre société. Mais à partir d’un certain point, le recours à des conseils extérieurs ne suffisait plus, nous avions réellement besoin d’une direction juridique qui ait une vision à 360 degrés de nos problématiques, qui comprenne l’entreprise de l’intérieur, qui soit autant impliquée que nous dans la réussite de la stratégie de l’entreprise. La relation et les missions ne sont pas les mêmes entre juristes d’entreprises et avocats.

Justement, quelles comparaisons faites-vous entre l’apport d’une direction juridique et celui de cabinets d’avocats ?

J’ai le sentiment que d’une manière générale les directions juridiques se sentent souvent moins reconnues que les avocats, alors que je crois qu’elles apportent beaucoup de valeur ajoutée à l’entreprise. Les cabinets d’avocats, quelles que soient leurs compétences, ont un regard extérieur et souvent traitent seulement un aspect du dossier. Par exemple, nous avions eu recours à un avocat sur une problématique de baux, et bien que le cabinet ait été un fort soutien dans la négociation et le traitement de tous les aspects du droit immobilier et de la propriété, les ramifications importantes en droit social n’avaient pas été prises en compte. Il n’avait pas traité notre dossier par rapport à l’ensemble de notre problématique. Mettre en place une fonction juridique interne consiste justement à assurer la vision à 360 degrés des dossiers. La direction juridique doit être capable par exemple de vérifier la cohérence entre les implications des engagements pris avec nos clients et les contrats mis en place avec nos fournisseurs. Par ailleurs, les conseils externes ne s’engagent pas toujours, et se contentent parfois de dresser une liste de risques juridiques et judiciaires en fonction des multiples situations – probables et improbables – qui peuvent se présenter. Or, nous sommes dans un monde réel très concurrentiel, nous ne pouvons pas nous contenter d’une approche récapitulant la jurisprudence. Nous avons besoin de vraies recommandations pragmatiques en fonction d’une situation concrète, et analysant les risques et opportunités.

Comment est organisée votre direction juridique ?

Elle est très jeune, puisque nous avons mis en place la fonction juridique depuis moins d’un an. Notre Directrice Juridique fait partie de la Direction Générale Monde et reporte au Conseil d’Administration du Groupe. Elle est actuellement en train de monter une équipe de juristes généralistes qui soutiendront du point de vue juridique les différentes fonctions de l’entreprise. Ces juristes reporteront à la Directrice Juridique qui dirigera la fonction juridique avec une vision globale. Les enjeux juridiques sont tellement nombreux et touchent aussi bien la structure, les clients, la concurrence, les aspects sociaux, les fournisseurs, etc. que la fonction juridique d’entreprise a un rôle d’analyse transversale de l’ensemble des problématiques juridiques et judiciaires liées à notre activité. Ensuite, elle peut recourir à un réseau de conseils externes, quand certains points requièrent le recours à des experts ou des spécialistes.

Quelles qualités attendez-vous d’une direction juridique ?

La première qualité est la réactivité. Le monde économique va de plus en plus vite et il faut prendre des décisions très rapidement. La seconde est le pragmatisme. La direction juridique doit formuler de vraies recommandations. Il n’y a rien de pire qu’une direction juridique qui joue les cassandre en identifiant tous les risques possibles, sans être capable de mesurer ces risques et de proposer des solutions de traitement. Le risque fait partie intégrante de l’entreprise, il faut vivre avec et prendre des décisions. Elle doit être un « business partner » et avoir une approche entrepreneuriale.

Une autre attente est que la direction juridique fasse le lien entre les différents champs du droit. Aujourd’hui nous devons traiter de nombreuses problématiques commerciales, sociales, fiscales, comptables, concurrentielles, le tout dans un contexte international… la direction juridique doit comprendre les différentes activités de l’entreprise et sa stratégie pour détecter les risques majeurs. L’intérêt d’avoir une direction juridique est justement que l’ensemble des problématiques de l’entreprise soit pris en compte. Nous n’avons pas besoin, dans le cas de Nexteer, d’un expert, mais d’une direction juridique généraliste, pragmatique, capable d’anticiper les risques, de les évaluer, de nous alerter au bon moment et d’implémenter les mesures adéquates pour les prévenir ou les minimiser (par exemple, via des programmes de formation ciblés vers les équipes les plus concernées de l’entreprise).

Comme je le relevais également par rapport aux conseils externes, la direction juridique doit avoir une vraie cohérence. Les engagements que nous prenons vis-à-vis de nos clients doivent être cohérents avec ceux que nous prenons avec nos fournisseurs. La direction juridique doit assurer la cohérence de notre politique globale.

Notre Directrice Juridique fait partie de la Direction Générale monde et du Conseil de Stratégie du Groupe et je pense que c’est essentiel pour jouer pleinement son rôle. Elle participe ainsi aux réunions hebdomadaires avec l’ensemble des autres directions et est au courant de tous les sujets importants et de la ligne stratégique.

Vous parlez d’éviter l’effet silos ?

Oui, le droit se complexifie et touche de nombreux domaines. Dans la mesure où les enjeux sont globaux, il est impératif d’éviter de cloisonner chaque direction. La direction juridique doit pouvoir travailler avec toutes les directions pour développer cette vision transversale de l’activité et des risques.

En tant que Directeur Financier Europe vous avez également une vision financière. Est-ce que les directions juridiques doivent désormais intégrer les paramètres financiers ?

Oui, la direction juridique doit anticiper les aspects financiers des risques. Pour prendre des décisions nous devons pouvoir nous projeter et analyser les risques financiers d’une situation.

Par ailleurs, dans le cadre des indicateurs de suivi de la direction juridique, la maîtrise des coûts fait partie des objectifs de notre nouvelle directrice juridique. Sans direction juridique centrale, le recours à des cabinets d’avocats externes n’était pas toujours optimisé. La direction juridique doit être capable de savoir quand recourir à un cabinet, de capitaliser sur des dossiers antérieurs en se rappelant qu’une problématique a déjà été traitée. Elle doit également évaluer les cabinets et s’assurer d’optimiser le recours à l’externalisation, étant la plus à même à pouvoir identifier les meilleurs experts et à négocier les meilleurs tarifs. Actuellement, un des objectifs de notre directrice juridique est de pouvoir réduire de 10 % les frais d’avocats en encadrant les recours, en négociant les honoraires et en choisissant les meilleurs partenaires pour chaque problématique.

Quels sont les autres objectifs de la direction juridique ?

Elle doit bien évidemment défendre les intérêts de l’entreprise. Il est vrai que même si les conseils externes vous soutiennent, ils n’ont pas forcément la même motivation que vous, ils ne sont pas dans le même bateau. Nous avons des enjeux très importants et lors de grosses négociations la direction juridique s’implique pleinement pour défendre tous nos enjeux et assurer le respect des réglementations applicables.

Afin de garantir une bonne conformité de l’entreprise (une solide « corporate compliance »), nous avons également implémenté un système de reporting sur les risques, les litiges identifiés et les fraudes possibles conforme à la Loi Sarbannes-Oxley.

Avez-vous mis en place des programmes de gestion des risques et de prise en compte des problématiques environnementales et sociétales de l’entreprise ?

Oui, la gestion des risques est assurée au niveau global par le contrôle