La puissance des mots dans votre entreprise: 1650 phrases et actions à privilégier ou à éviter avec vos collègues, employés et dirigeants

Par Hélène Douville, Zarah Issany et Mélanie Chénier

Comment abordez-vous les situations délicates avec un collègue, un employé ou un dirigeant? Doutez-vous quand vient le temps de :
• Communiquer lors d’une situation stressante?
• Parler à un collègue ou à un employé de crainte de le blesser?
• Demander un changement de comportement? • Travailler avec des gens différents de vous?
• Dire « non » et faire respecter vos limites?
Inspiré de cas réels, ce guide de référence unique vous propose des outils de communication concrets. Laissez- vous guider par la puissance des mots afin de :
• Maintenir de bonnes relations avec tous ceux qui vous entourent.
• Construire ensemble des équipes fortes et authentiques.
• Développer de nouvelles habiletés relationnelles afin de communiquer plus efficacement.

• Langue: Français
• Éditeur: Performance Édition
• Date de sortie: 21 févr. 2022
• ISBN: 9782924941775

Aperçu du livre

Dans une formation qu’elle donnait, Mélanie, co-auteure, avait dit : « Chose certaine, la communication est une des clés fonda- mentales des bonnes relations. Au-delà de ce qui est dit, comment nous communiquons est tout aussi important. » Nathan, un parti- cipant, avait vite réagi : « C’est bien beau, mais justement, comment communiquer? »

Et si nous partions d’un exemple?

Mathieu, directeur des stratégies et du développement, se rappelle encore le jour où il s’est rendu d’un pas nerveux à la salle de réunion. Il n’était à l’emploi de l’entreprise que depuis trois semaines et devait faire sa première présentation devant les membres de la direction. Il ne se sentait pas prêt!

Lors de son entretien d’embauche, il avait su capter l’attention de Jonathan, premier vice-président et chef de sa division. Mathieu s’était dit confiant et prêt à relever les nombreux défis qui l’atten- daient, mais maintenant, il avait des doutes. Était-il à la hauteur des attentes de Jonathan? Avait-il sous-estimé ses capacités?

« À mes débuts, la marche était très haute pour un jeune de 26 ans comme moi », nous a-t-il dit lors d’une rencontre.

Immédiatement après la réunion, Jonathan est allé le voir à son bureau pour lui demander comment s’étaient déroulé ses premières semaines dans l’entreprise et comment il se sentait après sa première présentation.

Mathieu a cherché à cacher sa nervosité, mais sa voix d’habitude calme et posée a fait place à un déversement de mots saccadés qui trahissaient les pensées qui se bousculaient dans sa tête. « Merci de me le demander. Ça se passe bien, mais disons que les défis sont nombreux et les choses vont vite ici (rire nerveux). Ne t’inquiète pas, j’apprends vite et j’arriverai à suivre le rythme.

Cela dit, je n’étais pas parfaitement à l’aise pendant la présentation. J’aurais aimé avoir plus de temps pour me préparer.

– Les choses bougent effectivement vite ici. Nous subissons encore le contrecoup de la fusion de l’année dernière; les enjeux sont élevés et il n’y a pas de place à l’erreur. Nous avons fait quelques faux pas pendant la transition. Maintenant, nous devons reprendre le temps perdu.

« Écoute, je vais être franc. J’ai été déçu de ta présentation. J’ai vu que tu y avais passé du temps, mais elle traitait de diverses idées au lieu des prévisions de ventes auxquelles je m’attendais. Tu t’es éloigné de ce dont nous avions convenu. Je propose que nous en reparlions à l’heure du lunch. Es-tu disponible?

– Oui, bien sûr!

– Très bien, viens me rejoindre à midi dans la salle de conférence. »

Mathieu n’a eu qu’une idée en tête à ce moment et c’était de fuir! Qu’est-ce qui avait bien pu lui faire croire qu’il était fait pour ce poste? Le défi était trop grand pour lui. Jonathan lui avait parlé de la politique des trente jours d’essai pour les nouveaux employés. S’apprêtait-il à le congédier?

Si seulement il avait écouté avec plus d’attention les suggestions de son patron. Devait-il lui dire qu’il ne se sentait pas vraiment à la hauteur de la tâche et lui remettre sa démission? Comment être un bon chef d’équipe s’il n’arrivait pas à faire convenablement son travail?

Mathieu tentait tant bien que mal de se préparer pour cette ren- contre, mais il peinait à se ressaisir. Des questions et des émotions négatives l’habitaient. Son esprit rationnel, qui l’aidait généralement à rester calme, semblait l’avoir abandonné.

Comment auriez-vous réagi à la place de Mathieu? Comment auriez-vous perçu Jonathan? Prenez un moment pour y réfléchir.

À ce moment, Mathieu a pensé que Jonathan avait manqué de tact et qu’il s’était de plus montré peu indulgent. Après tout, il n’était en poste que depuis trois semaines. À quoi pouvait-il bien s’attendre? Et puis, les difficultés de la division étaient le fait des actions et inactions du prédécesseur de Mathieu, qui avait tenté de camoufler certaines erreurs.

Il venait de trouver ses arguments pour la rencontre! Il dirait sim- plement à Jonathan qu’il avait passé les trois dernières semaines à se familiariser avec les projets en cours et à corriger les erreurs de l’ancien directeur. Il avait une énorme charge de travail et avait donc consacré plusieurs de ses soirées et tous ses week- ends à préparer la présentation. Qui plus est, il n’avait pas toute l’information voulue pour proposer un plan budgétaire final. Il n’était donc pas réellement à blâmer dans cette histoire.

En somme, sa défense consistait à blâmer la situation et son pré- décesseur pour justifier une présentation qui laissait à désirer. Il se voyait comme une victime des circonstances et cherchait à se déresponsabiliser. Ce n’était pas la meilleure façon de faire, comme nous le verrons.

Plus le temps avançait, plus sa nervosité augmentait. Il se rappelait vaguement un atelier sur les dynamiques de la communication, qu’il avait suivi un an plus tôt. Il avait passé trop de temps à consulter ses courriels au lieu d’y participer pleinement, jugeant qu’il n’en avait pas besoin. Il regrettait maintenant de ne pas posséder de meilleurs outils de communication.

Il n’avait pas tout faux. Mathieu est un bon communicateur et a de la facilité à rallier les gens. On le dit bon leader. Il est à l’écoute de ceux qui l’entourent et prend le temps de reconnaître les bons coups de ses employés. Pourtant, ce jour-là, il ne se sentait pas à la hauteur de la situation.

Il y a des situations et des conversations que nous voudrions pouvoir éviter, des moments où nous nous sentons plus vulnérables et où notre confiance est à son plus bas. Parfois, nous entretenons l’illusion que les difficultés se régleront d’elles-mêmes avec le temps.

Le fait est qu’il nous arrive à tous de subir l’inconfort d’une conver- sation difficile ou d’être pris dans l’escalade d’un conflit. On sait qu’il peut être tout aussi dérangeant d’aborder des sujets délicats que de recevoir une critique ou des propos blessants.

Alors reprenons : pourquoi est-ce parfois si difficile de communiquer?

Comment expliquer que tout se passe bien avec certains et que tout nous semble si compliqué avec d’autres? Qu’est-ce qui explique que nous puissions parfois nous sentir déstabilisés au point d’en perdre nos mots?

Ce sont quelques-unes des questions que nous nous sommes posées. Mélanie, co-auteure, a pu cerner au cours des années quatre sources principales d’interférence dans nos communications, qui peuvent influer sur la qualité de nos relations. Il s’agit des quatre codes d’influence du Modèle Comquest, www.comquest.ca.Lorsqu’il est question de l’art et de la science de la communication, nous parlons de codes qui réfèrent à l’échange d’informations entre un émetteur et un récepteur. Ces codes ont le pouvoir de nous rapprocher de nos interlocuteurs, mais ils peuvent également nous en éloigner s’ils sont mal interprétés.

Nous gagnons à les connaître, car ils peuvent avoir un effet trans- formateur sur les dynamiques de communication. Nous les verrons plus en détail un peu plus loin.

Lorsque les émotions l’emportent sur la raison

Vous rappelez-vous une conversation qui ne s’est pas déroulée comme prévu? Vous a-t-on tenu des propos blessants qui vous ont mis en colère intérieurement et vous ont laissé un goût amer? Avez-vous le souvenir d’un moment où vos émotions ont pris la gouverne de vos paroles, sans vous laisser le temps de réfléchir aux conséquences de votre réaction? Quelles ont été vos pensées du moment? Qu’avez-vous ressenti? Comment avez-vous réagi? Quelles ont été les conséquences de votre réaction ou de votre inaction?

Les émotions sont utiles. Elles peuvent nous propulser dans l’action et nous accompagnent dans les moments agréables de notre vie. Mais elles peuvent aussi nous éloigner d’un objectif et nous mener tout droit à un conflit.

Les émotions nous font avancer vers ce qui est important et sécuritaire ou vers ce qui nous procure du plaisir. Elles peuvent aussi nous inciter à fuir, à argumenter, voire à contre-attaquer lorsque nous percevons un danger. La difficulté vient parfois du fait que nous n’arrivons pas à distinguer un danger réel d’un danger imaginaire ou d’une menace pour notre ego.

Tout est une question de choix

Quand on se sent apprécié et reconnu par l’autre, un lien peut se tisser automatiquement. Lorsque l’autre pense comme nous ou qu’il tend à agir comme nous, c’est beaucoup plus simple. Nous sommes davantage à l’écoute, plus authentiques, empa- thiques et compréhensifs à son égard, nous nous « connectons » à l’autre. Nos mots coulent, nous sommes sur la même longueur d’onde.

Parfois, c’est le contraire qui se produit et nous plongeons plutôt en mode protection. Quelque chose cloche. Est-ce la personnalité de l’autre ou peut-être son comportement qui nous dérange? Avons-nous l’impression d’être blâmé ou critiqué injustement? Une simple divergence d’opinions ou de valeurs peut devenir un véritable déclencheur émotionnel.

Imaginons que nos pensées et nos émotions nous placent constamment devant deux choix : soit de nous protéger lorsque nous sortons de notre zone de confort ou que les choses se compliquent, soit de « connecter », c’est-à-dire d’accueillir ce qui est en écoutant l’autre, en étant présents à l’autre et à la conversation, en l’accueillant sans jugement, sans prétention, tout en restant soi-même. (Protéger et connecter sont des termes utilisés dans la formation « Les 4 codes d’influence : au- delà des mots ».)

Lorsque les mots ont un effet sur le cerveau

Mark Waldman et Andrew Newberg, auteurs du livre Les mots peuvent changer votre cerveau, se sont penchés sur le lien entre les mots et leurs effets sur le cerveau. Selon eux, les conversations positives ont un effet important sur notre état émotionnel. Le simple fait d’entendre le mot « oui » suffit à activer la dopamine, hormone associée aux sentiments de bien- être et de gratitude ainsi qu’aux relations harmonieuses. En revanche, se faire dire « non » suffit à accroître notre niveau de cortisol, l’hormone du stress.

Nos clients nous confirment ce que la science révèle. Lorsqu’ils sont en mode protection et que leur niveau de stress augmente, leurs pensées rationnelles diminuent, ils sont moins concentrés et moins à l’écoute.

Nous les avons écoutés et avons fait des observations. Quand les pensées tendent vers une stratégie de défense ou de pro- tection, cela influe automatiquement sur les trois formes de langage verbal, paraverbal et non verbal, comme nous le verrons ci-après. Le même principe s’applique lorsqu’ils sont en mode connexion à l’autre : les mots, la voix et le corps livrent des indices en ce sens.

Les trois formes de langage

1. En mode protection

Langage verbal : Des mots accusateurs, culpabilisants, qui blâment. Critiquer de façon non constructive. Voici des paroles de défense, de justification et de fuite :

■ « C’est toi qui ne comprends pas. »

■ « Ce n’est pas ma faute. »

■ « Tu es insensible, tu n’écoutes pas. »

■ « Tu es tellement lent, tu nous retardes. »

■ « Tu as fait une erreur stupide. »

■ « Ça fait trois fois que je te le dis! Qu’est-ce que tu n’as pas compris? »

■ « Tu es toujours à la dernière minute, tu ne gères pas bien ton temps. »

Langage paraverbal : L’intonation change. Le rythme peut s’accélérer, la voix se casser, le souffle est court et le coeur bat rapidement. La gorge est nouée par l’émotion, la bouche plus sèche en raison du flux de nervosité. Il devient difficile de nous exprimer.

Langage non verbal : Notre corps est tendu. Nos expressions faciales peuvent refléter notre doute, notre incompréhension, nos craintes et notre colère.

L’absence de mots peut parler tout aussi fort. Le roulement des yeux ou le soupir de notre interlocuteur peuvent suffire à nous déstabiliser et à nous faire perdre nos idées.

Nous l’avons observé

Dans différents contextes, tels que des rencontres d’équipe ou des négociations, le fait de dire non à son interlocuteur peut se percevoir immédiatement à son expression faciale et dans son corps. Tel un effet de surprise, les yeux s’ouvrent très grands, le visage et le corps se figent. C’est un peu comme si le cerveau avait besoin de quelques secondes pour savoir comment répondre.

Poursuivons avec ce qu’avancent Waldman et Newberg et ce que nous enseignent d’autres études similaires. Il a été démontré qu’en établissant un bon rapport avec un interlocuteur et qu’en s’intéressant réellement à lui, cela peut engendrer un véritable cocktail d’hormones positives.

Nous les appelons les hormones du lien. Nous avons cité la dopa- mine, définie comme l’hormone du plaisir, du bien-être et de la motivation. Ajoutons l’ocytocine ou hormone de l’amour et la sérotonine associée à la confiance en soi.

Sachant cela, ne serait-il pas important de prendre le temps d’écouter les gens, de s’enquérir de leurs intérêts et de ce qu’ils considèrent important, de les encourager et croire sincèrement en eux?

2. En mode connexion

Langage verbal : Nous proposons maintenant des paroles puissantes qui encouragent, réconfortent, motivent et démontrent notre intérêt.

■ « Je comprends. »

■ « J’en prends la responsabilité. »

■ « Puis-je faire quelque chose pour t’aider? »

■ « J’aimerais comprendre… »

■ « Merci de ta franchise. »

■ « J’ai confiance en toi, tu y arriveras, j’en suis certain. »

■ « Je t’écoute. »

Langage paraverbal : Un sentiment de calme et de confiance, notre présence à l’autre ou le sentiment que l’autre est là pour nous, tout cela joue sur le rythme de la voix, qui devient plus lent, moins saccadé. On peut alors ressentir un bien-être intérieur. Des indices sur le visage en témoignent.

Langage non verbal : Quand le corps est fluide et détendu, les expressions faciales sont plus naturelles. Les gestes peuvent être plus animés lorsque nous sommes heureux. Notre interlocuteur sent notre sincérité et notre authenticité, nos gestes et nos mots concordent.

Lorsque le corps trahit la pensée

Nous ne sommes pas toujours conscients du fait que ce qui se passe à l’intérieur de nous se reflète à l’extérieur. Nos réponses verbales, paraverbales et non verbales peuvent trahir nos pensées, que nous le voulions ou non. Sans le savoir, nous transmettons un message qui reflète nos pensées et nos émotions du moment.

La magie des mots tire sa pleine puissance de nos intentions

Si l’intention est cordiale et que nous souhaitons ce qu’il y a de mieux pour l’autre, notre langage non verbal sera en cohérence avec nos mots et l’effet favorable en sera amplifié. Au contraire, si nous sommes préoccupés, impatients ou si nous sommes en désaccord avec l’autre, c’est le message que nous risquons de transmettre.

Imaginons maintenant la scène si Jonathan avait plutôt dit à Mathieu : « Je vois que tu as passé du temps sur ta présentation; c’était bien. Je sais que tu as du talent et je suis certain que tu iras loin chez nous. Me permettrais-tu de te donner quelques conseils en prévision de tes prochaines présentations, des conseils que j’aurais aimé avoir à mes débuts et qui m’auraient permis d’éviter des embûches et de me concentrer sur l’essentiel? »

Pensez-vous que Mathieu aurait mieux réagi? Et vous, comment auriez-vous réagi?

Les 4 codes d’influence

Ce n’est pas seulement ce que vous dites qui importe, mais comment vous le dites et comment ce sera perçu! Bref, il s’agit de savoir quoi, comment et quand le dire, et aussi de savoir quand garder certaines choses pour soi.

Une équation simple, mais importante à retenir

Nous l’avons vu, notre manière de communiquer est non seulement à l’image de qui nous sommes, mais aussi le reflet de notre état d’esprit du moment. Nos pensées et nos émotions jouent à leur tour sur notre manière de nous exprimer. Ce faisant, notre inter- locuteur interprète à son tour nos intentions et se fait rapidement une idée de qui nous sommes.

N’oubliez pas : Une fois une opinion formée, positive ou négative, elle est souvent renforcée par tous les micro-événements qui suivent.

Sommes-nous crédibles aux yeux de l’autre ou non? Sommes- nous dignes de confiance? Quelles sont nos intentions? Rapidement, ces questions, sujettes à interprétation, forgeront sa perception et ses suppositions, et seront déterminantes quant à la conversation que nous aurons. Selon son analyse de la situation et l’opinion qu’il se fait de nous, il cherchera soit à se protéger, soit à accueillir les choses comme elles sont.

Du coup, nos paroles, nos actions et nos réactions verbales, para- verbales et non verbales suivront la trajectoire de l’idée que notre interlocuteur se fait de nous. Et nous, choisirons-nous d’être en mode connexion ou en mode protection? Nous parlons alors d’un effet boomerang :

Quels sont ces 4 codes d’influence qui jouent sur la communication et la relation et qui peuvent transformer la dynamique de la communication?

CODE 1 : NOTRE PERSPECTIVE. Moi et l’autre, notre histoire. Tout peut changer selon notre perception de la situation et l’idée que nous nous faisons de notre interlocuteur, ce que cela signifie pour nous et comment nous nous sentons à ce moment.

CODE 2 : NOTRE APPROCHE. Comment chacun communique dans un contexte donné, comment nous transmettons notre mes- sage, prenons nos décisions, affrontons une difficulté. En bref, nos mots et notre gestuelle révèlent qui nous sommes et ce qui est important pour nous, car ils sont le reflet de notre identité.

CODE 3 : NOTRE POSITION RELATIONNELLE. Il s’agit de la position que nous adoptons dans le contexte et dans la relation, comment nous agissons ou réagissons. Deux choix s’offrent alors à nous :

1.

Nous adoptons une position réactive, une stratégie de protection. Nous y avons recours en vue de nous protéger quand les choses se compliquent. Cela nous permet d’éviter une situation désagréable ou d’obtenir ce qui est important à nos yeux.

2.

Nous adoptons une position proactive : Nous sommes en mode connexion, nous accueillons, nous cherchons à collaborer, à établir un rapport authentique avec l’autre. Nous mettons de côté nos jugements et nos suppositions, et nous considérons la perspective de l’autre (code 1) et son approche (code 2); nous voyons la personne pour qui elle est, nous tenons compte de ses besoins et des nôtres. Nous sommes confiants et cherchons à influencer l’autre de façon positive.

CODE 4 : NOS INTERROGATIONS. Moi et l’autre, les questions que nous nous posons intérieurement et les questions que nous posons à l’autre. Nos questions peuvent également être proactives ou réactives.

Lorsqu’elles sont réactives, elles nous donnent parfois un faux sentiment de protection, mais elles nous éloignent en fait de nos objectifs et de nos interlocuteurs. Elles peuvent saboter nos intentions en nourrissant nos craintes et en nous faisant supposer le pire. Elles peuvent devenir un véritable obstacle à notre communication.

Lorsqu’elles sont proactives, elles ont le pouvoir de nous rapprocher de l’autre, de nos buts. Elles nous font découvrir ce qui se cache derrière ce que nous ne voyons et n’entendons pas. Elles nous informent et nous permettent d’avancer dans la bonne direction.

Alors comment?

Faisons l’exercice de décoder la structure d’une dynamique de communication en fonction des quatre codes d’influence. Pour ce faire, reprenons l’exemple de Mathieu et de Jonathan.

CODE 1 : NOTRE PERSPECTIVE Notre perception et l’idée que nous nous en faisons

Ce n’est pas seulement ce qui se passe mais comment nous per- cevons la situation et comment nous nous sentons à ce moment.

Nos souvenirs d’expériences bonnes et mauvaises, nos connaissances et ce que nous avons appris de notre entourage depuis notre plus jeune âge deviennent, en quelque sorte, notre baromètre et notre système de référence.

Nos interprétations du moment deviennent pour nous une réalité. Nous nous fions à ce que nous voyons et entendons, à ce que nous croyons et voulons voir. Malheureusement, nous cherchons rarement à comprendre l’autre et nous négligeons trop souvent de nous demander ce qui aurait pu nous échapper.

Autrement dit, nous nous fions à notre propre perspective pour faire l’analyse d’une situation et nous former une opinion sur notre interlocuteur. Un filtre personnel se met en place en fonction :

■

de nos perceptions, interprétations et suppositions.

■

de nos règles personnelles : des jugements,