L'avenir des marchés touristiques, 2e édition: De la veille stratégique aux scénarios prospectifs

Par Bruno Sarrasin, Jean Stafford et Marie-Christine Bruneau

Le tourisme est une industrie aujourd’hui incontournable, mais toujours fragile puisque soumise aux influences politiques, économiques, sociales et climatiques. Être en mesure de déceler les tendances dominantes de ce secteur d’activité devient ainsi un enjeu crucial pour assurer sa vitalité. Cette deuxième édition propose une collecte de données actualisées sur le sujet, en plus d’offrir un contenu renouvelé à travers le prisme de l’analyse stratégique. Cela est nécessaire pour élaborer des stratégies appropriées, définir des politiques claires et atteindre les succès espérés : il n’y a pas de bonnes prévisions sans de bonnes données et il est difficile d’anticiper l’avenir sans de bonnes prévisions.

Le présent ouvrage, une version remaniée de La prévision prospective en gestion de Jean Stafford et Bruno Sarrasin, expose des méthodes rigoureuses de présentation et d’analyse des données pour appréhender l’avenir des marchés touristiques, que ce soit à court, à moyen ou à long terme. Il présente comment l’intelligence d’affaires et la veille stratégique, de même que plusieurs méthodes de prévision statistiques, contribuent à l’évaluation des risques et nourrissent la prise de décision. Il permettra aux étudiantes, aux étudiants, aux spécialistes et aux professionnels du domaine du tourisme de recueillir des données valides et, ainsi, d’élaborer des scénarios prospectifs de qualité.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 6 déc. 2023
• ISBN: 9782760559189

Aperçu du livre

En ces périodes instables, la «veille économique», que les Anglo-Saxons appellent «l’intelligence», est à l’honneur. Chacune et chacun veulent détecter, dans un domaine quelconque, les tendances dominantes dans l’avenir immédiat. Nous croyons qu’il est impossible de bien cerner ces tendances sans une collecte sérieuse des données et un questionnement sur la validité de ces informations. Une fois rassuré par la qualité des données recueillies, il devient possible de procéder à une analyse rigoureuse de celles-ci.

Toutes les formes de sciences (humaines, sociales, de gestion) doivent confronter leurs hypothèses, aussi minimales soient-elles, à l’épreuve des faits! Sinon ces hypothèses, ces tendances demeurent un exercice de rhétorique peu fondé et critiquable. L’absence de données valables dans la formulation des tendances introduit des risques majeurs. Dans la suite des choses, ces pseudotendances mènent à des stratégies faussées, à des politiques nébuleuses, à des échecs retentissants.

Le tourisme est une industrie aujourd’hui incontournable, mais toujours fragile. La crise sanitaire qu’a traversé le monde ne doit pas occulter les influences politiques, économiques, sociales et climatiques auxquelles reste soumise cette industrie. La connaissance des invariants du système touristique est essentielle; le besoin de connaître les tendances des différents marchés devient un objectif vital à la survie de ce système. Malheureusement, dans le domaine du tourisme, les données sont parfois contradictoires, la mesure souvent incertaine. Dans ce contexte, la prudence est de rigueur: toute information doit être contrôlée, remise en question avant de servir de base à des hypothèses prévisionnelles. En d’autres mots, la qualité des tendances, leur validité scientifique, dépendra étroitement de la qualité et du traitement des données recueillies.

Le principal objectif de ce livre est de présenter des façons de penser le futur grâce à des méthodes rigoureuses. Nous proposons des méthodes de présentation et d’analyse des données qui fournissent un cadre à la réflexion sur l’avenir. Cette réflexion tente d’établir des passerelles entre le connu et l’inconnu, entre le possible et le souhaitable. Connaître l’avenir est une démarche intellectuelle périlleuse et exigeante. Elle demande de la rigueur et du bon sens, mais aussi de l’imagination et une sensibilité à l’Histoire en train de se faire. Notre approche repose sur ces deux principaux axiomes: pas de bonnes prévisions sans de bonnes données, pas d’analyses prospectives valables sans de bonnes prévisions. Les différents chapitres de ce livre déclineront cette démarche en prenant soin de présenter des exemples concrets à partir de méthodes rigoureuses.

Dans ce chapitre, nous introduisons les concepts d’intelligence d’affaires et de veille stratégique et expliquons le rôle que jouent ces outils dans le cadre de la prévision et de la prospective en tourisme. Nous abordons ensuite la place de la prévision-prospective dans le système des connaissances du phénomène touristique et exposons les problèmes épistémologiques et méthodologiques qui lui sont propres en nous appuyant sur des notions et des définitions permettant de présenter et de comparer des données homogènes. Enfin, nous proposons une typologie des différentes méthodes utilisées.

1.LA VISION GLOBALE SUR L’INTELLIGENCE D’AFFAIRES

Connaître l’avenir: voilà une préoccupation que la société contemporaine, si évoluée soit-elle, partage avec les civilisations primitives. Malgré l’innovation et la création de technologies de pointe, l’humain du XXIe siècle est toujours confronté à ses limites: impossible de savoir, avec certitude, ce que le futur lui réserve.

Pour une entreprise, l’anticipation de l’avenir lui permet d’assurer sa survie et sa compétitivité à long terme. «L’entreprise, dans le contexte actuel de mondialisation, est contrainte à survivre, sinon à être durablement compétitive, dans un environnement évolutif» (Lesca et Kriaa Medhaffer, 2010, p. 16). Les avancées technologiques sont exponentielles et offrent aux esprits créatifs de nouvelles avenues d’innovation. Si le défi est de taille, il l’est particulièrement pour les entreprises touristiques, en raison de la nature hétérogène du tourisme et sa dépendance à un nombre élevé d’agents externes (Butler, 2009).

Compte tenu du dynamisme du contexte actuel, chaque entreprise doit devenir «intelligente» et développer certaines «qualités qui se manifestent dans son comportement global: rapidité d’action, adaptabilité à des situations changeantes, souplesse de fonctionnement, habileté dans les relations humaines, dynamisme, intuition, ouverture, imagination, innovation» (De Rosnay, 1995, p. 258). Savoir anticiper l’avenir et se doter des moyens nécessaires pour y jouer un rôle actif permet ainsi à une entreprise de se positionner en tant que leader dans son industrie.

Au cœur de cette entreprise intelligente se trouve la matière première stratégique qui oriente la démarche de la prévision-prospective: l’information. Cette dernière doit néanmoins être disponible au moment opportun, dans un format adéquat, et être acheminée aux personnes appropriées afin que l’entreprise puisse bénéficier de son potentiel stratégique (Jordan et Ellen, 2009). L’enjeu est donc d’utiliser de façon efficace et efficiente cette information afin d’appréhender l’avenir à court, moyen et long terme.

Pour y parvenir, l’entreprise doit utiliser une démarche d’intelligence d’affaires et de veille stratégique. Bien qu’elle transcende la prévision et la prospective, l’intelligence d’affaires s’impose depuis plusieurs décennies dans l’art d’interpréter l’information afin de permettre aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées.

1.1.La démarche

L’intelligence d’affaires repose sur une démarche d’inspiration militaire: pour vaincre l’ennemi, il faut savoir qui il est, mais aussi être en mesure d’anticiper ses prochaines stratégies. Sun Tzu écrivait déjà, au VIe siècle av. J.-C., dans le premier traité de stratégie militaire connu: «Connais ton ennemi et connais-toi toi-même; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux». Le renseignement et l’obtention d’informations sur les adversaires ont toujours été au cœur des stratégies de guerre. Il en va de même pour les affaires. La terminologie employée pour décrire les activités d’intelligence d’affaires et de veille stratégique est nombreuse, d’où la confusion qui en résulte (Brouard, 2000). Avec l’intérêt que les gestionnaires, les universitaires et même les médias portent à ces phénomènes, les nombreuses expressions employées pour les décrire (intelligence d’affaires, intelligence économique, veille stratégique, veille concurrentielle, ou encore, competitive intelligence, strategic intelligence, business intelligence, etc.) sont bien souvent mal utilisées ou mal comprises.

Cette confusion peut rendre difficile la compréhension du rôle de l’intelligence d’affaires ou son organisation au sein d’une entreprise. Dans le cadre de cet ouvrage, nous présenterons la manière dont l’intelligence d’affaires et la veille stratégique peuvent nourrir la démarche de prévision-prospective et aider les gestionnaires des entreprises touristiques et hôtelières à utiliser ces outils afin d’appréhender l’avenir. Il importe de s’assurer que tous parlent un langage commun et que les résultats obtenus ne reposent pas sur une confusion étymologique.

1.2.Les principales définitions et certains concepts

Les chercheurs québécois Éric Foley et Manon G. Guillemette se sont intéressés à l’intelligence d’affaires (business intelligence) et affirment qu’elle joue un rôle clé dans la gestion des organisations modernes. À la suite d’une étude approfondie des définitions et des termes utilisés par les universitaires et les gens d’affaires, les auteurs proposent la définition suivante: «L’intelligence d’affaires est un ensemble de processus, politiques, culture et technologies servant à recueillir, manipuler, conserver et analyser les données provenant de sources internes et externes afin de créer la connaissance et soutenir la prise de décision» (Foley et Guillemette, 2010, p. 4). Elle aide à suivre la performance de l’entreprise, saisir de nouvelles occasions d’affaires et prendre de meilleures décisions concernant les concurrents, fournisseurs, clients, finances, stratégies, produits et services.

Bien que cette définition soit inclusive et synthétise plusieurs aspects managériaux de l’intelligence d’affaires, elle est néanmoins dépourvue de l’horizon prévisionnel et prospectif qui nous intéresse.

On retrouve cet aspect temporel dans la définition proposée par Bill Dagan (2007, p. 23): «[l]’intelligence d’affaires est l’utilisation d’informations pour aider à déterminer le passé, le présent et la santé future de votre entreprise [...]». Grâce à l’intelligence d’affaires, une entreprise peut se positionner en temps réel, mais, plus important encore, elle peut effectuer des prévisions sur ses activités à court, moyen et long terme.

Sullivan McConnell, responsable de l’intelligence d’affaires au sein de la société d’assurances américaine The Travelers Companies, mentionne que les technologies prédictives-analytiques représentent un élément clé de l’intelligence d’affaires (Schwartz, 2007). On fait appel à l’intelligence d’affaires afin de prévoir les comportements d’achat des consommateurs, anticiper les actions des concurrents et pronostiquer les phénomènes et les tendances lourdes. Une entreprise peut ainsi développer des stratégies proactives quant à l’avenir plutôt que réagir tardivement à certaines menaces ou occasions favorables.

L’intelligence d’affaires représente donc un ensemble d’activités qui permettent à une entreprise de se projeter dans l’avenir. Certains auteurs distinguent néanmoins le processus d’intelligence d’affaires de son produit, c’est-à-dire ce que l’on obtient grâce au processus. Ainsi, François Brouard (2000) est le premier à évoquer le terme de «veille stratégique» et place l’intelligence d’affaires comme étant le résultat de ce processus.

1.3.La veille stratégique

Alors que la définition de l’intelligence d’affaires inclut tout ce qui y est lié, de près ou de loin, dans un contexte entrepreneurial, la veille stratégique concerne précisément la façon dont on acquiert l’information. Le terme «veille» fait référence à l’état d’éveil, au fait d’être conscient de ce qui nous entoure. Le qualificatif «stratégique» suggère qu’il y a là un objectif, une raison qui sous-tend cet état. La définition proposée par Brouard (2000, p. 7) reflète ces deux composantes: «La veille stratégique est un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs». Il s’agit donc, pour une entreprise, de faire preuve de vigilance constante et de surveillance permanente afin d’atteindre les objectifs fixés. Puisque cet ouvrage traite de prévision et de prospective, ces objectifs seront bien entendu axés sur la construction de l’avenir. Ainsi, un hôtelier souhaite connaître le nombre de nuitées qu’il vendra au cours des trois prochains mois, voire des trois prochaines années; une agence de voyages veut savoir quels forfaits seront les plus populaires au cours des années à venir; l’agence chargée de la promotion touristique d’une région s’intéresse quant à elle à l’évolution des arrivées touristiques en provenance de divers marchés pour les dix prochaines années. Pour répondre à ces questions, l’hôtelier, l’agence de voyages et les organisations de gestion de la destination doivent être à l’affût d’informations porteuses d’avenir. La veille stratégique est l’outil qui leur permettra de collecter ces informations.

Lesca et Kriaa Medhaffer (2010, p. 15) affirment que la collecte d’informations annonciatrices de changements se fait grâce à «un système d’information tourné vers l’extérieur». Bien que les données internes d’une entreprise soient une composante vitale de l’intelligence d’affaires et permettent de déceler les tendances de la clientèle une fois bien organisées (Venne, 2013), cette thématique ne sera pas explorée dans le cadre de cet ouvrage. En effet, l’utilisation de bases de données, l’extraction de celles-ci, l’architecture et autres sujets plus pointus relèvent des technologies de l’information et font l’objet de manuels, de cours universitaires et d’une documentation scientifique abondante et complémentaire à notre démarche qui, elle, s’intéressera principalement aux sources d’informations extérieures à l’entreprise.

1.4.Un modèle conceptuel et pragmatique de la veille stratégique

Chaque entreprise est unique. Sa taille, sa nature, sa culture de gestion, le pays dans lequel elle est située contribuent à la variation des besoins en information. Ainsi, l’hôtel et l’agence de voyages n’auront pas nécessairement les mêmes besoins dans l’élaboration de leurs prévisions. En conséquence, la veille stratégique ne se réalisera pas exactement de la même façon pour ces deux entités. Ces différences sont documentées dans les écrits scientifiques sur le sujet, où chaque modèle est teinté de l’approche, de la perspective et du domaine d’expertise de l’auteur. Nous pouvons néanmoins évoquer un modèle conceptuel général, dans la figure 1.1, qui regroupe les différentes étapes du processus de veille.

Figure 1.1 –LE PROCESSUS DE VEILLE STRATÉGIQUE

Source: Adapté de Jin et Bouthillier (2008), Dumas (2004), Bouthillier et Shearer (2003) et Jaworski et Wee (1995).

La détermination des besoins en information est directement liée aux objectifs de la veille stratégique, qui sont habituellement identifiés par la haute direction de l’entreprise (Dishman et Calof, 2008). Par la suite, le gestionnaire est en mesure d’assigner les ressources nécessaires à l’atteinte de ces objectifs. Il importe aussi de définir les bénéficiaires de la veille: s’adresse-t-elle à la haute direction, au département du marketing, à celui de la recherche et du développement ou à des clients externes? Cette orientation permet d’établir la façon de traiter et d’analyser les données, en plus de la forme des supports qui seront utilisés pour communiquer les résultats. La phase d’acquisition d’informations permet de sélectionner les sources ou les méthodes utilisées pour la collecte d’informations alors que la troisième phase vise à déterminer la façon dont sont extraites et organisées les données collectées¹.

La phase suivante consiste en une synthèse de l’information recueillie qui est ensuite convertie en renseignements exploitables pouvant être utilisés à des fins stratégiques par les bénéficiaires de la veille. Ces résultats sont ensuite transmis aux gestionnaires responsables des décisions pendant la phase de communication et de diffusion (Dishman et Calof, 2008; Jin et Bouthillier, 2008). Puisque la veille stratégique est un processus itératif et continu, la rétroaction est d’une importance capitale. Elle permet de remettre en question l’utilisation de certaines sources, de déceler les failles au sein des données disponibles, d’évaluer la pertinence des objectifs de veille, les méthodes d’analyses, l’adéquation des rapports,