L'étude de la relation client: Le marketing scientifique à l'usage des managers

Par Jacques Angot, Ruben Chumpitaz et Valérie Swaen

Quels sont les outils d'évaluation mis à disposition pour étudier la relation entre les clients et l'entreprise ?

L'étude de la relation client est un enjeu majeur au sein de toutes les entreprises. Tout professionnel se voit assigner des objectifs de conquête de nouveaux clients, d'augmentation du taux de fidélité ou encore de préservation du capital client. Autant de mots qui sont sans valeur s'ils ne sont pas accompagnés d'outils d'évaluation et de pilotage.
Et dans ce cadre-là, la réalité est souvent déconcertante. Les outils à disposition des professionnels sont non seulement peu nombreux mais souvent inappropriés ou révèlent rapidement des limites en termess d'apprentissages et de leviers d'actions.
Parallèlement la littérature scientifique regorge de débats et d'études comparatives sectorielles actualisant la pertinence des instruments de mesure en termes de validité ou de fiabilité. Plus précisément, l'étude de la relation client fait émerger des mesures calibrées au niveau de la qualité perçue, de la satisfaction, de la confiance, de l'engagement et de la fidélité.
Articulé autour de cinq chapitres pouvant être abordés indépendamment les uns des autres, le lecteur trouvera dans cet ouvrage :

- Un état des lieux des preuves scientifiques concernant les impacts et performances associés à chaque concept étudié.
- Une revue de la littérature concernant les concepts, leurs dimensions et leur mesure.
- Une liste d'échelles de mesure parmi les plus utilisées dans les publications de haut niveau en marketing, en faisant état des cas particuliers des contextes d'étude (complétée par des annexes constituant une boîte à outils récapitulative).
- Une discussion sur les nouvelles perspectives ou polémiques concernant chaque concept.
- Une étude de cas dont l'objectif est de mettre en lumière la pertinence d'une démarche scientifique au seïn d'une problématique opérationnelle mais aussi des arbitrages nécessaires pour un opérationnel face a ces instruments scientifiques. Chaque étude de cas se prolonge par un site web où se trouvent bases de données, traitements statistiques et recommandations opérationnelles.

Cet ouvrage de référence dresse le bilan des ressources scientifiques permettant d'évaluer la satisfaction des clients

• Langue: Français
• Éditeur: La Charte, Professional Publishing
• Date de sortie: 1 juin 2015
• ISBN: 9782874033681

Aperçu du livre

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CHAPITRE 01 LA QUALITÉ PERÇUE

Selon les prévisions du cabinet parisien de conseil en marketing Dia-Mart, la part de marché du low cost devrait doubler d’ici cinq ans. 39 % des Français seraient prêts à bénéficier de moins de services pour payer moins cher. Le low cost concerne les avions, l’hôtellerie, l’informatique, la grande distribution, l’automobile et bien d’autres secteurs… Doit-on en conclure que les produits/services s’articuleront autour d’une dichotomie : la carte de qualité réservée au haut de gamme, au luxe, vis-à-vis de la chasse au prix le plus bas possible ? Si la notion de qualité restera toujours associée au monde du haut de gamme et du luxe dont les marges permettent d’investir concrètement dans le tout sur mesure, le tout esthétique ou le tout ultra technologique, le reste du marché s’oriente bien vers cette logique du low cost. Mais à y regarder de plus près, cela permet de développer la culture de l’achat malin. Le consommateur développe un sens des bonnes affaires où finalement la notion de qualité perçue revient au cœur du processus d’achat. Il n’y a bonne affaire que si le produit au prix bas est perçu de bonne qualité. La perception de qualité devient un élément essentiel demandant réflexion, étude, décision et intelligence des responsables marketing. L’affichage d’un prix élevé n’est non seulement plus la garantie d’une bonne qualité mais peut être hors sujet dans une problématique de pouvoir d’achat restreint. Sur quels critères se concentrer dans le cas d’un produit ? Est-ce une logique différente dans le cas d’un service ? Plus généralement, la mesure de la qualité varie-telle d’un secteur d’activité à un autre ? Ces questions méritent une réponse.

1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES

Ingrédient essentiel à la survie et au succès des entreprises, surtout dans un environnement très concurrentiel, la notion de qualité a été principalement appréciée au regard d’une référence ou d’une norme. Ainsi, les entreprises qui offrent un niveau supérieur de service atteindraient une croissance de leurs parts de marché supérieure à la normale (par ex., Buzzell et Gale, 1987). Les notions de qualité perçue et de performance (rentabilité, profit, retour sur investissement) sont liées positivement, et ce, dans différents secteurs d’activités (par ex., Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985 ; Reichheld et Sasser, 1990).

Dans ce panorama des performances vérifiées, la notion de qualité paraît importante en contribution relative au marché, aux concurrents. Une mauvaise qualité place toute entreprise en position de désavantage concurrentiel. Si les clients perçoivent que la qualité n’est pas satisfaisante, ils ne tardent pas à aller voir ailleurs. Voilà tout l’enjeu de la mesure de la qualité (cf. illustration 1).

Illustration 1 : Enjeux des palmarès en matière de qualité

En février 2008, Challenge Qualité a réalisé, auprès de 200 sociétés, deux audits par téléphone auprès des services clients ou de toute personne prenant en charge la gestion de la demande, et deux audits par mail. Ont été évalués le délai de réponse, la qualité du contact, la présentation du mail et l’efficacité de la solution apportée. L’enquête 2008 réalisée par Challenge Qualité montre que la moyenne n’a toujours pas atteint la barre symbolique des 10 sur 20. Elle est même en recul par rapport à l’année dernière : 9,39, contre 9,72. En tête du palmarès, se distinguent Norauto (19,41), Coca-Cola (19,12) et Nespresso (17,87). Les deux premières marques étaient déjà des piliers du classement l’an dernier, occupant respectivement les 3e et 7e positions.

Quant au spécialiste du café, il fait son entrée dans le banc d’essai. À l’opposé, neuf entreprises ont obtenu un zéro pointé, dont Nouvelles Frontières, restée totalement injoignable. Preuve que rien n’est jamais acquis, L’Oréal perd 100 places en un an, passant de la 6e à la 106e position. Si le secteur de l’hygiène et de la beauté tire son épingle du jeu avec une moyenne de 12,24, celui de l’énergie est à la traîne avec 5,81.

Autres secteurs très en retard : la téléphonie, les services aux entreprises, les voyagistes, les spécialistes de l’univers de la maison et les banques.

Le livre de Ittner, Atkinson et Hamburg (1994) Linking quality to profits s’inspirent des best practices de différentes entreprises telles que Xerox Corporation, H.J. Heinz Company, et Westinghouse Electric Corporation pour montrer que les investissements dans la qualité d’un produit/service ne sont pas sans effet sur les profits des entreprises qui les réalisent.

Daskalopoulou et Petrou (2005) étudient l’impact de différents éléments de qualité de service sur la performance de distributeurs de matériels électriques en Grèce.

Dagger et Sweeney (2006) étudient l’impact des perceptions de qualité de service sur les intentions comportementales et les perceptions de 340 patients en matière de qualité de vie dans le contexte de soins hospitaliers de longue durée.

2 | LA QUALITÉ PERÇUE : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE

La qualité perçue est un jugement évaluatif global vis-à-vis d’un produit ou d’un service portant sur la supériorité relative de ce produit/service (Rust et Oliver, 1994 ; Zeithaml, 1988), une évaluation relative à l’excellence du produit/service (Oliver, 1997) (cf. annexe V). Elle consiste en la confrontation entre la perception qu’a le consommateur de la qualité rendue et ses attentes préalables vis-à-vis de cette prestation (Lewis et Booms, 1983 ; Lehtinen et Lehtinen, 1982). Si la qualité rendue dépasse les attentes, la qualité perçue est élevée; mais si la performance s’avère moindre que les attentes, la qualité perçue sera basse.

Cas des produits

La qualité de produits tangibles est généralement définie en termes de conformité à certaines spécifications, que celles-ci soient fixées par le législateur ou par l’entreprise elle-même.

Les biens manufacturés sont produits dans certaines conditions, contrôlés, conçus pour optimiser à la fois la productivité et la qualité, et vérifier la conformité avec les standards de qualité avant d’arriver chez le client.

La qualité perçue d’un produit repose essentiellement sur ses attributs, également appelés indicateurs de qualité. Oude Ophuis et Van Trijp (1995) distinguent les indicateurs de qualité intrinsèques - comme l’apparence, la couleur, la forme, la taille, la structure — des indicateurs de qualité extrinsèques — comme le prix, le lieu de vente, la marque, le pays d’origine, l’information nutritionnelle et l’information sur la fabrication. Il est également possible de distinguer les caractéristiques de qualité tangibles pour lesquelles l’expérience¹ permet une vérification (goût, fraîcheur, commodité) et les caractéristiques de qualité intangibles pour lesquelles l’expérience ne permet pas de vérification (caractère naturel, caractère BIO, respect des animaux et de l’environnement).

Selon Garvin (1987), les composants de la qualité des produits manufacturés incluent :

- La performance fonctionnelle (les caractéristiques opérationnelles).

- Les fonctions complémentaires (par ex., l’apparence du produit).

- La fiabilité (probabilité de dysfonctionnement ou d’échec).

- La conformité (respect des spécifications).

- La longévité (pendant combien de temps le produit génèrera-t-il de la valeur pour le client ?).

- La serviabilité (rapidité, courtoisie, qualité et facilité de réparation).

- L’esthétique (quel effet exerce le produit sur les cinq sens de l’utilisateur).

- Les associations telles que la réputation de l’entreprise ou de la marque.

Cas des services

La nature même des services rend difficile la notion de mesure de qualité. Un service est un processus d’activités plus ou moins intangibles qui habituellement, mais pas nécessairement toujours, prend place lors des interactions entre les clients et les employés, les ressources physiques et/ou les systèmes du fournisseur de service, qui offrent des solutions aux problèmes des clients (Grönroos, 2001). Un service représente l’ensemble des expériences temporelles (transitoires) vécues par les clients actuels et potentiels lorsqu’ils interagissent avec le personnel ou lorsqu’ils utilisent les supports matériels ou technologiques de l’organisation. Un service est donc intangible, hétérogène, périssable, et sa production est souvent indissociable de sa consommation.

Il n’existe pas de consensus quant au contenu ou au nombre de dimensions à retenir pour mesurer les perceptions des consommateurs à propos de la qualité de service. L’ensemble des dimensions à prendre en compte peut relever d’une pratique ou d’une norme du secteur d’activité. Et il est clair que ces dimensions évoluent au gré de l’évolution des pratiques de l’offre d’une part et des attentes de la demande d’autre part. La qualité perçue est naturellement liée aux innovations au sein du secteur. On peut noter que l’introduction de nouveaux codes fait émerger de nouvelles perceptions et donc de nouvelles dimensions de la qualité perçue (cf. illustration 2).

Illustration 2 : L’émergence de nouvelles dimensions de la qualité perçue

L’arrivée de l’iPhone sur le marché de la téléphonie mobile a non seulement fait émerger une nouvelle dimension de la qualité perçue mais a également bouleversé la hiérarchie des dimensions de qualité perçue. Poussés naturellement vers plus de technologie (type compatibilité de réseau, nombre de giga octets gérés…), les constructeurs de téléphones mobiles se sont concentrés à développer des caractéristiques de performance. Certains ont focalisé leur degré de différenciation sur l’esthétisme de l’appareil. Apple a préféré développer une nouvelle approche mettant un arrêt à la technologie privilégiant le rapport au produit via un focus sur l’ergonomie. L’écran tactile est en passe de s’imposer comme une dimension fondamentale de la qualité perçue dans ce secteur.

L’arrivée de la Wii sur le marché des consoles de jeu vidéo a modifié les attentes des consommateurs et donc la notion même de qualité perçue. La jouabilité de la manette s’est vue enrichie d’une dimension supérieure via la technologie Wii. En effet, la redéfinition de la place de la manette dans le rapport du joueur au jeu introduit une dimension nouvelle sur laquelle pour le moment, les concurrents sont dépassés. Les joueurs aujourd’hui jugent les consoles concurrentes sur une dimension rapport au jeu sur laquelle elles n’arrivent pas à être perçues de bonne qualité.

3 | LA QUALITÉ PERÇUE : COMMENT LA MESURER ?

3.1. TENSION ENTRE QUALITÉ OBJECTIVE ET QUALITÉ PERÇUE

L’approche par la production est basée sur les pratiques de l’ingénierie et de la fabrication, l’accent est mis sur la conformité des spécifications développées en interne qui sont souvent dictées par des objectifs de productivité et de respect des coûts. Il est essentiel de dépasser cette perspective ingénierie de la qualité car les perceptions des consommateurs au sujet de la qualité de l’offre d’une entreprise ne sont pas uniquement basées sur les caractéristiques objectives de la qualité.

Dans la mesure où la qualité entraîne constamment la rencontre ou le dépassement des attentes du client, un des devoirs du manager est de se concentrer sur les attentes et les perceptions du client et d’empêcher qu’un fossé ne se creuse entre celles-ci.

Lors de l’évaluation de la qualité de service, il est essentiel de tenir compte des critères pris en compte par les consommateurs.

À ce titre, un modèle peut sous-tendre la démarche de mesure de la qualité perçue. Il s’agit d’un modèle connu sous le nom de modèle des écarts (cf. figure 1)².

Figure 1. Modèle des écarts

Source : Traduit de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985, p. 44)

Comme le montre ce modèle, l’enjeu de la mesure s’apprécie au niveau, non pas de l’optimisation d’un niveau de qualité absolue, mais de la gestion de déficiences éventuelles.

Ces déficiences peuvent apparaître à cinq niveaux :

La différence entre ce que le prestataire connaît de l’attente des clients et ce que ces derniers ont comme besoins réels. Cet écart peut être dû à des informations incorrectes, de mauvaises interprétations des informations disponibles, à une absence d’analyse de la demande ou à une analyse de mauvaise qualité.

La différence entre la perception des attentes du client par le management de l’entreprise et les standards de qualité établis pour la livraison du produit/service. Cet écart peut être dû à des contraintes de ressources, de marché, des erreurs de planning, des objectifs peu clairs, ou un manque d’engagement du management.

La différence entre les standards de livraison spécifiés et la performance réelle du prestataire. Cet écart peut être dû à des spécifications trop complexes ou trop rigides, un désaccord des employés avec les spécifications, un manque de marketing interne, ou un problème de recrutement du personnel.

La différence entre ce que le personnel chargé de communication pense des caractéristiques du produit, de son niveau de performance et de sa qualité, et ce que l’entreprise est réellement capable de délivrer. Cet écart peut être dû à un manque d’intégration ou de coordination entre le marketing externe et les opérations, une tendance à exagérer du département de communication en promettant trop ou encore un manque de supervision du management.

La différence entre ce que le client s’attend à recevoir et les perceptions qu’il a du service déjà délivré. Ce dernier écart est la résultante des quatre écarts précédents.

L’enjeu de la mesure de la qualité revient donc à identifier quels écarts sont effectifs au sein de l’entreprise et donc de piloter la qualité en gérant non pas les symptômes mais bien les causes spécifiques de chacun des écarts.

En partant du principe que le client est juge de la qualité de service, son avis est primordial. Si l’identification du client est relativement simple dans un cas business-to-consumers (B2C), le problème est plus complexe en business-to-business (B2B).

En B2B, un vrai diagnostic des faiblesses et/ou des écarts entre la qualité perçue et la qualité offerte passe tout d’abord par l’identification des acteurs clés chez le client organisationnel.

Ces acteurs clés sont dans la majeure partie des cas membres du centre décisionnel d’achat.

Exemples d’applications sectorielles :

Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985) sont à l’origine du modèle des écarts, créé à partir d’investigations qualitatives portant sur quatre types de services : les opérations de banque de détail, les cartes de crédit, les courtages de titres de placement, la réparation et maintenance.

Pakdil et Harwood (2005) ont utilisé le modèle des écarts pour mesurer les différences entre les attentes et les perceptions de 669 patients du service délivré par un hôpital.

3.2. MESURE DE LA QUALITÉ PERÇUE D’UN PRODUIT/SERVICE PAR SES ATTRIBUTS

Un produit/service peut être considéré comme un panier d’attributs qui apporte non seulement le service de base (la valeur fonctionnelle) mais aussi d’autres services supplémentaires. Pour mesurer la qualité perçue d’un produit, il faut précisément décomposer la qualité à partir des attributs de ce produit/service qui peuvent être classés en trois catégories (Bitner, Faranda, Hubbert et Zeithaml, 1997) :

- Les attributs d’examen qui sont utilisés par les consommateurs pour évaluer un produit/service avant de se le procurer. Ces attributs aident les consommateurs à mesurer ce qu’ils auront en contrepartie de leur argent, ce qui réduit le sentiment d’incertitude ou de risque lié à l’achat (cf. illustration 3).

Illustration 3 : Les attributs d’examen

Les maisons d’éditions spécialisées dans le contenu académique s’appuient sur la mise en avant d’attributs d’examens. En effet, le futur client a la possibilité de vérifier la table des matières, certains extraits de l’ouvrage, des avis d’experts dans le domaine avant de décider d’acheter l’ouvrage. De plus en plus, ces maisons développent également des attributs d’un nouveau genre sous la forme d’un site internet dédié mettant à disposition des supports de cours faisant de l’ouvrage un outil pédagogique clé en main réduisant le sentiment de risque potentiel à l’achat.

- Les attributs d’expérience qui ne peuvent être évalués avant l’achat (cf. illustration 4). Les clients doivent expérimenter le service pour les évaluer.

Illustration 4 : Les attributs d’expérience

Le secteur culturel est un secteur dans lequel la notion même d’expérience a pris tout son sens. En effet, la visite d’un musée, par exemple, ne peut s’apprécier a priori sur le dépliant. La visite est un élément à part entière de l’appréciation du service. De ce fait, la qualité peut être perturbée par les circonstances de la visite. La qualité peut se travailler via la création de parcours au sein du musée mais une grande part reste endehors du contrôle de l’entreprise. Dès lors, le consommateur ne peut pas simplement s’appuyer sur l’information à sa disposition. Le rôle du prescripteur, de son environnement familial et d’amis compte autant que l’information sur les dépliants ou les sites internet dans la découverte et la création des attentes. Mais au final, le vécu personnel de la visite (c’est-à-dire : le processus) entre autant en jeu que les attributs tangibles.

Un élargissement de cette notion d’expérience à toutes formes de commerce s’impose aujourd’hui. Au sein même d’enseignes de grande distribution alimentaire, la notion de vécu et la notion de parcours semblent importantes. S’ajoutent alors à la notion de prix, d’assortiment, des éléments complémentaires susceptibles de favoriser une expérience positive.

- Les attributs de croyance que les consommateurs ne parviennent pas vraiment à évaluer même après l’achat et la consommation du produit/service. Le client est contraint de penser que certains avantages ont été livrés même s’ils sont difficiles à identifier (cf. illustration 5).

Illustration 5 : Les attributs de croyance

Un organisme de formation continue est en charge d’améliorer le niveau de compétence ou de connaissance sur un domaine particulier. À ce titre, l’apprenant peut évaluer le contenu de la formation et apprécier en quoi il enrichit son capital intellectuel ou manuel. Néanmoins, ce type de formation est souvent accompagné de promesses de reconnaissance professionnelle par la hiérarchie ou plus globalement le marché du travail. À l’issue de la formation, l’apprenant ne dispose pas de preuve quant à ces avantages difficiles à identifier.

Au vu de ce qui précède, le lecteur averti aura compris qu’il est plus facile pour un consommateur d’évaluer le niveau des attributs d’examen voire d’expérience que les attributs de croyance.

En ce qui concerne plus particulièrement la qualité de service, les mesures sont regroupées en deux groupes :

- Des mesures dures qui renvoient à des caractéristiques ou à des activités qui peuvent être quantifiées dans le temps ou bien mesurées par le biais d’audits (par ex., le nombre de coups de téléphone perdus, le temps requis pour remplir une tâche spécifique, cf. illustration 6).

Illustration 6 : Gestion d’un call center

Les call centers sont des entités souvent externalisées chargées de centraliser les relations téléphoniques avec le client principalement dans la prise de commande de produits ou services mais aussi dans la relation service après-vente. Dans le domaine de la vente par correspondance, un groupe français spécialisé dans la vente généraliste de produits (vêtements, jouets, linges, accessoires) a décidé d’externaliser son call center intégré jusque là dans la structure. Le cahier des charges mis en place pour assurer le contrôle de l’activité inclut la notion de qualité de service au travers de critères listés au sein d’une bible ou cahier de normes très strict. Au sein de cette bible, un chapitre est consacré à la qualité de service via la mise en place d’indicateurs précis : délai d’attente du client au téléphone inférieur à 4 minutes, durée d’appel limitée à 6 minutes (10 appels par heure devant être traités), en cas de réclamations 5 minutes maximum pour résoudre le problème. À ce titre, deux baromètres sont affichés sur les écrans de chaque opérateur leur montrant leur moyenne individuelle au regard de la moyenne générale. La mise en place de ces indicateurs est naturellement corrélée à des indicateurs quantitatifs de productivité et peu paradoxalement qualitatifs.

- Des mesures molles qui ne sont pas facilement observables et doivent être collectées en discutant, par exemple, avec les clients et les employés (cf. illustration 7).

Illustration 7 : Gestion d’un lieu de vie

Dans les années 90, la Fnac a affiché son envie d’être un lieu de vie et d’échange. À ce titre, cette enseigne a développé une campagne de communication autour d’une pratique développée par certains de ses clients : certaines personnes s’installent dans les rayons et lisent pendant toute la journée les livres et bandes dessinées à leur disposition. À la fermeture, ils redéposent leur ouvrage dans le rayon et sortent sans payer. L’observation de ces comportements n’était pas aisée. Ils pouvaient être assimilés à un comportement opportuniste (lire sans payer). Après enquête, l’enseigne a compris que ces individus se sentaient bien dans l’enseigne qui représentait pour eux une atmosphère propice à la culture. Plutôt que de leur faire la chasse (ils augmentent le trafic en magasin sans en augmenter le chiffre d’affaires), l’enseigne a décidé de capitaliser sur cette image non marchande. La qualité de l’enseigne s’apprécie aussi sur cette tolérance vis-à-vis de ces lecteurs non acheteurs.

3.3. FOCUS SUR LA QUALITÉ DE SERVICE : MODÈLES DE MESURE ET DIMENSIONS

Avant de présenter les différents modèles qui sont proposés dans la littérature pour mesurer la qualité de service, une précision importante s’impose. En effet, il ne suffit pas de choisir un des modèles existants dans la littérature et d’ensuite l’appliquer au cas spécifique qui retient votre attention ce jour.

L’identification des dimensions de la qualité de service passe tout d’abord par une observation et une verbalisation du processus client dans son entièreté.

Pour ce faire, différents outils peuvent servir de guide, comme, par exemple, le logigramme ou blueprint (cf. illustration 8) ou encore le diagramme en arête de poisson (cf. illustration 9).

Illustration 8. Le logigramme ou blueprint (inspiré de Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004, p. 238)

Pour décrire un service, le plus simple est de le représenter visuellement, sous la forme d’un logigramme. Voyez l’exemple ci-dessous de la représentation graphique d’une visite à l’hôtel (source : Lovelock et Lapert, 1999, p. 58).

Dans un premier temps, il faut identifier toutes les activités clefs impliquées dans la création et la livraison du service, puis spécifier tous les liens entre ces activités. Il est conseillé de regrouper assez largement ces activités dans un premier temps afin d’avoir une image globale de la totalité du processus; une activité donnée peut ensuite être décomposée en plusieurs sous-activités. Par exemple, pour une compagnie aérienne, le fait d’embarquer à bord d’un avion peut être décomposé en plusieurs étapes : attendre l’appel de