Intelligence collective et performance d'équipe: Mieux communiquer - Mieux diriger

Par Yves Chapleau et Karine Thellier

L’avenir appartient aux managers qui sauront souder leur équipe afin d’optimiser la performance de l’entreprise.

Ouvrage de référence sur le management et la communication d’équipe, ce livre est aussi un guide pratique. Il enseigne une méthode simple et innovante pour impliquer vos collaborateurs, stimuler l’intelligence collective et ainsi alléger votre gestion au quotidien. Vous y puiserez une abondance d’exemples et de pistes d’action prometteuses, facilement transposables dans votre activité.


À PROPOS DE L'AUTEUR

Après un passage réussi dans la publicité, il fonde Coefficience, une entreprise spécialisée en communication managériale. Formateur, consultant, coach, auteur et conférencier, Yves Chapleau se définit comme un stimulateur d’intelligence collective.

• Langue: Français
• Éditeur: Arnaud Franel Editions
• Date de sortie: 3 juil. 2023
• ISBN: 9782896038985

Aperçu du livre

REMERCIEMENTS

Je tiens à dire ma profonde gratitude à ma compagne de vie, June Marchand, qui a cru à cet ouvrage et m’a offert son concours assidu et précieux, tout au long de la rédaction, notamment par ses relectures critiques.

Je salue l’excellente collaboration de ma collègue, Karine Thellier, tant dans nos activités de formation que dans la préparation de ce livre.

Merci à lejuju.ca pour la charmante illustration de couverture et à Chacha Communications pour la réalisation des figures intérieures.

Je suis enfin vivement reconnaissant envers mon éditeur, Arnaud Franel, et son équipe, pour leur confiance et leur soutien compétent.

Ce livre est le fruit de mon cheminement professionnel des 20 dernières années. Plusieurs personnes ont, à divers degrés, alimenté et appuyé ma démarche, et je veux les remercier collectivement.

Y.C.

L’URGENCE DE TRANSFORMER

LE MANAGEMENT

Voici un petit livre fort ambitieux. Il vous propose de transformer votre management et, par conséquent, toute la dynamique de fonctionnement de votre équipe. Une entreprise audacieuse, qui force à remettre en question des croyances profondément ancrées en chacun de nous – comme notre conception du management, du pouvoir et de la communication.

En quelque cent années d’existence, le management s’est très peu renouvelé. L’éminent professeur de management Gary Hamel soutient que le management, dans son état actuel, est la moins efficiente de toutes les activités d’une organisation : on y engloutit un nombre incalculable d’heures dans la supervision improductive du travail des autres ¹. On l’associe encore à l’exercice pur et simple du pouvoir, souvent sans donner dans la subtilité. Une majorité de managers s’inspirent de la plus que séculaire approche Command & Control. C’est comme si on tentait de faire fonctionner des logiciels récents avec un système d’exploitation désuet. Voilà pourquoi le « management 1.0 » détonne de plus en plus dans le monde actuel.

Un jour, le directeur de département d’un grand centre hospitalier universitaire, m’a confié qu’il avait toujours « dirigé par la peur », mais reconnaissait que cette approche devenait de moins en moins efficace. Il savait qu’il devait changer profondément, mais il ignorait comment s’y prendre. Je l’ai amené à réaliser que la trame de son management était, à toutes fins utiles, constituée par ses choix de pratiques de communication : en modifiant graduellement ces choix et en apprenant à jouer de nouveaux rôles de communication, il pouvait transformer son management.

Cette transformation est d’autant plus urgente que l’équipe s’impose comme la pierre angulaire, la composante de base de l’entreprise. Selon Harvard Business Review ², les dernières décennies ont vu le travail collaboratif augmenter de plus de 50  % et plus de 75 % du temps des employés est maintenant dévolu à la communication entre collègues. C’est tout le tissu relationnel des organisations qui est en mutation profonde. Dans ce contexte, le lien entre le manager et son équipe ne peut rester inchangé qu’au prix de perdre sa pertinence — entraînant une remise en question de l’utilité même du management, comme cela se voit dans les entreprises dites libérées, qui abolissent carrément le management.

Un avant-goût des équipes de demain

À plusieurs égards, les équipes en santé, auprès desquelles j’ai œuvré pendant près de dix années, notamment comme responsable de la formation en communication managériale au Centre universitaire de santé McGill (CUSM), constituent un modèle riche.

Dans le milieu de la santé, travailler en équipe n’est pas un choix : c’est une nécessité incontournable pour le bien des patients, celui des soignants et le bon fonctionnement du système de santé. La recherche a démontré que l’efficacité du travail d’équipe est un déterminant direct de la qualité et de la sécurité des soins.

Les équipes en santé présentent un ensemble de traits distinctifs qui nous donne un avant-goût des équipes de demain, dans bien des secteurs.

Signalons d’abord le nombre et la permutabilité des équipes. Un centre hospitalier se présente comme un vaste et inextricable réseau d’équipes, certaines fixes et permanentes, d’autres variables et ponctuelles. En tant que soignant, vous êtes appelé à faire partie de plusieurs équipes. Il y a tout d’abord votre unité d’appartenance. Un groupe d’infirmières, par exemple, constitue une équipe de soins dirigée par une infirmière-chef. Mais au quotidien, chaque infirmière est appelée à faire équipe avec une foule d’autres professionnels de la santé qui interviennent auprès de chaque patient. Ces équipes ad hoc se composent et se recomposent selon les patients. L’infirmière-chef, de son côté, peut fort bien être appelée à faire partie d’une ou de plusieurs équipes administratives visant, par exemple, à implanter un projet de développement organisationnel.

La diversité professionnelle, par ailleurs, pose un défi de tous les instants à la communication d’équipe. Les équipes en santé doivent intégrer plusieurs spécialités professionnelles, chacune ayant son vocabulaire, ses codes, ses exigences et ses méthodes de travail. Imaginez une équipe sportive composée d’athlètes pratiquant plusieurs sports différents, chacun avec ses techniques et ses méthodes, mais tous visant le même but !

L’inclusivité est une absolue nécessité. Des impératifs comme la salubrité des lieux afin de mitiger les risques de propagation des infections nosocomiales appellent la participation et la collaboration de toutes les catégories de personnel, du médecin au préposé à l’entretien ménager. Tous doivent respecter les mêmes protocoles de salubrité comme celui du lavage des mains.

L’intimité client, un concept de management que l’on définit comme l’aptitude d’une entreprise à porter une attention de qualité à ses clients afin de combler leurs besoins, atteint un paroxysme en milieu hospitalier. De tous les milieux de travail, le centre hospitalier est assurément celui où la proportion d’employés ayant des contacts directs avec le client est la plus élevée. Presque tous les employés sont appelés, à un moment ou à un autre, à interagir avec le patient. Ajoutons que depuis quelques années, la plupart des établissements de santé se sont donné un programme « patient partenaire ». Le patient fait littéralement partie de l’équipe de soins ! Il participe aux décisions de soins le concernant et agit souvent comme relais d’information auprès de tous les intervenants. Mais cela ne se limite pas aux soins : les patients sont aussi intégrés aux différentes équipes de projet d’amélioration organisationnelle. On devine bien que cela ajoute à la complexité de la vie d’équipe, mais aussi à sa richesse, voire à son efficacité.

Les notions de pouvoir et d’autorité, enfin, sont grandement diluées en milieu de santé. Les travailleurs y jouissent en effet d’une grande autonomie professionnelle, ce qui oblige les équipes à s’autocoordonner. Il faut dire que les travailleurs de la santé sont souvent réfractaires à l’autorité institutionnelle et aux « directives » de l’administration. L’engagement envers les patients prend le dessus sur toute autre forme d’engagement. Du coup, le management y cherche souvent sa place au soleil.

Certes, le travail d’équipe ne constitue pas une nouveauté pour les entreprises. Elles ont toutes, depuis longtemps, des équipes affectées à différentes tâches, allant de la production à la vente. Mais partout, comme dans le secteur de la santé, le management d’équipe se complexifie. Dans plusieurs entreprises, on voit apparaître des formes d’organisation dynamiques et non statiques, où l’appartenance à plusieurs équipes devient la règle et où des experts de disciplines variées sont appelés à collaborer — ce qui est d’ailleurs une excellente façon de stimuler l’innovation. L’intimité client s’impose comme norme. Les expériences avec des équipes autogérées, en tout ou en partie, se multiplient — l’autonomisation (empowerment en anglais) est devenue un mot à la mode.

Un monde radicalement différent — et horizontal

Nous ne vivons plus dans ce monde relativement simple, linéaire et prévisible qui existait encore à la fin des années 1980. L’effet conjugué de la mondialisation, de la technologie et de la connectivité a complètement changé la donne.

Dès 1985, des experts ³ ont décrit ce monde différent à l’aide d’un acronyme : VICA (VUCA en anglais), pour volatilité, incertitude, complexité et ambigüité. Cette lecture de l’environnement turbulent dans lequel le monde s’engageait n’a jamais été plus claire qu’aujourd’hui. Ces quatre attributs représentent, en quelque sorte, l’ADN des temps modernes. Dans un monde volatil, les choses changent vite. L’incertitude fait en sorte qu’aucune prédiction n’est possible, même pas sur une base statistique. La multiplicité des facteurs en cause dans une situation donnée, et les nombreuses interactions entre ces facteurs créent une complexité qui défie l’analyse. Finalement, l’ambigüité rend difficile l’interprétation des faits afin de comprendre où nous en sommes.

La pandémie liée à la COVID-19 illustre parfaitement ce qu’est la vie en mode VICA. La volatilité du phénomène nous a surpris : nous prévoyions des fêtes de fin d’année « normales », mais à quelques jours d’avis, tout est annulé et nous retombons en couvre-feu. L’incertitude règne : on ignore dans quel sens les choses vont évoluer. La complexité de la situation est évidente. On doit tenir compte de plusieurs variables liées aux enjeux purement sanitaires : santé physique, capacité de traitement du système, santé mentale, violence conjugale et familiale, crime, santé de l’économie, aggravation des disparités socio-économiques, finances, etc. Nous peinons enfin à interpréter les informations encore fragmentaires sur la situation (contagiosité, durée de la quarantaine). Comme si nous étions emportés dans un torrent déchaîné et sans fin, avec de rares et brefs bassins d’accalmie relative, sans repères, avec très peu de moyens de défense.

Sans étonnement, plusieurs voix s’élèvent pour réclamer plus de stabilité et exiger des leaders politiques qu’ils planifient mieux leurs interventions et prennent de meilleures décisions. La belle affaire ! Le capitaine du Titanic s’était justement montré très cohérent en maintenant son cap et sa vitesse, avec le résultat que l’on sait.

La nouvelle normalité dans laquelle nous avons basculé, c’est donc, pardonnez le