La COHERENCE: Mettre en action les moteurs efficaces du changement en éducation

Par Michael Fullan et Joanne Quinn

« Les systèmes scolaires qui éprouvent des difficultés sont souvent rongés par l’incohérence – stratégies mal assorties, cultures con­currentes, initiatives illogiques. Dans leur ouvrage fort instructif, Fullan et Quinn expliquent clairement comment le Cadre de cohérence permet de résoudre le problème. S’appuyant sur de solides recherches et sur les leçons tirées de pratiques efficaces, La cohérence propose un modèle exhaustif pour guider les éducateurs dans leurs rôles d’apprenants et de leaders tout au long du processus d’amélioration de leurs écoles. »
Susan Moore Johnson, Jerome T. Murphy Research Professor, Harvard Graduate School of Education

Notre époque complexe exige des solutions claires. Si un problème de surcharge ou d’éparpille­ment vous empêche de réaliser vos projets les plus importants, il faut envisager une nouvelle façon d’exercer votre eadership. La clé d’un processus de changement fructueux et durable est le Cadre de cohérence, un plan d’action dynamique et flexible composé de quatre volets essentiels :

-établir une orientation précise en vue de définir un objectif commun ;
-instaurer des cultures collaboratives, tout en précisant les rôles individuels et collectifs ; 
-enrichir l’apprentissage en vue d’accélérer l’amélioration et de stimuler l’innovation ;
-instaurer une reddition de comptes interne qui permettra de mieux composer avec les exigences externes.

Le présent ouvrage fournit aux enseignants et aux administrateurs d’établissements scolaires les connaissances et les outils nécessaires pour exercer un leadership efficace dans le système d’éducation actuel.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 31 janv. 2020
• ISBN: 9782760547438

Michael Fullan

Michael Fullan est officier de l’Ordre du Canada, ancien doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario et professeur émérite à l’Université de Toronto. Il est coresponsable de l’initiative New Pedagogies for Deep Learning (npdl.global). Reconnu comme une sommité mondiale en matière de réforme pédagogique, il offre ses conseils aux décideurs et aux leaders locaux pour les aider à concrétiser l’objectif moral d’assurer l’apprentissage à tous les enfants.

Aperçu du livre

Chapitre 1

Développer la cohérence

Il est temps que l’éducation publique remplisse ses promesses, pour le bien de nos enfants. La population l’exige, et le monde en a besoin pour survivre et prospérer. L’éducation publique représente l’avenir de l’humanité – pour le meilleur ou pour le pire. Pour la première fois dans l’histoire, nous avons le savoir et l’expertise nécessaires pour livrer la marchandise. Il faut des buts, des politiques et des pratiques uniformes. Miser sur la structure et la stratégie ne suffit pas. La solution exige une capacité individuelle et collective à forger une compréhension, une expertise et une volonté d’agir communes. Lorsqu’un grand nombre de personnes ont une profonde compréhension de ce qu’il faut faire – et perçoivent le rôle qu’elles peuvent jouer –, la cohérence émerge, et de grandes choses peuvent se produire.

Dans le présent chapitre, nous définirons la cohérence, c’est-à-dire ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas. Nous décrirons également les « moteurs inefficaces et efficaces » et établirons le Cadre de cohérence qui sous-tend la solution à mettre en œuvre et jette les bases de l’ensemble des chapitres du présent ouvrage.

Ce que la cohérence est et n’est pas

Le Petit Larousse définit entre autres la cohérence comme l’« harmonie logique entre les divers éléments d’un ensemble d’idées ou de faits ». L’idée que nous nous faisons de la cohérence renvoie à la capacité des gens à comprendre les choses, à se serrer les coudes et à tisser des liens entre eux. Ce sont ces aspects qui doivent être cohérents et significatifs en fonction des gens sur le terrain. Cela nous donne une indication de ce que la cohérence n’est pas. Elle n’est pas une question de structure, d’harmonisation (bien que cela puisse être utile), ni de stratégie.

La cohérence concerne les personnes individuellement et surtout collectivement. Bref, la cohérence consiste en une profonde compréhension commune du but et de la nature du travail à accomplir. Elle sous-tend donc ce que les gens pensent et font individuellement et, surtout, collectivement. Il est donc facile à comprendre que la cohérence soit si difficile à établir en situation de surcharge de travail, d’éparpillement et de roulement excessif des politiques. Pourtant, c’est faisable. Il n’y a qu’une seule façon d’atteindre une plus grande cohérence, à savoir par des actions et des interactions délibérées, en insistant sur le développement de l’expertise ainsi que sur la clarté, la précision de la pratique, la transparence, le monitorage des progrès et la correction continue. Tout cela exige un juste équilibre entre « l’insistance et le soutien », c’est-à-dire établir une culture bienveillante et focalisée, axée sur les progrès.

Au fur et à mesure qu’une masse critique de gens qui s’investissent dans le développement de la cohérence prend de l’ampleur, elle gagne en puissance et devient presque autosuffisante. En Ontario, où nous avons développé beaucoup de ces idées au cours des 15 dernières années, les nombreuses missions d’étude qui sont venues nous visiter afin de voir ce qui se faisait dans nos écoles, nos conseils scolaires et au ministère de l’Éducation nous ont permis de découvrir un indicateur indirect de la cohérence durable. Ces visiteurs se sont rendus dans différentes écoles ; ils ont parlé aux enseignants, aux directeurs d’école et aux élèves ; ils ont rencontré les leaders des conseils scolaires ; et ils ont eu des discussions avec les décideurs et avec les fonctionnaires du Ministère qui étaient responsables de l’initiative. Une chose en particulier a étonné les visiteurs de façon presque généralisée. Lorsqu’ils ont interrogé les gens à propos des grandes priorités, de la mise en œuvre des stratégies, des progrès, des résultats, des étapes à venir et ainsi de suite, ils ont obtenu des réponses uniformes et précises d’une école et d’un niveau à l’autre (voir Fullan et Rincón-Gallardo, 2016, pour une analyse de la stratégie utilisée en Ontario). Ce phénomène décrit ce que nous appelons la capacité des acteurs du système à « joindre la parole à l’acte ». Nous avons tous déjà entendu parler de la capacité de quelqu’un à « joindre l’acte à la parole », une grande qualité, certes, mais qui, à elle seule, est insuffisante. Or, lorsque les gens sont capables de joindre la parole à l’acte, vous savez que c’est du « sérieux ». Lorsque les gens peuvent s’expliquer de façon précise, ils deviennent plus clairs ; lorsqu’ils peuvent expliquer les uns aux autres leurs idées et leurs actions, ils peuvent s’influencer mutuellement. Lorsqu’un grand nombre de personnes en viennent à le faire au fil du temps, elles veillent à initier les nouveaux arrivants, favorisant ainsi la durabilité. Le développement de la cohérence et les composantes clés du processus, dont il est question dans le présent ouvrage, reposent sur une grande précision et clarté des actions.

Il est aussi crucial de comprendre que la cohérence n’est pas une finalité et qu’elle ne doit pas non plus en être une. Étant donné que l’évolution est constante, il importe d’être branché sur l’innovation et sur le savoir au sens large (sans en faire une obsession). Il y aura toujours des nouveaux arrivants et des changements de leadership, et le groupe parfait ne durera pas éternellement (ni le mauvais groupe, heureusement). En d’autres termes, le développement de la cohérence est un processus continu qui consiste à interpréter et à réinterpréter les choses dans votre esprit, en fonction de votre culture. Notre cadre illustre comment s’y prendre.

Les moteurs inefficaces et efficaces en action

Il y a cinq ans, j’ai (Fullan) écrit un document d’orientation intitulé « Choosing the Wrong Drivers for Whole System Reform » (Fullan, 2011a) selon lequel les moteurs inefficaces sont la reddition de comptes punitive, les stratégies individualistes, la technologie et les politiques ponctuelles. Cela ne veut pas dire que ces facteurs ne doivent jamais être pris en compte, mais cela signifie que nous ne devrions pas nous appuyer sur eux en premier. En revanche, j’ai proposé dans ce même document un ensemble de moteurs efficaces : le renforcement de l’expertise, la collaboration, la pédagogie et la posture systémique (politiques coordonnées).

La cohérence est le remède à toute approche fondée sur les moteurs inefficaces. Nous avons rebaptisé les moteurs efficaces et créé un cadre d’intervention constitué de quatre volets principaux : orientation ciblée, cultures collaboratives, enrichissement de l’apprentissage et obligation de reddition de comptes.

Notre analyse des moteurs inefficaces a montré que les politiciens empiraient les choses en imposant des solutions rudimentaires et démotivantes pour les personnes responsables – à savoir les enseignants et les gestionnaires. Aux États-Unis, différentes variantes de ces moteurs inefficaces ont été utilisées intensivement depuis 2001, que ce soit le programme « No Child Left Behind » ou le programme « Race to the Top » et ses volets connexes tels que l’évaluation des enseignants fondée sur les tests à grands enjeux. Du fait que l’approche face au changement est structurelle – et qu’elle revêt effectivement un caractère négatif –, il n’y a aucune chance de développer la cohérence. Autrement dit, ces mesures ne fonctionneront jamais.

Pourquoi les politiciens proposent-ils des solutions qui ne fonctionnent pas ? La réponse est simple : parce qu’ils peuvent les traduire en mesures législatives ; parce qu’ils sont pressés ; parce qu’il est possible de donner aux remèdes une allure qui plaira à la population ; parce que certains d’entre eux se moquent du système d’éducation public (une attitude fort offensante pour les éducateurs) et préfèrent que l’éducation soit prise en charge par le secteur privé ; et (ce qui est plus compréhensible) parce qu’ils ne savent pas quoi faire d’autre.

Où que nous soyons dans le monde, lorsque nous interrogeons les éducateurs à propos des difficultés auxquelles ils font face, la confusion et la surcharge de travail viennent en tête de liste sous différentes formes :

manque d’initiative ;

projets ponctuels ;

politiques arbitraires imposées de haut en bas ;

bureaucratisation axée sur la conformité ;

prolifération du cloisonnement et des chasses gardées ;

confusion ;

méfiance et découragement.

Plus les leaders du système essaient de corriger la situation, plus le problème s’aggrave. En tête de liste se classe la reddition de comptes punitive. Daniel Pink (2009) a démontré de façon concluante que l’approche « du bâton et de la carotte » peut fonctionner pour les tâches plus mécaniques, dans le meilleur des cas, mais pas pour ce qui requiert de l’ingéniosité et de l’engagement. Nous ne pouvons obtenir de la cohérence en imposant des diktats.

Les décideurs ont aussi tourné leur attention vers les stratégies individualistes – faire en sorte d’attirer et de récompenser les meilleurs enseignants, les meilleurs directeurs d’école et ainsi de suite. Recruter les bonnes personnes est important, mais établir la bonne culture l’est encore plus. Comme nous le verrons, si vous voulez changer un groupe, une organisation ou un système, vous devez effectivement vous concentrer sur la culture du milieu aussi bien que sur les individus. La culture engloutira les individus en moins de temps qu’il n’en faut pour les recruter – d’où l’importance de focaliser à la fois sur la culture et sur les individus.

Pire encore, les deux premiers moteurs inefficaces sont souvent utilisés conjointement. Nous nous concentrons sur les individus et imposons une reddition de comptes punitive. Ces deux forces jumelées aggravent la situation. Lorsque les tâches nécessitent que les gens fassent preuve de jugement, ceux-ci ne réagissent pas positivement aux récompenses pécuniaires ou à la menace de sanctions. Dans les situations difficiles, les gens sont essentiellement motivés par des facteurs intrinsèques : avoir un but précis, résoudre des problèmes difficiles, travailler collectivement sur des enjeux d’une importance cruciale pour le groupe. Essayer de convaincre les gens par des moyens extrinsèques comme des récompenses ou des sanctions est démotivant pour la majorité d’entre eux.

Le troisième moteur inefficace qui doit être recadré est la technologie. Nous-mêmes sommes de plus en plus résolus à intégrer le numérique dans nos stratégies de changement systémique (Fullan, 2013c), même si la solution technologique peut se résumer historiquement au mot acquisition. Il est implicitement admis que pour être avant-gardiste, il faut acheter davantage d’appareils numériques. Or, rajouter de la technologie en masse ne fait qu’accroître la confusion.

Le quatrième et dernier moteur inefficace est l’utilisation de politiques ponctuelles. Les politiciens essaient de résoudre les problèmes de façon individuelle ou en simultané, dans le cadre d’initiatives distinctes. C’est ce que nous appelons le cloisonnement. Un volet vise les enseignants, un autre les gestionnaires, puis un autre la technologie, le programme d’études, les normes et ainsi de suite. Les responsables appliquent les solutions de la même manière qu’ils les reçoivent – aussi bien goutte à goutte que sous la forme d’un flot ininterrompu – comme des vagues de remèdes individuels. L’« initiativite » risque sans contredit de donner une mauvaise image au changement.

Paradoxalement, outre le fait que leur inefficacité soit indéniable sur le plan individuel, ces moteurs apparaissent habituellement ensemble, comme des acteurs amateurs dans un mauvais film ! Il s’ensuit que les gens sont constamment déstabilisés. Même les plus motivés finissent par se décourager.

Le présent ouvrage met en relief d’autres solutions. Celles-ci sont le fruit de notre collaboration étroite avec les intervenants de systèmes d’éducation d’un peu partout dans le monde, qui visait à cerner et à mettre en œuvre des solutions efficaces. Cinq principes ressortent de ces travaux :

tout repose sur l’action, sur le passage de la pratique à la théorie et sur l’utilisation des connaissances nouvellement acquises pour s’améliorer ;

il faut viser le système dans son ensemble – toutes les écoles et tous les élèves dans une commission scolaire, une province, un pays ;

il faut s’appuyer sur une pédagogie précise – sur ce qui rend l’apprentissage intéressant pour les élèves aussi bien que pour les enseignants ;

il faut établir des conditions (ou une culture si vous préférez) qui favorisent et soutiennent la mise en œuvre en profondeur à l’échelle de l’école, de la région et des grandes structures de gouvernance¹ ;

il faut toujours déterminer l’impact sur les apprenants et les personnes qui les entourent.

Ce travail effectué auprès d’un grand nombre d’intervenants a permis de cerner quatre moteurs dits efficaces pour favoriser le changement systémique : le renforcement de l’expertise, la collaboration, la pédagogie et la posture systémique. Ces éléments constituent la base de notre stratégie d’amélioration systémique ou de ce que nous appellerons plus tard le Cadre de cohérence.

Le renforcement de l’expertise renvoie aux compétences, capacités et connaissances que les individus et les groupes doivent posséder pour pouvoir atteindre efficacement les objectifs. Nous les classons généralement dans deux catégories : la catégorie pédagogique (expertise en enseignement et en apprentissage) et la catégorie du changement (expertise en leadership du changement). Nous avons développé et intégré ces deux catégories d’expertise sur le terrain en partenariat avec des praticiens, principalement au cours de la dernière décennie.

Le deuxième moteur efficace, soit la collaboration, implique le développement du capital social. Le capital social renvoie à la qualité du groupe. Or, pour changer le groupe, il faut faire appel au groupe. Voici un bref exemple tiré des travaux de la professeure Carrie Leana (2011) de l’Université de Pittsburgh. Leana s’intéresse essentiellement à la mesure de trois aspects dans les écoles : le capital humain (les compétences des individus) ; le capital social (qu’elle mesure en posant aux enseignants des questions du genre : « Dans quelle mesure travaillez-vous avec les autres enseignants de l’école de façon collaborative et ciblée, en vue d’améliorer l’apprentissage de tous les élèves ? ») ; ainsi que les progrès réalisés par les élèves en mathématiques entre septembre et juin. Même si elle constate que certains enseignants démontrant un capital humain plus élevé obtenaient de bons résultats, les écoles offrant un capital social plus fort ont réalisé les progrès les plus importants en mathématiques. Leana a aussi découvert que de nombreux enseignants dont le capital humain était moins élevé et qui travaillaient dans des écoles offrant un fort capital social ont également permis à leurs élèves de réaliser des progrès plus importants en mathématiques. Le capital social a un effet plus puissant que le capital humain, et les deux se nourrissent l’un l’autre (voir aussi Hargreaves et Fullan, 2012).

Si nous ajoutons la bonne pédagogie (au lieu de la technologie) comme troisième moteur au renforcement de l’expertise et au capital social, nous triplons les bienfaits. Il en résulte une puissante synergie. La bonne pédagogie est ce que les enseignants considèrent comme important sur le plan individuel et collectif, et apprécient mettre en œuvre au quotidien. Dans ces conditions seulement, il est possible d’intégrer les technologies numériques qui deviennent alors un incroyable outil d’accélération et d’enrichissement de l’apprentissage.

Le quatrième moteur consiste à établir une posture systémique en adoptant un cadre stratégique plus cohérent, ce qui peut se révéler difficile et illusoire. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’harmonisation des politiques sur papier ne suffit pas. Cette harmonisation théorique n’a que peu à voir avec ce qui se passe sur le terrain. Autrement dit, la cohérence doit se créer non pas au moment de l’élaboration des politiques, mais bien au moment de leur mise en œuvre. Dans les prochains chapitres, nous proposerons une solution qui implique essentiellement de fixer et de poursuivre avec détermination un petit nombre d’objectifs exigeants ; de s’assurer de réduire les distractions ; d’aider au renforcement de l’expertise professionnelle ; d’utiliser les données, notamment celles relatives aux élèves, de façon transparente aux fins de développement ; d’utiliser des stratégies permettant aux responsables de leur mise en œuvre d’apprendre constamment les uns des autres ; et de mettre en relief les progrès réalisés au moyen de rétroactions et de nombreuses interventions positives.

Cette démarche, qui consiste à limiter l’emploi des moteurs inefficaces tout en misant sur l’utilisation conjointe des moteurs efficaces, favorise une clarté et une cohésion accrues. La mise en action des moteurs efficaces implique deux choses : un ascendant politique et des exemples concrets sur le terrain. La mise en œuvre de solutions systémiques plus efficaces nécessite que les politiciens appuient ces moteurs et les promulguent dans la réglementation et les interventions stratégiques. L’Ontario a été la première province à le faire. Les moteurs font partie intégrante des politiques et des pratiques en éducation, du sommet jusqu’à la base du système, aussi bien qu’horizontalement (Fullan et Rincón-Gallardo, 2016). La Californie est un autre endroit où les moteurs efficaces ont été adoptés par les politiciens – ici encore de haut en bas et horizontalement. Le gouverneur, Jerry Brown, a pris des mesures législatives pour décentraliser le financement et la reddition de comptes ; le State Board et le California Department of Education (CDE) ont entrepris de se repositionner en fonction de cette nouvelle orientation ; les syndicats, la California Teachers Association et l’American Federation of Teachers participent de plus en plus au développement du capital professionnel ; l’association californienne des directions d’écoles (Association of California School Administrators [ACSA]), qui regroupe 1 009 conseils scolaires et 17 000 membres, s’est exprimée explicitement pour des moteurs efficaces, tout comme les bureaux de comté ; de nombreux conseils scolaires et