Tenir le C.A.P. de vos communications en entreprise: Un modèle pratique d’analyse et d’intervention sur les réseaux de communication d'entreprise

Par François Lambotte et André-A. Lafrance

Pour une performance optimale dans vos réseaux humains et techniques

Comme le voilier tient son cap, l’entreprise doit atteindre ses objectifs en matière de communication et doit être performante par rapport aux concurrents dans toutes les conditions possibles. Avec le vieillissement de la population active et la chasse aux expertises, les gestionnaires découvrent qu’avant de garder un contact positif avec les consommateurs et les investisseurs, il faut avant tout s’assurer de le conserver et de le développer avec ses travailleurs ou collaborateurs.

Dans cet ouvrage, François Lambotte et André-A. Lafrance proposent un modèle pratique d’analyse et d’intervention sur les réseaux humains et techniques de communication donnant vie à l’entreprise. Cette approche en réseau offre une analyse des communications du niveau micro de la communication interpersonnelle jusqu’au niveau macro de l’entreprise dans sa globalité. Le programme d’analyse est complété par un programme d’intervention détaillant la planification, la budgétisation et l’évaluation du projet d’intervention.

Un guide clair et concis qui vous permettra d’atteindre vos objectifs d’entreprise !

A PROPOS DE L’ÉDITEUR

Depuis plus de 15 ans, Edi.pro, maison d’édition belge, publie des livres et des lettres d’informations à destination des professionnels (dirigeants de PME, cadres, gestionnaires, professions libérales, enseignants, étudiants,…). Distribué dans toute la francophonie, Edi.pro édite des ouvrages, papier et électronique, tant en français qu’en néerlandais. Le catalogue compte près de 250 titres rédigés par des spécialistes de terrain.

A PROPOS DES AUTEURS

François Lambotte est professeur en communication organisationnelle de l’École de Communication (COMU), Vice-Doyen de l’ESPO de Mons (Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication – ESPO) ainsi que membre du Laboratoire d'analyse des systèmes de communication des organisations (LASCO).

André-A. Lafrance, de formation universitaire en Histoire, éducation et théâtre est professeur au département de communication de l'Université de Montréal. Il est spécialisé en formation, intervention et recherche portant sur les communications d'entreprise et les communications écrites à l'ère de l'Internet et du Multimedia. Il est également responsable du Laboratoire de recherche TRANS-COM (les modèles transculturels de communication).

• Langue: Français
• Éditeur: EdiPro
• Date de sortie: 11 févr. 2016
• ISBN: 9782511040409

Aperçu du livre

cours.

Chapitre 1

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Introduction

Tablant sur l’homographie entre des initiales, C.A.P., et une réalité nautique, le CAP, nous vous proposons de considérer l’entreprise comme un voilier. Comme le voilier tient son CAP, l’entreprise doit atteindre ses objectifs en matière de communication et doit être performante par rapport aux concurrents dans toutes les conditions possibles. Les turbulences provoquées sur les marchés par les dysfonctionnements financiers et une mondialisation mal ajustée quant à ses effets sur les structures industrielles nationales, ont amené les entreprises à consacrer beaucoup d’énergie à leurs communications avec les marchés de consommateurs et d’investisseurs. Avec le vieillissement de la population active et la chasse aux expertises, les gestionnaires découvrent qu’avant de garder un contact positif avec les consommateurs et les investisseurs, il faut avant tout s’assurer de le conserver et de le développer avec ses travailleurs ou collaborateurs.

Cette nouvelle attention apportée aux communications avec ceux qui forment l’entreprise, implique une remise en question permanente des réseaux humains et techniques qui supportent ces communications. Dans notre analogie, le réseau humain représente les liens de communications entre les membres de l’équipage. Le réseau technique regroupe les différents composants matériels du voilier. L’efficacité de la communication interne repose sur deux conditions : d’une part la coordination des activités de communications entre les membres de l’équipage et la prise de responsabilité par l’initiateur de la communication, d’autre part la capacité à trouver des réglages optimaux par rapports aux conditions internes et externes.

Cette préoccupation ne saurait se limiter à l’univers des gestionnaires. Tous les acteurs de l’entreprise y sont impliqués. Mais quel est leur statut par rapport à cette préoccupation ? Nous vous proposons trois statuts : être communicant, communicateur et communicologue.

1.1. Statuts des acteurs de la communication

1.1.1. L’être communicant

« On ne peut pas ne pas communiquer ». Même celui qui ouvre un journal devant ses voisins communique... qu’il ne veut pas communiquer. Ce sont les penseurs regroupés sous le nom de l’École de Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson 1979), qui ont popularisé cette expression fétiche.

L’être humain est essentiellement un être communicant. Même sans aucune parole, il communique par son attitude, ses vêtements, ses gestes. L’inviter à communiquer, c’est comme lui conseiller de respirer. Si on veut lui rendre service, si on veut lui faire partager les bénéfices d’une expertise, on doit lui proposer d’améliorer sa façon de le faire. On l’aide à prendre conscience de ses habitudes et en évaluer l’efficacité. On lui montre qu’il ne suffit pas d’en augmenter la cadence pour en améliorer la portée. Au contraire, l’accélération du rythme de la communication dans une entreprise, tout comme celle de la respiration dans un corps humain, risque de provoquer une perte de contrôle des opérations vitales qui assurent son développement et sa survie.

Ce postulat faisant de tous les acteurs de l’entreprise des êtres communicants va à l’encontre d’un certain discours qui attribue le titre de communicant aux personnes qui, dans cette même entreprise, seraient des professionnels de la communication. Nous n’avons pas l’intention de remettre en question une pratique qui semble satisfaire ceux qui l’exercent. Nous aimerions simplement signaler que l’utilisation du terme communicant entraîne une certaine ambiguïté dans le rôle de ceux qui s’en réclament, car la communication n’est pas l’apanage exclusif d’une catégorie de professionnels, c’est une activité exercée par tous ceux qui œuvrent dans une entreprise.

1.1.2. Les communicateurs

S’il y a, dans l’entreprise, des acteurs qui ont non seulement, comme tous les autres, l’habitude de communiquer, mais qui ont aussi le devoir de le faire, ce sont les cadres de cette entreprise. Les premiers théoriciens de la gestion scientifique du travail, comme Taylor et Fayol, avaient déjà signalé que les principales tâches des cadres étaient de planifier, distribuer, maximiser et contrôler le travail à travers la chaîne de commande. Or, cela ne peut se faire qu’en communiquant. C’est pourquoi nous proposons de leur attribuer le titre de « communicateurs ». Même si on ne peut reprocher à ces premiers défricheurs de l’analyse des communications en entreprise d’avoir été dépendants de leur époque, il faut noter qu’ils ne tenaient pas compte de la communication venant des réseaux parallèles d’influence associés à une évolution des conditions prévalant dans les entreprises d’une nouvelle génération¹.

Nous allons traiter ces communicateurs comme les principaux vecteurs de la communication circulant à travers l’entreprise. Ils pourront être de « bons » ou de « mauvais » communicateurs dans l’exercice de leurs fonctions de cadres, comme ils pourront être, à l’instar de tous les autres acteurs de l’entreprise, de « bons » et de « mauvais » communicants concernant leur participation à la vie organisationnelle. Ils devront donc moduler leurs activités de communication, en distinguant celles qui relèvent de leur rôle de communicateur et celles de leur rôle de communicant. C’est une zone d’ambiguïté qui recèle de nombreux pièges et qui entraîne parfois l’erreur de « sur-communiquer » en confondant les genres.

1.1.3. Les communicologues

Pour communiquer efficacement, au sujet aussi bien de ce qu’ils font que de ce qu’ils sont, les communicants et les communicateurs doivent développer des pratiques, utiliser des instruments et fréquenter des lieux favorisant la communication. Pour ce faire, ils utilisent des réseaux humains et des réseaux techniques de communication. Pour les aider à le faire, l’entreprise doit mettre à leur disposition les conseils et le soutien d’experts en ce domaine. Par leurs études et leur expérience, ces experts disposent de modèles basés sur l’observation et l’expérimentation qu’ils ont menées ou qu’ils ont apprises en étant à l’écoute de leurs prédécesseurs et de leurs collègues exerçant la même profession.

Certes il y a, dans ce bagage, les fruits de leurs intuitions qui les placent dans la catégorie de ceux qui pratiquent les arts de la communication liés aux habiletés individuelles d’expression orale, écrite ou audiovisuelle.

On y trouve aussi une maîtrise des instruments qui implique les techniques de la communication. Mais leur grand apport est le recours à des modèles d’analyse des besoins et de la mise en œuvre des réponses à ces besoins.

Lorsque nous avons recours à des modèles, nous parlons alors de science. C’est pourquoi nous appelons ces experts-conseils des « communicologues ». Le terme est peut-être un peu... exotique, mais il utilise le même suffixe «-logue » (science) que les politologues, les psychologues et les sociologues. Ils ne sont pas responsables des politiques d’un pays, de la psyché de leurs patients ou de la société qu’ils observent. Mais ils utilisent des modèles pour analyser et conseiller ceux qui veulent bien les écouter.

Cette citation de Mintzberg à propos du travail du spécialiste de gestion traduit bien notre pensée concernant le communicologue : « Son travail ne conduit pas le cadre à être un planificateur et un penseur ; il le conduit plutôt à être un manipulateur d’information et un adaptateur qui préfère un milieu de type « stimulus-réponse » (.) Le spécialiste de gestion peut aider à briser ce cercle vicieux. Il peut apporter au cadre une aide significative dans le traitement de l’information et l’élaboration de la stratégie, à condition qu’il comprenne mieux le travail du cadre et qu’il puisse se ménager un accès à sa base de données verbales. » (Henry Mintzberg, 1984, p. 19.)

L’utilisation du terme « communicologue » vise ainsi à éviter les ambiguïtés quant aux rôles des professionnels qui s’appellent « communicants ». Ces communicologues n’ont pas pour rôle de « faire » les communications. Certes, il peut leur arriver de suppléer, ponctuellement, (osons dire « trop souvent ») aux déficiences des communicants ou des communicateurs pour livrer un message en leur nom et à leur place, mais il s’agit d’un dévoiement de leur rôle de conseil. Le médecin peut toujours augmenter son activité physique, cela ne changera rien à l’état de ses patients !

Pour bien comprendre la différence entre le communicateur et le communicologue, mentionnons l’approche analytique de la communication organisationnelle défendue par Ollivier (2007).

Dans cette approche, on distingue donc le gestionnaire -communicateur - du communicologue. Le communicateur n’a qu’un seul objectif : faire en sorte que le message passe. Le rôle du communicologue, quant à lui, n’est pas de communiquer mais de rechercher l’information, d’analyser, et de conseiller le communicateur ; de comprendre pourquoi le message passe ou ne passe pas.

Nous ne prétendons pas révolutionner le vocabulaire professionnel. Nous demandons seulement à nos lecteurs de bien vouloir accepter les implications de ces termes pendant qu’ils chemineront avec nous à travers les pages qui suivent.

1.2. Notre objectif : la performance de la communication interne en entreprises

Quand on aborde un ouvrage - autant pour le lire que pour l’écrire - il faut se faire une idée exacte de l’objectif qu’on poursuit. Notre livre porte sur la performance de la communication interne en entreprise. Nous nous intéressons à la façon dont les messages circulent et aux moyens qu’on utilise pour le faire. Nous n’abordons ni les intentions qui mènent à la composition de ces messages ni même au contenu qui découle de ces intentions. Notre objectif ne prétend donc à aucun jugement éthique ou moral sur ces intentions ou ces contenus. Ce qui fait l’objectif spécifique de ce livre, c’est l’évaluation et l’amélioration de la performance des réseaux de communication interne en entreprise et la prise en compte de cette performance dans leur utilisation.

Arrêtons-nous aux trois concepts composant notre objectif : l’entreprise, la communication interne et la performance.

1.2.1. Le lieu de la communication : l’entreprise

Puisque notre sujet est la communication interne, elle se déroule, nécessairement, à l’intérieur d’un cadre. Nous qualifions ce cadre « d’entreprise ». Il ne s’agit pas d’un terme visant à discriminer certaines formes d’activités humaines ou à favoriser certains modes de regroupements. Nous l’utilisons pour signaler que nous allons nous intéresser aux regroupements qui entreprennent des activités dans un but précis. Ce but peut être culturel, commercial, industriel ou social.

À l’initiative d’auteurs états-uniens (Jablin et Putnam 2005), on a commencé à s’intéresser à l’organisation plutôt qu’à « l’entreprise ». On veut ainsi insister sur l’aspect de regroupements de personnes qui se donnent des modalités d’actions et de relations dans une certaine durée. C’est le cas aussi bien d’une association de bénévoles que d’un parti politique, d’une société à but lucratif, d’un syndicat, d’un ministère ou d’une agence paragouvernementale. La particularité de toutes ces « organisations », c’est qu’elles se donnent un cadre dans lequel s’inscrivent les communications faisant l’objet de notre propos.

Tout en nous associant aux chercheurs de la filière « communications organisationnelles », nous allons privilégier le terme « entreprise » pour rappeler l’aspect téléologique de ses activités, car il doit toujours y avoir un but qui sous-tend les échanges opérationnels et communicationnels.

Notons que la notion d’interne fait aujourd’hui débat dans une société qui, elle, évolue vers une ouverture de l’organisation. De plus en plus, les citoyens poussent vers une transparence accrue des activités des entreprises et des institutions. L’organisation n’est plus une boîte noire de laquelle sortent des messages sous contrôle.

En plus des obligations légales et sociales, les technologies tels les médias sociaux offrent l’occasion aux employés de l’entreprise de créer des blogues où ils ont l’opportunité de s’exprimer sur leur travail, leur organisation, sur la place publique. Mais « interne » ne veut pas dire opaque. Dans cet ouvrage, nous prenons l’hypothèse que les communications internes concernent principalement celles émises par les membres de l’organisation (employés, cadres, et dirigeants).

1.2.2. La communication interne dans la durée

James R. Taylor a maintes fois répété que « l’organisation est un tissu de communications » (Taylor et Every 1999). Personne ne pourra nier que le fonctionnement de l’entreprise dépend de ce tissu d’échanges entre ceux qui se partagent les tâches assurant la production des biens ou services justifiant son existence. On peut observer ces échanges d’une façon ponctuelle et évaluer l’impact de chacun d’eux sur l’objectif immédiat poursuivi par ses acteurs.

Nous proposons une observation dans la durée. Il faut pouvoir tirer des traits entre les différents échanges ponctuels pour en déduire les lignes qui forment les vecteurs de communication dans l’entreprise. On évite ainsi qu’un accident dans le parcours des messages ne joue le rôle classique de l’arbre qui cache la forêt... ou, du moins, qui, par sa présence, trompe