Le Groupe de codéveloppement professionnel

Par Claude Champagne et Adrien Payette

Une méthode éprouvée pour améliorer sa pratique professionnelle en tant que gestionnaire. Un guide destiné aux participants et animateurs de groupes de formation qui apporte un éclairage nouveau sur l'apprentissage et offre des solutions novatrices pour améliorer les comportements de gestion.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 21 août 2012
• ISBN: 9782760535824

Aperçu du livre

l’écriture.

INTRODUCTION

Comme une rivière qui se forme à partir de plusieurs petits cours d’eau, ce livre s’est peu à peu formé de plusieurs éléments, réunis dans ces pages par le hasard, les affinités et la conviction quant à l’intérêt de la méthode présentée ici. Espérons que cette rivière ira rejoindre d’autres courants, pour apporter au monde de la formation des éléments pratiques qui lui font encore trop souvent défaut.

Au début des années 1980, Adrien Payette réussissait, avec l’aide de collègues de l’ENAP, à mettre sur pied une approche pédagogique qui allait permettre aux gestionnaires étudiant à la maîtrise en administration publique de réfléchir directement à leur pratique quotidienne de la gestion. Les années d’essais et d’erreurs ont permis de préciser les objectifs et les méthodes de ce cours de quarante-cinq heures et de réunir le tout dans un livre publié en 1988, L’efficacité des gestionnaires et des organisations. Le chapitre deux de ce livre, intitulé « Réfléchir avec d’autres sur sa pratique actuelle », porte précisément sur la méthode présentée ici.

À peu près au même moment, Claude Champagne participait, avec d’autres psychologues industriels, à un atelier de praxéologie animé par Yves St-Arnaud. Cette expérience allait répondre à des insatisfactions éprouvées à l’égard d’autres méthodes de formation. Claude Champagne découvrait ensuite l’ouvrage d’Adrien Payette. Fort de cet appui théorique et pratique, il mettait sur pied un groupe inspiré de cette approche à l’hôpital Cité de la Santé de Laval. En septembre 1994, après une communication prononcée devant une soixantaine de ses collègues du réseau hospitalier, il en réunissait une vingtaine intéressés par l’approche.

Le hasard d’un coup de fil a fait qu’Adrien Payette a participé à cette rencontre qui a donné naissance à un groupe de codéveloppement pour des formateurs intéressés par la méthode. En décembre 1994 est né le projet de rédiger un guide plus détaillé que le chapitre deux du livre cité plus haut.

Ce guide se divise en deux grandes parties. La première — une approche — s’adresse à toutes les personnes intéressées par le groupe de codéveloppement professionnel. On y trouve un aperçu général de la démarche et des objectifs, les principales inspirations théoriques et les principes de base, une description du fonctionnement et des différentes formes que ces groupes peuvent prendre, les six étapes d’une séquence type de consultation et, finalement, quelques réflexions sur les conditions de succès.

La seconde partie — une pratique — intéressera les participants à un groupe de codéveloppement ; ils y trouveront des informations sur le rôle et les compétences particulières du client, du consultant, de l’animateur et de l’organisateur.

Nous avons cru utile de fournir en annexes divers documents qui pourront servir à un moment ou l’autre aux participants, aux animateurs ou aux organisateurs de groupes de codéveloppement professionnel.

Le groupe de codéveloppement est pour moi une réelle source de réconfort. Je découvre, à travers les commentaires de mes collègues, qu’ils vivent souvent les mêmes choses que moi, ce qui fait que je me sens moins isolée et moins inefficace dans certaines situations. Particulièrement cette année, je me sens dépassée par les événements et j’ai énormément de mal à concilier toutes mes obligations ; cette situation m’inquiète car elle est inhabituelle. Ce n’est qu’en dernier recours que j’ai présenté un sujet de consultation sur ce thème à mes collègues du groupe, et je réalise que j’aurais dû le faire bien avant. Ils m’ont permis de réaliser que j’avais effectivement entrepris beaucoup de projets stressants, et leur façon d’aborder mon problème m’a permis d’y voir clair, d’établir des priorités dans mes activités, d’en éliminer quelques-unes et de trouver des solutions de rechange pour les autres.

Sylvie L., gestionnaire, avril 1994.

PREMIÈRE PARTIE

Le groupe de codéveloppement professionnel :

UNE APPROCHE

Ce qu’est le groupe de codéveloppement professionnel

Le groupe de codéveloppement professionnel¹ est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer la pratique professionnelle. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et qui s’entend sur la méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant, partage de « savoirs » pratiques, surtout, et de connaissances théoriques au besoin.

La notion de développement englobe les idées d’apprentissage, de perfectionnement, de recherche d’une meilleure maîtrise du métier, d’amélioration des compétences. Cette amélioration des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être se fait dans la perspective d’une plus grande maîtrise, et aussi d’une autonomie et d’une maturité tant professionnelles que personnelles, plus grandes ; ces deux univers de la vie de chacun interagissent nécessairement l’un avec l’autre. Nous le répéterons à maintes reprises, l’objectif global consiste à mieux comprendre et à mieux agir sur les situations dans lesquelles travaillent les participants : comprendre et agir.

Le « co » de codéveloppement met en relief la dimension sociale de la démarche. Il est toujours possible d’améliorer seul sa pratique, et nous le faisons tous de façon courante (souvent même sans nous en apercevoir vraiment), mais il y a des limites à l’apprentissage que l’on fait seul. Il est évident que l’apport des autres ajoute beaucoup aux efforts individuels. D’abord, la diversité des personnalités, la multitude des expériences professionnelles et personnelles, la variété des façons de comprendre et de vivre la même pratique professionnelle, tout cela constitue la richesse du groupe. Ensuite, l’engagement envers un groupe fournit une source de motivation importante pour la majorité des personnes². Ce codéveloppement a des exigences particulières : la confiance entre les membres et l’esprit de coopération sont indispensables ; un contrat entre les participants, qui définit les conditions de confidentialité et d’engagement, est également essentiel ; les résultats dépendent des compétences et de l’investissement de chacun des membres. Nous aurons l’occasion de préciser tous ces aspects.

Enfin, dans le groupe de codéveloppement professionnel, l’objectif est d’améliorer la pratique professionnelle de chacun. La méthode est centrée sur le développement professionnel. À l’occasion, elle fera place aux discussions et aux échanges sur des thèmes généraux, et elle aura des effets sur le développement personnel et le soutien émotif, mais ce ne sont pas là ses buts premiers. La méthode vise, répétons-le, une plus grande dextérité professionnelle, la maîtrise d’un métier, d’un art.

Le groupe de codéveloppement professionnel est donc à la fois une méthode de développement professionnel et un lieu de développement global, comme l’est tout lieu d’apprentissage où s’engagent entièrement des personnes. En mettant l’accent sur le partage d’expériences, sur la réflexion individuelle et collective, sur les interactions structurées entre praticiens expérimentés, la méthode vise à élargir les capacités d’action et de réflexion de chaque membre du groupe. Elle peut aussi favoriser la résolution de problèmes particuliers et la remise en question de grilles d’analyse et de stratégies d’action. L’idée centrale est d’apprendre sur sa propre pratique, en écoutant et en aidant des collègues à cheminer dans la compréhension et l’amélioration effective de leur pratique.

Concrètement, les groupes que nous animons se composent de quatre à dix personnes, accompagnées d’un animateur, qui se rencontrent pour des périodes de trois à quatre heures, selon un rythme déterminé de deux à cinq semaines, sur une période variant de six mois à un an. Chaque rencontre est divisée entre une séance de consultation proprement dite et des échanges divers, définis par le groupe.

La séance de consultation se déroule selon une démarche structurée. La consultation commence par la présentation d’une situation problématique par le « client », suivie par des questions de clarification et de compréhension, puis par des échanges plus libres, qui conduisent à la formulation d’hypothèses d’action par le client lui-même. Il n’y a aucune contrainte quant au choix des questions abordées : le client choisit. Pour des gestionnaires, il peut s’agir d’un problème de gestion des ressources humaines, de finance, de structure, de stratégie ou de toute autre sorte de préoccupation. Les consultants ont comme objectif, dans un temps déterminé, d’aider le client à mieux définir et à mieux comprendre sa préoccupation, à l’analyser et à en déceler les facettes cachées, à confronter ses idées et ses hypothèses d’action pour en tester la solidité ; finalement, les consultants proposent des pistes d’action nouvelles et originales. Bref, les consultants sont à la disposition du client, et mettent tout en œuvre pour l’aider à utiliser ses compétences au maximum afin de faire face aux défis de sa pratique professionnelle. Par ailleurs, les consultants sont appelés à apprendre autant de leur rôle de consultant que de leur rôle de client.

En plus de la consultation, le groupe peut décider d’échanger librement sur toutes sortes de sujets : activités professionnelles, connaissances théoriques, lectures ou expériences diverses.

ENTRE LE CAFÉ-CROISSANT ET LE GROUPE DE CROISSANCE

Comme plusieurs approches, à certains égards similaires, diffèrent du groupe de codéveloppement professionnel, il nous a paru utile d’apporter quelques précisions supplémentaires.

Le groupe de codéveloppement professionnel est très différent de la rencontre café-croissant, du dîner-causerie et des autres activités du même genre. Bien qu’il soit possible, dans ces activités, d’effectuer des apprentissages significatifs à l’occasion, l’objectif poursuivi n’est pas celui d’une amélioration spécifique de la pratique professionnelle de chacun, à partir de l’analyse rigoureuse de situations vécues par les participants. Le caractère « rencontre sociale », le côté informel et spontané des échanges ainsi que l’absence de contrat explicite entre les participants distinguent clairement ces activités de la méthode proposée ici.

À l’autre extrémité d’une sorte de continuum, le groupe de codéveloppement professionnel n’est pas non plus un groupe de croissance ou de thérapie. Bien qu’une approche pédagogique qui s’intéresse à la globalité de la personne dans sa pratique professionnelle puisse donner a penser à certains qu’il s’agit de « croissance personnelle », bien que toute forme d’éducation puisse avoir des effets « thérapeutiques », le groupe de codéveloppement professionnel n’a aucune prétention de ce genre. Les principes sur lesquels cette approche s’appuie et la description de ses modalités indiquent clairement qu’il ne s’agit pas d’une thérapie. Mais parce que cette approche peut provoquer des inquiétudes chez certaines personnes³ qui craignent quelque manipulation ou tromperie, nous avons cru utile de préciser la frontière entre 1’« intimité de la vie privée » et la « dimension personnelle de la vie professionnelle ».

Dans une psychothérapie, l’objet de la consultation est la personne elle-même. La personne consulte sur tous les aspects de sa vie, tant personnelle que professionnelle. Tout est ouvert et tous les aspects qui méritent attention peuvent être examinés, sans restriction. La vie privée, voire intime, est donc nécessairement abordée.

Dans une consultation sur sa pratique professionnelle, comme dans le groupe de codéveloppement professionnel, la personne consulte à propos de son travail, et non pas de ses relations amoureuses ou de son rôle de parent. Il est possible que, selon les besoins du client ou selon la grille du consultant, le client soit amené à aborder des questions très personnelles, sans pour autant que cela concerne sa vie privée. Par exemple, explorer sa relation avec son supérieur hiérarchique peut amener quelqu’un à faire des liens avec d’autres figures d’autorité, parents ou autres, mais l’objet de la consultation est essentiellement la vie professionnelle ; la vie privée est exclue du champ de la consultation. Entre ces deux extrêmes, on pourrait placer le groupe de supervision professionnelle et le groupe de soutien. La première forme de groupe poursuit en fait des objectifs très proches du groupe de codéveloppement professionnel ; la principale distinction repose sur le « co » qui caractérise le développement. Généralement, la supervision professionnelle, qu’elle ait lieu sur une base individuelle ou en groupe, s’exerce entre un praticien expérimenté et un ou plusieurs débutants. Dans le groupe de codéveloppement professionnel, les participants se supervisent les uns les autres. L’animateur peut sembler être un expert de l’activité professionnelle commune au groupe, et il peut en effet en avoir une maîtrise supérieure à celle des membres du groupe ; cependant, dans le groupe de codéveloppement professionnel, l’animateur est au moins autant centré sur le processus que sur le contenu. Dans l’autre forme de groupe – soutien –, on poursuit d’abord et avant tout un objectif de soutien moral, d’entraide générale, et la maîtrise de la pratique professionnelle n’est pas aussi clairement au centre de la cible que dans le groupe de codéveloppement professionnel. Il est évident qu’un groupe de codéveloppement professionnel est un groupe d’entraide, mais l’entraide porte sur la pratique professionnelle plutôt que sur la vie privée.

Le groupe de codéveloppement professionnel n’est pas non plus un groupe d’étude qui a recours à la méthode des cas, ni un groupe de tâche centré sur la résolution de problèmes. Le groupe de codéveloppement professionnel utilise l’étude de cas, mais ici, distinction majeure, le « cas », au moment de son analyse par le groupe, est vécu par le « client », qui en est l’acteur principal ; celui-ci ira, après la consultation, agir sur la situation étudiée, en mettant à profit les suggestions de ses consultants. Nous sommes au présent, et en présence de l’acteur central. D’autre part, remarque très importante, ce qui est et doit être étudié, ce n’est pas seulement la situation présentée, mais aussi et en même temps celui qui la présente, c’est-à-dire la pratique même de celui qui vit et présente le cas. Nous le répéterons souvent : le but de la consultation ne consiste pas à résoudre le problème du client (comme s’il s’agissait de réparer une machine défectueuse), mais à l’aider à mieux comprendre et à mieux agir, à l’aider à apprendre à partir de ce qu’il expose. L’analyse de la problématique, par les consultants et le client, peut bien suivre les étapes logiques d’un « processus de résolution de problèmes », mais l’interrogation de la pratique professionnelle du client est d’un autre ordre : les consultants participent à la réflexion qu’un acteur mène sur sa pratique. Le véritable objet d’étude du groupe est le client dans son rôle, dans son contexte organisationnel, engagé dans la situation particulière pour laquelle il consulte. Séparer le client de la problématique serait commettre une réduction incompatible avec l’approche systémique qui inspire la méthode. Deux personnes qui vivent des situations analogues ne peuvent être aidées de la même façon.

Maintenant que les grandes lignes sont esquissées, nous pouvons présenter les principaux objectifs de la démarche.

OBJECTIFS DE LA DÉMARCHE DE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

Les membres d’un groupe de codéveloppement professionnel poursuivent sept grands objectifs. Ces objectifs contiennent tous, à des degrés divers, une composante de développement professionnel (améliorer sa pratique) et une composante psychosociale (participer à un groupe qui partage les mêmes valeurs).

1. Apprendre à être plus efficace

Objectif central du groupe de codéveloppement ; c’est celui qui réunit les participants. Ceux-ci désirent perfectionner leur pratique professionnelle et ils utilisent ce moyen pour y parvenir. Les mots clés sont réfléchir, interagir et agir. Apprendre à être plus efficace passe ici par une meilleure compréhension de sa situation et de soi-même dans cette situation. Cette compréhension se développe par la réflexion individuelle et par la réflexion collective avec le groupe (interagir). Cette réflexion débouche sur des projets (agir) qui, à leur tour, seront réintroduits dans la réflexion... et la démarche se poursuit : réflexion, interactions...

La recherche de l’efficacité ne passe pas seulement par la résolution d’un problème ponctuel ; elle passe par un travail de réflexion du client sur sa propre pratique ; elle passe par des apprentissages sur ses grilles de lecture de la réalité, sur ses répertoires d’action, sur ses valeurs et sur sa dynamique émotive. Pour faire ressortir la primauté de l’objectif d’apprentissage, on pourrait dire que s’il fallait choisir entre « apprendre sans résoudre le problème » et, si cela avait du sens, « résoudre le problème sans apprendre », la première option devrait être préférée ; l’expérience prouve cependant que la réflexion collective ne se divise pas ainsi et qu’à chaque fois, elle permet des apprentissages, en même temps qu’elle fait entrevoir des solutions ou, à tout le moins, qu’elle clarifie la problématique, ce qui est souvent énorme.

Cette recherche de l’efficacité vise à augmenter la zone de pouvoir personnel de chacun. Au lieu d’attendre passivement une stimulation pour le développement de leurs compétences, les participants à un groupe de codéveloppement la recherchent activement auprès de leurs pairs.

2. Comprendre et tenter de formaliser ses modèles

Objectif plus ambitieux, de nature plus intellectuelle, qui rejoint le courant de recherche et de formation sur le praticien réflexif d’Argyris, de Schön et, ici au Québec, de St-Arnaud. Cette perspective conduit, croyons-nous, vers le sommet de la pratique professionnelle (l’art), où le praticien parvient à une conscience plus claire de ses forces et de ses faiblesses, à une vision plus objective de ses a priori, de ses postulats et de ses préjugés, et, aussi, à une sorte d’intégration des multiples dimensions de sa pratique dans des comportements mieux adaptés aux exigences des situations. Toute pratique a en effet des dimensions techniques et instrumentales (know how), mais également des dimensions éthiques, esthétiques, politiques, économiques, affectives, symboliques..., et le professionnel mature a acquis une sensibilité