Communication de crise : la méthode CHAOS: Transformer une crise en opportunité en 5 étapes

Par Gianni Ruggieri

Le modèle de gestion stratégique de crise CHAOS est le fruit de nombreuses années d’expérience. Au fil du temps, il s’est structuré pour devenir un outil utile aux dirigeants
d’entreprise, aux responsables institutionnels et aux professionnels de la communication et du marketing : CHAOS.
Voici les cinq piliers du modèle CHAOS :
C pour Contexte : analyser le contexte, déconstruire les faits, définir le ton et le récit, proposer des alternatives et élargir la perspective.
H pour Hypersegmentation : apporter des solutions adaptées à chaque segment, car l'humain reste au centre de toute démarche.
A pour ADN : comprendre l'identité fondamentale de l'entreprise ou de l’institution.
O pour Observation active : analyser la situation avec une approche systémique.
S pour Structuration : établir des recommandations pertinentes et prioriser les actions à mettre en oeuvre en fonction des risques et des menaces.
À travers un style journalistique et des récits tirés d’expériences réelles, l’auteur présente dix situations de communication de crise. Chacune est analysée pour illustrer la méthode CHAOS. Réaliste et pragmatique, enrichi d’une expérience profonde, cet ouvrage offre des solutions efficaces pour chaque étape, là où c’est possible.

 À PROPOS DE L'AUTEUR

Gianni Ruggieri est expert labellisé en marketing et communication stratégique en Belgique. Il est le fondateur de Oh! médias, une agence labellisée Agence Active par Afnor. Sa méthode holistique et systémique intègre des disciplines variées, telles que la psychologie, la gestion et la philosophie, pour créer des stratégies de communication innovantes et efficaces. Il se concentre sur l'environnement de l'entreprise, la gestion des ressources humaines et le développement d'une culture d'entreprise dynamique.

Titulaire d'une Licence en psychologie et d'un Master en Sciences de gestion, il a une riche expérience en tant que journaliste, présentateur radio et télévision, et a animé de nombreux événements aux côtés de personnalités influentes. Son expertise en communication de crise et stratégique se manifeste dans son travail chez Oh! médias, où il aide des entreprises à naviguer dans des environnements complexes tout en renforçant leur notoriété.

• Langue: Français
• Éditeur: EdiPro
• Date de sortie: 9 déc. 2024
• ISBN: 9782874965333

Aperçu du livre

Couverture pour Communication de crise : la méthode CHAOS réalisée par Gianni Ruggieri

Table des matières

Introduction

I. La gestion de la Communication de crise est-elle nécessaire ?

II. Définissons la crise, la communication de crise et la stratégie de communication de crise

III. Les théories de la communication de crise

3.1. Lee

3.2. Finck, Gonzalez-Herrero et Pratt

3.3. Mitroff

3.4. Burnett et collaborateurs

3.5. Le modèle de Jacques

3.6. Le SBAR

3.7. Les autres modèles

IV. Le modèle CHAOS : explication générale

V. C Comme contextualisation

5.1. Les systèmes ouverts

5.2. La déconstruction et l’écoute active

5.3. Situation pratique : Communication de crise chez IT Belgium

VI. H comme Hypersegmentation

6.1. Le point sur l’évolution du marketing

6.2. Six tendances en un demi-siècle

6.3. Une tendance responsabilisante et citoyenne

6.4. Comment hypersegmenter ?

6.5. Identifier les parties prenantes

6.6. Mesures de précaution

6.7. Application pratique : Situation de crise IT Belgium

VII. A comme ADN

7.1. L’ADN

7.2. Application pratique : Situation de crise EHPAD au moment du COVID

VIII. O comme Observation active

8.1. Une base théorique pour une analyse systémique sous forme de mind map

8.2. Comment dessiner une mind map systémique ?

8.3. Application pratique : Situation de crise Union Services

8.4. Application pratique : la réalisation de la mind map pour Union Services

8.5. L’embellie : comment déceler les ressources de l’organisation et proposer une communication de gestion de crise

8.6. Les axes de communication proposés pour Union Services

IX. S comme Structuration des actions de communication sur base des risques et des menaces

X. L’anticipation et le rétablissement

XI. L’assertivité du consultant

XII. LA méthode CHAOS en un clin d’œil

Conclusions

Remerciements

Bibliographie

Introduction

Sommes-nous dans une société en crise ou en crise permanente ? Josh Glancy a appelé cela la « permacrise » dans le Sunday Times (2022) pour évoquer les crises successives et rapprochées de ces dernières années : géopolitiques, économiques, financières, environnementales, sanitaires. Je pense que notre société est en transition. Nos repères changent et les dirigeants d’entreprises publiques et privées n’ont pas toujours les clés pour comprendre le monde qui les entoure, les origines et l’explication des crises, et par la force des choses, pour prendre des décisions pertinentes afin de gérer leur communication de crise.

Le modèle de gestion de communication de crise « CHAOS » (Contextualisation, Hypersegmentation, ADN, Observation active, Structuration des actions de communication) naît pendant la crise sanitaire du COVID en 2020. Je suis appelé dans plusieurs entreprises qui traversent chacune une crise inédite et différente, à la fois structurelle et conjoncturelle. L’une de ces entreprises est dans une situation périlleuse. Il s’agit d’un groupe d’établissements d’hébergement (résidences) pour personnes âgées dépendantes. Ce groupe fait invariablement la Une de la presse qui dresse le bilan du nombre de décès quotidien dans les établissements. L’information est traitée comme un bulletin météo. Sauf qu’il s’agit de décès.

Les membres du personnel vascillent. Les familles téléphonent sans cesse à la centrale de l’institution. Le management a perdu ses repères. Lancinant.

J’ai travaillé pendant de longues années dans le secteur de la santé et singulièrement dans le secteur hospitalier. Lorsque le management de l’établissement fait appel à mes services, je suis en terrain familier. J’ai déjà géré plusieurs communications de crise mais celle-ci revêt un caractère particulier : l’analyse doit être rapide, le conseil avisé et la réaction immédiate. Mon référentiel d’analyse est systémique et repose sur mon expérience, mon expertise, ma connaissance du secteur de la presse ainsi que mes compétences acquises en marketing, ­communication et ­management. Je connais plusieurs modèles en communication de crise mais il me manque un référentiel simple et compréhensible pour réussir à ­synthétiser mon analyse, en vertu de mes connaissances acquises. Un ­référentiel pour ­communiquer de façon posée, factuelle, analytique et rassurante avec mon client. Communiquer simplement pour le conseiller et l’aider à prendre la moins mauvaise des décisions.

Le hasard veut que mon épouse, psychologue dans un hôpital, est à mes côtés. Elle entend et comprend les enjeux. Suite à son expérience dans un service d’urgences, elle me dit : « Pourquoi n’utilises-tu pas le SBAR¹ ? » Le SBAR est un modèle de gestion de crise qui repose sur l’analyse de la « Situation » et du passé (le « Background »), l’identification d’un diagnostic (« Assessment ») et la formulation de « Recommandations ».

Dans le passé, j’ai été amené, comme consultant, à cadastrer un service d’urgences d’un grand hôpital (plus de 1000 lits d’hospitalisation, un flux de 75.000 admissions urgentes par an). J’y ai analysé les flux d’arrivées, la gestion de l’information, les mouvements financiers, les pathologies, les normes d’encadrement, les méthodes de prises en charge des patients ou encore l’organisation du travail et la digitalisation des dossiers. Le SBAR est utilisé dans les services d’urgence, lorsqu’il s’agit d’accueillir un patient. Les équipes doivent réagir rapidement pour définir la « Situation », identifier le « Background », établir un diagnostic (« Assessment ») en vertu des informations disponibles, et formuler les premières « Recommandations » de prise en charge.

J’ai donc appliqué le SBAR dans l’établissement d’hébergements pour personnes âgées dépendantes. Le SBAR m’a permis d’accompagner mon client et de mettre fin rapidement à la parution du bulletin des décès en Une de la presse nationale. Dans cet ouvrage, je détaillerai l’intervention.

Cependant, si cet outil m’est apparu utile à un moment déterminé, il se limitait à apporter des conseils pour un seul segment impliqué dans la crise : dans le cas présent, la presse. J’étais à l’étroit dans ce modèle car la communication de crise implique toute une série de parties prenantes vers lesquelles il est nécessaire de communiquer en vertu d’objectifs explicites, d’enjeux implicites, d’outils de communication et de temporalité différents.

Ceci est une des raisons pour lesquelles le modèle CHAOS a vu le jour. Pour le formaliser, l’ordonner, je me suis basé sur la littérature scientifique en gestion de communication de crise, sur le SBAR, sur mon expérience de la presse et de la communication de crise, sur mon expertise en marketing et communication ainsi que sur les carences constatées en termes de méthodologies en gestion de communication de crise.

Quel est le problème ?

La littérature énonce des modèles pour anticiper une crise et prendre les mesures de communication adéquates. Elle restitue une panoplie de ressources pour débriefer à la suite d’une crise et adopter les actions de correction si elle devait réapparaître. Mais les modèles qui font état de la gestion d’une communication stratégique de crise, au pic ou au ­climax² de la crise, ne sont pas légion.

La littérature sur la communication de crise propose différentes choses : identifier l’origine de la crise, mesurer l’impact, s’équiper d’outils de veille, composer une cellule de crise, tirer les leçons de la crise, définir le message, choisir et organiser le canal de communication (des communiqués de presse aux conférences de presse et autres).

Mais j’en arrivais toujours au même constat : les auteurs se focalisent sur la définition d’un message et la diffusion d’actions.

Cependant, la définition et la diffusion d’un message en communication de crise n’est qu’un axe, un seul volet, de la stratégie de communication de crise.

C’est à cette lacune que j’ai voulu répondre avec le modèle CHAOS. Pour apporter une méthode d’analyse qui ouvre également la voie à l’identification :

de l’origine de la crise, son contexte, son histoire voire son explication ;

de l’ensemble des segments et des parties prenantes concernés par la crise ;

des opportunités de renforcer l’ADN d’une entreprise, les liens entre les ­parties prenantes, les valeurs ;

de la dynamique de la crise et des facteurs la rendant imprévisible.

CHAOS vise à apporter des conseils pertinents en termes de communication liée à la gestion des risques, partie prenante par partie prenante, pour sortir de l’impasse, du… chaos.

Ma volonté a été celle de formuler un modèle de gestion de communication de crise, pendant la crise.

La gestion d’une communication de crise ne repose donc pas uniquement sur un message et sa diffusion. Une stratégie de communication de crise doit, selon moi, considérer le contexte de la crise, les parties prenantes, l’ADN de l’entreprise ou de l’institution (son identité, sa raison d’être, ses objectifs, ses valeurs, sa vision). En bout de parcours, la gestion des outils de communication (message et diffusion) selon les parties prenantes, les objectifs poursuivis et les risques qui y sont liés peuvent alors être abordés. Telles sont les séquences. Embrasser cette complexité est la condition minimale pour aborder une communication de crise en maximisant les éléments de confiance.

Comment faire face à une communication de crise ?

Maudites crises ! Elles compromettent les directions et le futur alors qu’on aimerait tant s’amarrer à un port d’attache qui nous semble « sécure ».

Faut-il dire la vérité en situation de crise ? Je le pense. C’est un conseil que je vous donne. Mais je pense qu’il faut avant tout être sincère, être authentique.

Le but poursuivi est tout d’abord la continuité de l’activité. Ceci est presque toujours le cas, ou souvent. Car une crise peut résulter de l’annonce de l’arrêt d’une activité.

La transparence est requise en veillant à la continuité de l’activité, dans le ­respect de la loi. Travestir une réalité n’est pas permis. L’obstruction et la rétention ­d’informations sont des trous noirs. S’il est conseillé de tout dire à ses partenaires, ses actionnaires, les membres d’une assemblée générale, je pense cependant qu’on ne doit pas tout dire aux parties prenantes. En effet, la vérité peut provoquer le déséquilibre. Elle peut aller jusqu’à provoquer le chaos. L’important est d’éclairer, de donner une voie responsable, intègre et éthique et de ne pas susciter le chaos. Communiquer sur la responsabilité partagée, passée, présente et à venir, est une voie pour sortir de la crise. En synthèse, privilégiez une communication directe et exhaustive aux décisionnaires et une communication ciblée voire filtrée aux autres parties prenantes.

« En ces temps d’imposture universelle, dire la vérité est un acte révolutionnaire » : aurait affirmé George Orwell. Ma révolution est celle consistant à ­apporter humblement des éclairages en mettant en œuvre le modèle CHAOS.

2020 est donc une année charnière. Dans mon entreprise, je traverse également une crise à cette période. Même deux crises. Comme d’autres entreprises dans le monde, notre activité accuse le coup. Á cela se superpose une crise interne.

Avril 2020. Comme tout le monde, je suis confiné.

J’ai la vue sur mon jardin, j’ai la vue en même temps sur mon « Sheets Excel » et le chiffre d’affaires qui passe sous le seuil de rentabilité. Ces deux vues contrastent. Mon gazon est vert. Mon « Excel » se dote de rouge.

Au même moment, trois demandes me sont formulées. Elles sortent de l’ordinaire car, au quotidien, mon équipe délivre des conseils en communication, fournit des solutions digitales (web, audiovisuel, graphisme, marketing). Ces trois demandes concernent l’accompagnement et le conseil en communication de crise.

La première est une entreprise dans le domaine de l’IT. Elle gère la téléphonie d’institutions fédérales belges. L’entreprise a été piratée. Une rançon a été demandée. L’entreprise a perdu la main sur les données confidentielles de ses clients.

La seconde demande est celle évoquée à l’entame de cet ouvrage. Un groupe ­d’institutions de soins fait la Une de la presse à la suite des décès liés au COVID.

La troisième demande m’est adressée par un avocat renommé. Il me téléphone un jeudi après-midi d’un mois d’avril confiné et ensoleillé et me parle de ce courtier leader dans le domaine des services et implanté dans la partie francophone de Belgique. Ce courtier entre dans une