Les 7 Merveilles des Grands Leaders

Par Guy Vandenberge

Dans les méandres complexes des organisations, les grands leaders sont des phares qui inspirent et guident, orchestrant une symphonie de succès. Dans toute organisation, le rôle des leaders est primordial, car les grands leaders inspirent et guident leurs équipes vers le succès. Ils possèdent un ensemble unique de compétences qui englobent à la fois des capacités de Management et de Leadership. Ce livre illustre l'importance d'avoir de grands leaders dans toute organisation, en soulignant la nécessité de maîtriser à la fois les compétences de Management et de Leadership pour obtenir un impact transformateur.

• Langue: Français
• Éditeur: BoD - Books on Demand
• Date de sortie: 9 sept. 2024
• ISBN: 9782322495153

Guy Vandenberge

Guy Vandenberge is Managing-Consultant of MGA-Conway. He has a degree in applied economics and an MBA in business management from the University of Dallas. He is a born communicator and galvanizes groups to which he easily adapts. His international experience and multilingual skills are invaluable when teaching best practices to seminar participants and workgroups. Since 2000, Guy has accumulated a wealth of experience in a range of projects in EMEA, USA and Asia. In 2008, he founded Heading SPRL, his own consulting and training company. Guy is author of the widely distributed Management and Leadership solution "The 7 Wonders of Great Leaders" as well as a few other unique solutions for the training sector. With over two decades' experience in human development and the application of quality tools, Guy expresses his enthusiasm and expertise by passing on methods and tools to managers at all levels, with the emphasis on understanding, practice, application and support.

Aperçu du livre

Table des matières

Préface

Remerciements

L’histoire des 7 Merveilles des Grands Leaders™

William Dunhill

Management & Leadership

Faites le Test !

Le Modèle

Voir

Entendre

Toucher

Goûter

Sentir

Rire

Aimer

Application à 3 niveaux

Le Modèle des 7WGL™ en Action

Questions Management

Et pour aller plus loin…

Conclusion

MGA-Conway

Préface

Dans les méandres complexes des organisations, les grands leaders sont des phares qui inspirent et guident, orchestrant une symphonie de succès. Dans toute organisation, le rôle des leaders est primordial, car les grands leaders inspirent et guident leurs équipes vers le succès. Ils possèdent un ensemble unique de compétences qui englobent à la fois des capacités de Management et de Leadership. Ce livre illustre l'importance d'avoir de grands leaders dans toute organisation, en soulignant la nécessité de maîtriser à la fois les compétences de Management et de Leadership pour obtenir un impact transformateur.

Voir, la première Merveille de ce livre : Les grands leaders jouent un rôle essentiel dans la définition et l'alignement de la vision et de la mission d'une organisation. Ils ont la capacité de formuler une vision convaincante qui motive et engage les employés. En communiquant clairement les buts et les objectifs, les leaders incitent les individus à travailler ensemble à la réalisation d'un objectif commun. Les leaders efficaces veillent à ce que tous les aspects des activités d'une organisation soient conformes à sa vision, ce qui favorise la cohésion, le focus et le progrès.

Aimer et rire, les dernières merveilles de ce livre : Le Leadership ne consiste pas seulement à donner des ordres, mais aussi à inspirer et à motiver les équipes pour qu'elles donnent le meilleur d'elles-mêmes. Les grands leaders possèdent d'excellentes compétences interpersonnelles, ce qui leur permet d'établir des relations solides avec les membres de leur équipe. Ils favorisent un environnement de travail positif qui encourage la collaboration, la créativité et l'innovation. En investissant dans le développement de relations solides avec leur équipe, les leaders créent un sentiment de loyauté et d'engagement, ce qui se traduit par un engagement et une productivité accrue de la part des employés.

La Merveille « Goûter » de ce livre : Les leaders efficaces possèdent de solides compétences en matière de changement, ce qui leur permet de prendre des décisions judicieuses, souvent dans des situations complexes et incertaines. Ils sont capables d'analyser les données, d'évaluer les risques et d'envisager différentes perspectives avant de prendre une décision. En outre, ils favorisent la diversité de pensée au sein de leurs équipes, en encourageant les débats sains et en favorisant les solutions innovantes. Les grands leaders sont également flexibles et adaptables, réagissant rapidement aux changements de l'environnement économique et procédant aux ajustements nécessaires pour maintenir l'organisation sur la bonne voie.

La Merveille « Sentir » de ce livre : Le leadership est un voyage permanent qui exige un apprentissage et un développement constants. Les grands leaders apprennent tout au long de leur vie et recherchent constamment des occasions d'améliorer leurs connaissances et leurs compétences. Ils investissent dans leur développement personnel et professionnel en participant à des ateliers et à des séminaires et en obtenant des diplômes ou des certifications. En perfectionnant leurs compétences en matière de Management et de Leadership, ils sont mieux armés pour relever les défis, encadrer les autres et susciter des changements positifs au sein de leur organisation.

Les Merveilles « Entendre et Toucher » de ce livre : Les leaders excellent dans l'art de la communication, permettant une collaboration efficace et encourageant un sens commun de l'objectif. Ils ont la capacité de communiquer ces objectifs, les attentes et le retour d'information de manière claire et convaincante, garantissant ainsi l'alignement à différents niveaux de l'organisation. En facilitant des canaux de communication ouverts et transparents, les leaders créent un environnement de travail inclusif et cohésif qui favorise le travail d'équipe et la synergie.

Les grands leaders sont des atouts indispensables à toute organisation. Ils possèdent une combinaison unique de compétences en Management et en Leadership (subtilement décrites dans ce livre par Guy Vandenberge) qui leur permet de transformer les visions en réalité. En inspirant et en motivant leurs équipes, en prenant des décisions stratégiques, en nourrissant des équipes performantes et en adoptant l'apprentissage continu, les leaders créent une base solide pour le succès. Ils transcendent les frontières, suscitent un sentiment d'utilité, encouragent les communautés à collaborer et donnent aux individus les moyens d'obtenir des résultats extraordinaires.

Les organisations qui accordent la priorité au développement et à la formation de grands leaders récoltent les bénéfices d'un engagement accru des employés, d'une meilleure productivité et d'une croissance à long terme. Par conséquent, la maîtrise des compétences en matière de Management et de Leadership est cruciale pour les personnes qui aspirent à devenir des leaders exceptionnels dans n'importe quel contexte organisationnel et à tous les niveaux.

La maîtrise des compétences en matière de Management et de leadership est non seulement essentielle, mais aussi vitale pour les personnes qui s'efforcent de laisser une marque indélébile dans n'importe quel contexte organisationnel. La manière de maîtriser ces deux compétences essentielles est décrite avec précision dans ce livre, avec une foule de conseils et d'astuces pratiques sur la manière de les mettre en pratique.

ChatGPT.

Remerciements

A mon épouse Marie et nos trois enfants,

Cédric, Astrid et Xavier.

Il me serait difficile de nommer tous ceux qui m’ont soutenu ou conseillés dans ce projet d’écriture de ce livre.

Néanmoins, j’insiste à citer quelques personnes qui ont apporté leur contribution à cet ouvrage.

En premier, je remercie mon épouse Marie pour m’avoir soutenu et conseillé durant toute l’écriture de ce livre. Son indéfectible soutien m’a permis de ne jamais laisser tomber les bras face à cette tâche et mon manque de temps pour écrire.

Ensuite, je tiens à remercier mon ami Michel Rozenberg, également auteur de livres et qui m’a stimulé dans l’écriture, mon ami Thierry Depireux pour la relecture avertie de ce livre et aussi que ChatGPT dans la rédaction de la préface.

Enfin, un remerciement particulier à tous les leaders que j’ai eu la chance de rencontrer ces 30 dernières années, en Belgique, en Europe et dans le reste du monde. Ils ont tous été une incroyable source d’inspiration et de constat de diversité de méthodes afin de devenir de grands leaders.

L’histoire des 7 Merveilles des Grands Leaders™

Et tout a commencé grâce aux clients…

Voilà plus de 20 ans que je parcours le monde et rencontre des participants à des formations, réunions, consultance, … Formations en compétences douces, réunions commerciales, consultance en compétences dures. Que ce soit en Europe, en Asie, ou aux Etats-Unis, je suis arrivé à la conclusion suivante : une grande majorité de ces contacts partagent une même situation : travailler dans un environnement imparfait dont ils subissent les conséquences au jour le jour. Cet environnement imparfait s’appelle « l’organisation », leur entreprise.

Que ce soit dans n’importe quel domaine ou secteur d’activité, un dénominateur commun s’est fait connaître. Bien entendu, ce dénominateur ne m’est pas apparu immédiatement. Ce n’est qu’au terme d’une bonne quinzaine de milliers de personnes rencontrées que ce constat a jailli dans mon esprit.

Ce constat d’imperfection de l’organisation peut se résumer comme suit : une difficulté permanente à équilibrer des éléments de structure de l’organisation avec les comportements quotidiens de ses représentants. Un exemple simple explique ce déséquilibre : prenons les valeurs d’une organisation. Tout le monde sait généralement plus ou moins ce dont il s’agit mais rare sont ceux qui savent avec précision comment les appliquer. Le déséquilibre va donc très vite s’installer dans un sens ou dans l’autre.

Les valeurs d’une organisation sont les principes directeurs qui régissent la façon dont il est attendu que les membres de cette organisation se comportent. Ou, plus techniquement, les principes qui guident le fonctionnement de l’organisation ainsi que ses relations avec ses partenaires.¹ Certaines organisations définissent de façon claire, complète et précise ses valeurs. Dans ce cas, la direction générale investit de gros moyens afin de les définir, les communiquer, les afficher, les diffuser, les expliquer, etc. Bref, le côté structurel de l’organisation est très clairement stabilisé.

A l’inverse, rares sont les moments de démonstration de ces valeurs dans le comportement de tout un chacun au quotidien. La plupart des collaborateurs parviennent péniblement après longue réflexion à citer l’une ou l’autre valeur parmi leur entièreté. Les actions et dires de chacun ne sont que rarement en adéquation avec ce qui a été défini.

Bref, il en résulte un déséquilibre flagrant entre la partie structurelle et comportementale.

J’ai également fréquemment pu constater l’inverse. Une ligne de conduite implicite et peu claire existe, une famille de comportements se retrouve sans vraiment savoir s’ils sont souhaités ou non. La plupart des collaborateurs vous certifieront qu’il existe bien ici une « culture d’entreprise », nous sommes « une grande famille ». Mais lorsque qu’on leur demande quelles sont les valeurs qui représentent cette culture, personne n’est aligné derrière des principes communs clairement définis.

Bref, un déséquilibre entre la partie comportementale et structurelle.

J’ai volontairement pris ici un exemple simple sur base des valeurs. Ce constat se fait également à plusieurs autres niveaux en termes de comportements de leadership, de prises de décisions, de gestions de systèmes et des processus. Ce déséquilibre apparaît de façon flagrante à tous les niveaux et aucune entreprise n’est épargnée. Bien entendu, certaines organisations ont pallié ce déséquilibre, de façon plus ou moins adroite afin d’obtenir une plus grande cohérence entre la stabilisation de la structure de l’organisation et la démonstration quotidienne des comportements de ceux qui la représentent. Mais force est de constater que l’équilibre idéal n’est jamais atteint. Nous approchons fortement de l’utopie. Un autre exemple peut être les systèmes d’évaluation et comment ils sont appliqués dans les entreprises. Nombre d’entreprises disposent d’un système plus ou moins rigoureux de gestion de la performance. Trop souvent, ces systèmes sont détournés, mal appliqués voir parfois torpillés par les collaborateurs eux-mêmes. Pourquoi ? A nouveau, un déséquilibre entre la théorie prônée dans un système et son application concrète au quotidien par ceux supposés l’utiliser – du côté évalué et/ou du côté évaluateur. Force est de constater à nouveau l’inverse. Voici maintenant des collaborateurs qui se parlent, se développent, s’améliorent au quotidien, reçoivent même du feedback de leur chef et de leurs collègues. Le tout enrobé dans une illusion de système d’évaluation, une ou deux pages à compléter en fin d’année pour donner des statistiques inutiles à un comité de direction totalement désintéressé. Bref, redéséquilibre.

La genèse des 7 Merveilles des Grands Leaders™ est arrivée de ce constat, en termes de management et de leadership. Notez bien que ces deux concepts sont largement décrits dans le chapitre consacré à ces deux sujets.

Sur ces plus de 20 dernières années, j’ai eu le grand plaisir de modestement présenter et expliquer quelques principes précis de leadership à des personnes de tous niveaux et de tous horizons aux quatre coins de notre planète. La quasitotalité de ces principes résident sur du comportemental. C’est-à-dire, que dire et que faire en situation de communication avec un ou plusieurs autres individus. Ce qui nous amène à ce qu’est le leadership : un processus d’influence afin d’amener les collaborateurs à un résultat désiré. Ce point précis sera également développé plus en détails dans le chapitre traitant ce sujet.

Les comportements de leadership qui sont enseignés sont généralement simples et témoignent d’un grand bon sens. Un nombre incalculable de fois, des participants venaient me serrer la main en fin de session pour me remercier de ces enseignements. Néanmoins, une remarque particulière m’est également très souvent arrivée à l’oreille… « Merci pour ces enseignements mais je ne saurai rien appliquer ! » Mais pourquoi donc, un nombre important de « chefs » en entreprise sont d’accord avec des principes comportementaux de leadership mais sont « coincés » dans leur application concrète au quotidien ? La réponse réside – à nouveau – dans le déséquilibre entre la partie comportementale et la partie structurelle de l’entreprise. Voilà des « chefs » désireux d’appliquer les comportements enseignés mais qui ne disposent pas d’une « structure » permettant de le faire. En quoi consistent le plus souvent ces manques de structure ? Pas de tâches bien définies, pas d’objectifs clairement définis, pas de systèmes d’évaluation, pas de reportages structurés, manque de tableaux de bord performants, etc…

La réaction ne se fait donc pas attendre : le chef voudrait bien mais il ne peut point. Bref, une fois de plus, il existe un déséquilibre entre une partie structurelle et une partie comportementale.

Ces retours d’avis donnés par ces « chefs » m’ont donc imposé de poser des prérequis afin que tout un chacun puisse exercer son métier de « chef », càd démontrer les comportements adéquats et être perçu comme étant un bon leader. Cette introduction tenait à peu près en ces termes : « tout ce que nous allons voir ensemble ces jours-ci sont des outils vous permettant de démontrer les comportements attendus par vos collègues afin de les aider à accomplir leur travail ». Mais, ceci impose que leur travail soit d’abord défini dans un cadre bien précis. Sinon, cela ne fonctionnera pas. Par exemple, si je veux aider un de mes collaborateurs à se développer en programmation sur un système informatique. Je peux lui expliquer, montrer, tester, poser des questions, etc. Mais il sera impératif de d’abord définir en quoi cette tâche consiste (il y programmation de base et programmation approfondie), à quoi devra ressembler le résultat final attendu (l’objectif peut être simple ou complexe) et comment nous allons savoir si ce qui est programmé correspond à ce que nos clients internes attendent (système d’indicateur de satisfaction). Si tout cela n’existe pas, ce que je dis et fais n’a plus d’intérêt…

Si nous mettons maintenant des mots simples sur cette complémentarité entre structure et comportements, nous parlerons de Management et de Leadership. A ce propos, un chapitre entier de ce livre est consacré à la précision de ces deux concepts surutilisés dans nos entreprises et force est de constater, trop souvent confondus.

Il me manquait donc un modèle qui associe à la fois des éléments structurels (Management) et des éléments comportementaux (Leadership).

Nous recevons chacun des centaines de mails chargés de petites histoires, anecdotes, images supposées nous provoquer l’inspiration ou la réflexion. Durant l’hiver de l’année 2010, je reçois l’un de ces mails racontant une histoire bien jolie et je vous la partage. C’est une légende bien entendu.

A une jeune fille encore enfant, l’on a posé la question suivante : « Quelles sont les 7 merveilles du monde ? ». La question pouvait paraître naïve car rares sont même les adultes capables de citer