Les 6 rôles du leader idéal: Management moderne et leadership authentique et performant grâce aux méthodes puissantes du Modern Leading et à l'intelligence émotionnelle (avec Workbook & exercices)

Par Thomas Flink

Les six niveaux de leadership : comment établir en peu de temps votre style de leadership personnel qui vous assure la confiance, le respect et la loyauté de vos collaborateurs - y compris de nombreux conseils pratiques pour le quotidien ainsi qu'un grand « Workbook pour dirigeants »
 
Vous êtes sur le point de faire le grand saut vers un poste de dirigeant et vous voulez vous assurer que tout se déroule parfaitement comme prévu dès la première seconde ? Ou vous occupez déjà un poste de dirigeant et souhaitez perfectionner votre style de management ? Vous cherchez un moyen de garder une vue d'ensemble dans la jungle des stratégies de leadership et de trouver ce qui correspond le mieux à votre personnalité ?

Alors, saisissez ce guide et mettez tout simplement la boussole de votre carrière sur « succès » ! Heureusement, il est très facile d'apprendre les compétences de leadership, et ce sur mesure en fonction du type de personnalité à l'aide de stratégies hautement efficaces.
Autoritaire, charismatique ou plutôt laissez-faire ? Focalisé sur les tâches ou sur les collaborateurs ? Quiconque s'interroge aujourd'hui sur la forme optimale du travail de direction se voit confronté à une multitude d'approches. Alors que certaines sont dépassées, d'autres ne conviennent qu'à certains types de personnalités et le grand art consiste à trouver le style idéal pour soi-même. Ce livre élaboré avec soin vous montre comment y parvenir très facilement.
Apprenez d'abord tout ce qu'il faut savoir sur le concept des six niveaux de leadership, découvrez ensuite les différents styles et devenez un expert en leadership en un rien de temps. Découvrez quelles sont les compétences et qualités indispensables aux dirigeants, comment elles se manifestent au quotidien et comment la rhétorique et la communication déterminent le succès au sein de l'équipe. Et enfin, le plus important : développez et améliorez vos qualités de leader de manière impressionnante en un rien de temps grâce aux conseils professionnels éprouvés dans la pratique et aux exercices efficaces.
Grâce à ce livre vous avancerez à pas de géant vers votre objectif : devenir un dirigeant authentique, respecté et apprécié. Grâce à l'entraînement intensif dans le Workbook, vous travaillerez concrètement sur vos points forts personnels et affinerez votre profil de leader avec précision et de manière durable.
Procurez-vous dès maintenant votre coach personnel en leadership et réjouissez-vous du sentiment bien mérité d'être respecté et admiré pour votre souveraineté impressionnante !

• Langue: Français
• Éditeur: EoB
• Date de sortie: 12 déc. 2024
• ISBN: 9783757622718

Aperçu du livre

1. Préface

S

i vous considérez tout d'abord le titre du livre séparément, vous vous attendez probablement à ce que les pages suivantes vous expliquent la structure des cadres au sein de la hiérarchie d'une entreprise. Malheureusement, ce n'est pas le sujet de ce livre, d'autant plus que nous pouvons l'illustrer assez brièvement à l'aide d'un petit schéma.

Ein Bild, das Text, computer, dunkel, Nachthimmel enthält. Automatisch generierte Beschreibung

Obere Führungsebene = Cadres supérieurs

Geschäftsleitung = Direction

Mittlere Führungsebene = Cadres intermédiaires

Bereichsleiter = Chef de secteur

Hauptabteilungsleiter = Chef principal de département

Abteilungsleiter = Chef de département

Untere Führungsebene = Cadres inférieurs

Gruppenleiter = Chef de groupe

Werkstattleiter = Chef d'atelier

Vertriebsleiter = Responsable des ventes

Macht = Pouvoir

Kompetenz = Compétence

Ce diagramme vous permet d'identifier les niveaux de management, mais pas les spécificités d'une gestion productive des collaborateurs, qui en font nécessairement partie. C'est précisément ce à quoi le contenu de ce livre fait référence !

Malheureusement, de nos jours, on utilise toujours comme équivalent le terme direction et le terme management et on suppose donc que la direction des collaborateurs est exclusivement mise en œuvre selon ce schéma hiérarchique. Cependant, une position hiérarchique élevée au sein d'une entreprise ne correspond pas systématiquement à une capacité élevée à diriger des collaborateurs. En règle générale, ...

... Il ne suffit pas de vivre le leadership !

... On doit être capable de le comprendre !

... On apprend à diriger !

Pour ce qui est de l'apprentissage, vous disposez d'un grand nombre d'outils ou de méthodes. Les chapitres suivants vous en proposent quelques-unes, parfois accompagnées d'exercices. En principe, on attend de votre gestion professionnelle des collaborateurs que, quelle que soit votre position hiérarchique, vous vous présentiez de manière convaincante, compréhensible et motivée. Ce n'est pas facile, car vous devez toujours être en mesure de réagir individuellement aux situations les plus diverses. Dans ce contexte, vous êtes parfois contraint de donner l'exemple de plusieurs fonctions de gestion des collaborateurs. En font partie ....

1. ... le supérieur hiérarchique disciplinaire

2. ... le co-entrepreneur

3. ... le professionnel / le spécialiste

4. ... l’animateur

5. ... le coach / formateur des employés

6. ... le responsable des ressources humaines

Tels sont les six niveaux d'une gestion professionnelle du personnel !

(Mais nous y reviendrons plus tard, au chapitre 3).

2. Management vs.

Gestion du personnel

C

omme nous l'avons déjà mentionné, les termes management et gestion sont certes utilisés comme des synonymes, mais ils sont également susceptibles d'être confondus. Cela se voit déjà au fait que lorsqu'on parle de cadres, on suppose systématiquement qu'il s'agit de la fonction de manager. Par conséquent, un manager est aussi systématiquement considéré comme un cadre. Ces deux fonctions sont certes occupées hiérarchiquement au sein d'une entreprise, mais elles ne sont pas nécessairement assumées conjointement dans leur rôle. Cette situation est facilement reconnaissable au fait que les excellents managers ne sont pas nécessairement d'excellents dirigeants. En même temps, les excellents cadres contribuent en grande partie au succès d'une entreprise.

2.1 Définition du terme Management

Le management fait partie des activités opérationnelles d'une entreprise. Par affaires opérationnelles, on entend les stratégies et les activités qui doivent conduire à la réussite économique d'une entreprise. Pour atteindre ce succès, la direction ou le management fixe des objectifs afin de positionner l'entreprise de manière positive sur le marché. La mise en œuvre et la réalisation de ces objectifs sont régulièrement contrôlées par la direction ou le management à l'aide de chiffres économiques, par exemple un bilan d'entreprise, et sont corrigées le cas échéant par des objectifs actualisés.

CONCLUSION : Le management assume des tâches stratégiques.

2.2 Définition de Direction (Au sens de leadership)

La gestion des collaborateurs est la tâche principale d'un cadre qui, en tant que chef d'une équipe, est responsable non seulement de la mise en œuvre des objectifs de la direction, mais aussi, dans l'idéal, de leur amélioration. En règle générale, ces objectifs sont atteints par le biais des six niveaux de gestion des collaborateurs.

CONCLUSION : La direction assure la mise en œuvre pratique des tâches stratégiques.

2.3 OBJECTIFS DU MANAGEMENT

Les tâches du management découlent inévitablement de l'orientation stratégique d'une entreprise. Il s'agit entre autres de :

La planification ou la budgétisation

L'établissement de calendriers de mise en œuvre

La mise en place des structures dans l'entreprise

Identifier les ressources

Construire des organisations

Occuper les postes nécessaires

Définir les règles et le déroulement des processus

Organiser le contrôle de gestion

2.4 Objectifs de la du personnel

Les directives définies de l'orientation stratégique de l'entreprise doivent inévitablement être mises en pratique. Cela est réalisé par les cadres et leurs collaborateurs. Outre une formation professionnelle approfondie, les cadres doivent également disposer de compétences sociales élevées. Les cadres sont les collaborateurs qui contribuent de manière décisive au succès d'une entreprise grâce à une gestion professionnelle des collaborateurs. Une gestion professionnelle des collaborateurs doit notamment permettre d'atteindre les objectifs suivants :

Décrire les objectifs de l'entreprise de manière claire, concise et convaincante

Réunir les collaborateurs

Créer éventuellement des groupes individuels au sein de l'équipe

Faire en sorte que ces groupes interagissent de manière harmonieuse

Présenter des objectifs de production bien définis

Encourager l'engagement des collaborateurs, par exemple en

Motivation

Loyauté

Inspiration

Soutien

2.5 Erreurs au sein de la direction

Dès le stade du management, des erreurs peuvent être commises, qui empêchent moyen et long terme d'atteindre l'objectif d'une stratégie. Les erreurs les plus fréquentes sont

1ère erreur : les collaborateurs sont submergés par les directives de la stratégie !

Il peut arriver que le savoir-faire des collaborateurs ne soit pas suffisant. Il est aussi possible que les conditions techniques ou la gestion du temps ne soient pas adaptées.

2e erreur : le management définit certes la stratégie, mais se retire complètement du contrôle de la mise en œuvre !

Un excellent manager ne se considère pas comme un patron, mais comme une partie de l'ensemble. Il ne fait donc jamais de mal de s'informer en permanence sur l'état d'avancement de la mise en œuvre, mieux encore, de s'informer directement auprès des collaborateurs et des équipes. Ainsi, le management ne perd pas de vue les objectifs.

3e erreur : le management ne se contente pas de définir la stratégie, il assume en même temps la supervision directe des collaborateurs !

C'est l'erreur la plus fréquente au sein du management ! Elle indique très clairement aux cadres et aux collaborateurs que le management ne leur accorde pas sa confiance. Or, cela conduira inévitablement à l'échec. Le management ne devrait intervenir directement dans la mise en œuvre pratique de la stratégie que si cela s'avère vraiment nécessaire, par exemple lorsque les délais fixés sont dépassés et que les dates de suivi ne peuvent donc pas être respectées

4e erreur : Ne pas reconnaître ses propres erreurs au sein de la direction !

Personne n'est exempt d'erreurs ! Aucun manager non plus ! Mais la grandeur réside dans le fait de reconnaître sans détour ses erreurs personnelles et de ne pas les rejeter sur les cadres subalternes. En particulier lorsqu'un changement de stratégie s'impose à la suite d'une erreur personnelle, un aveu clair de la part du manager peut également susciter une nouvelle poussée de motivation chez les collaborateurs.

5e erreur : les collaborateurs de l'entreprise ne sont pas considérés comme des personnes, mais plutôt comme des auxiliaires !

Les managers ne devraient jamais montrer leur position de pouvoir particulière à leurs collaborateurs. Le pouvoir est le contraire de l'impuissance et les collaborateurs impuissants sont démotivés, indifférents et feront échouer toute stratégie. Les managers ne devraient pas non plus considérer les collaborateurs comme des machines, mais toujours comme des personnes qui ont droit au respect.

2.6 Erreurs dans la gestion des collaborateurs

Une bonne gestion professionnelle des collaborateurs contribue fondamentalement au succès d'une entreprise. C'est pourquoi la direction doit accorder une grande attention à ce domaine d'activité. Seules des personnes compétentes devraient donc agir en tant que cadres.

1ère erreur : Il y a trop de contrôles !

Pour les collaborateurs, les contrôles sont en général le signe d'un manque de confiance dans leur travail. Bien sûr, un cadre doit contrôler l'évolution du processus, ne serait-ce que parce que la direction doit être informée de l'état d'avancement du processus. La fréquence des contrôles est toutefois décisive. Si le contrôle est trop important, non seulement la motivation des collaborateurs diminue, mais l'initiative personnelle baisse également. Il en résulte de mauvaises performances de travail. Faites confiance aux collaborateurs et laissez-leur de l'espace. Vous favoriserez ainsi la créativité de vos collaborateurs. C'est exactement ce que reflète une gestion professionnelle du personnel.

2e erreur : ne pas donner de feedback ou en donner trop peu !

Créez dès le début d'un processus la possibilité d'un feed-back régulier. Les collaborateurs s'attendent même à ce que leur performance au cours du processus fasse l'objet d'un échange avec le manager. La régularité de ces feedbacks est très importante, mais elle ne doit pas être utilisée uniquement pour réprimander les collaborateurs pour leurs mauvaises performances. Les bonnes performances doivent également être reconnues dans le cadre d'un feed-back. Le mélange des deux et une confiance appropriée empêchent non seulement une baisse de la qualité du processus, mais favorisent également l'initiative personnelle des collaborateurs, qui se traduit par l'intégration de nouvelles idées créatives dans le processus. Il s'agit là de points essentiels pour une gestion professionnelle des ressources humaines.

3e erreur : Ne pas confier de responsabilités aux membres de l'équipe !

Un cas typique de mauvaise gestion des collaborateurs se manifeste dans les situations où des revers interrompent le processus ou le font même échouer. Dans ce cas, on recherche rapidement le coupable. Malheureusement, cette erreur est très fréquente, car il est toujours facile de trouver un bouc émissaire. Pourtant, une telle situation est parfaitement claire :

La responsabilité incombe toujours au dirigeant, jamais à un membre de l'équipe !

La responsabilité ne se délègue pas !

Souvent, on associe très facilement la responsabilité au montant du salaire. Cette opinion n'est pas si absurde. Prendre des responsabilités signifie une position hiérarchique plus élevée et donc une rémunération plus importante. En outre, les collaborateurs auront l'impression qu'un cadre qui se défile sans cesse ne pense qu'à son propre intérêt - un point de vue très vite adopté par les collaborateurs et qui marque la fin d'une communauté d'équipe.

4e erreur : ne pas fixer d'objectifs !

Une équipe ne fonctionne de manière optimale que si des objectifs clairs sont définis par le responsable dans le développement du processus. En tant que responsable, transmettez toutes les informations pertinentes nécessaires à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs. Vous connaissez certainement la situation où, au début du parcours, l'itinéraire est expliqué et où, par exemple, l'auberge X Y Z est indiquée comme destination. Lorsque cette auberge apparaît finalement dans le champ de vision après une longue randonnée, toutes les forces de