Le leadership durable: Ou comment diriger dans un monde VUCA

Par David Ducheyne

Les dirigeants réussis basent leur leadership sur leur style personnel. En restant fidèles à eux-mêmes, ils vont chercher un contexte dans lequel leur personnalité peut contribuer à la solution.

Ce livre vous procure les ingrédients qui vous aident à diriger d’une manière durable dans un monde en perpétuel changement. La recette ? Mieux vaut la composer vous-même. C’est que le leadership ne s’apprend pas en classe ou d’un livre. Un leader réussi possède tout un amalgame de compétences qui se développent au fil du temps et qu’il s’est approprié en commettant des erreurs et en apprenant des situations auxquelles il a dû faire face.

Un guide pratique pour trouver votre propre manière de diriger !

EXTRAIT

Une P. -D. G. fraîchement nommée me confiait qu’elle cherchait à concilier ses propres valeurs avec les attentes de son entreprise. J’espère pour elle que l’écart n’est pas trop important. Mais le conseil d’administration l’a choisie pour qui elle est, et non pour qui elle n’est pas.

Or, c’est là que réside le principal défi pour toute personne assumant un rôle de direction. Comment rester soi-même en tant que leader ? Un certain aspect du leadership ou du contexte semble inciter les individus à changer, à devenir quelqu’un d’autre. Mais les leaders ne sont pas des acteurs de théâtre. Si je devais donner un seul conseil, ce serait celui-ci : ne changez pas qui vous êtes. Certes, on peut devenir (davantage) soi-même, évoluer en tant que personne. Mais dès que nous cherchons à changer ce que nous sommes, nous perdons la seule et unique chose qui est à la fois précieuse et durable : notre caractère.

Ce livre traite du leadership durable, fondé sur le caractère.

À PROPOS DE L'AUTEUR

David Ducheyne a écrit ce livre pour ceux qui sont à la recherche de l’inspiration qui façonnera leur leadership. Il incarne également l’ambition de mieux faire les choses.
Dans sa capacité de psychologue de travail et d’organisations, David a accumulé plus de 20 années d’expérience professionnelle pendant lesquelles il a accompagné et guidé des dirigeants au sein d’Alcatel, de l’Université de Gand, de Henkel, de Case New Holland et de Securex. Il est également orateur principal et un blogueur passionné.

• Langue: Français
• Éditeur: La Charte, Professional Publishing
• Date de sortie: 19 mai 2017
• ISBN: 9782874034589

Aperçu du livre

Zimbardo

01

Le contexte

Contexte et choix personnel

Je parle souvent de contexte dans ce livre. Le contexte détermine notre comportement. Il le favorise (ou l’entrave) et le change, aussi. Mais le contexte est également le fruit du comportement. Nous surestimons souvent le pouvoir de nos qualités individuelles au regard des données contextuelles. Nous sommes convaincus de pouvoir changer le contexte. Cette conviction prend racine dans notre éducation : nous avons appris combien l’indépendance est importante. Mais c’est une illusion. La puissance du contexte est telle qu’elle influence même notre moralité²⁸.

Le leadership est une donnée contextuelle. Il est une composante du contexte, qu’il façonne tout en subissant son influence. La crise du leadership que nous traversons aujourd’hui tient largement au contexte et prouve à quel point celui-ci induit un certain comportement, à quel point il pousse les leaders à stimuler ou à tolérer un comportement donné. Néanmoins, malgré l’importante influence de ce contexte, la responsabilité personnelle reste entière. La situation ne constitue jamais une excuse pour dédouaner, accepter ou banaliser un comportement déviant. Aussi le choix personnel orientera-t-il les actions des leaders forts, tandis que les leaders faibles se retrancheront derrière la situation externe et interne, les circonstances, les autres.

La Sustainable Leadership Value Chain

Quelle est la place du leadership dans ce contexte ? Pour le comprendre, il nous faut envisager la chaîne de valeur dans laquelle s’inscrit le leadership. Il ne s’agit pas de la chaîne de valeur classique²⁹, mais d’une chaîne de valeur plus psychologique. Je l’ai baptisée Sustainable Leadership Value Chain (SLVC)³⁰. Elle a la même finalité que son pendant classique, à savoir la création de valeur. La SLVC offre un cadre pour la formulation de cinq questions fondamentales, qui définissent le leadership au sein de votre organisation.

Quelle valeur l’organisation souhaite-t-elle créer, et pour qui ?

Comment créer cette valeur ? Autrement dit, quel comportement, au sein de votre organisation, est requis pour la créer ?

Quel contexte interne devez-vous construire pour stimuler le comportement voulu ?

Comment le monde (VUCA) extérieur, le contexte externe, influence-t-il cette chaîne de valeur ?

Comment votre style de leadership peut-il piloter la chaîne de valeur ?

Autant de questions simples, dont les réponses le sont pourtant beaucoup moins. Mais je suis d’avis qu’en trouvant ses propres réponses, le leader disposera d’une recette capable de le renforcer dans sa fonction et de l’aider à mettre en œuvre la stratégie de son organisation. Je pars du principe philosophique que ce sont les hommes qui créent la valeur, et non les organisations proprement dites. Ce sont les hommes qui font la différence.

© David Ducheyne

Figure n° 3. La Sustainable Leadership Value Chain.

Quelles valeurs, et pour qui ?

Toute stratégie commence par la définition de ce que l’on souhaite offrir aux clients³¹. La création de valeur est un moyen privilégié de créer du sens. Chaque organisation doit avoir une idée claire de la valeur qu’elle souhaite apporter et des groupes cibles qu’elle souhaite atteindre.

Mieux vaut ne pas borner cette valeur à la valeur économique. Le bénéfice, les flux de trésorerie futurs ou l’évolution des actions laissent les gens sur leur faim. La plupart ne se sentent pas durablement motivés par les objectifs économiques et financiers³² en raison de la faible valeur émotionnelle qu’ils véhiculent. Certes, c’est le résultat de l’organisation – ainsi que tout ce qui en découle (emploi, etc.) – qui finit par inscrire celle-ci dans la durée. Mais je sais d’expérience que la majorité ne s’y intéresse même pas. Et vous aurez beau les renseigner sur ce résultat ou les impliquer dans toutes vos décisions, ce ne sera jamais suffisant.

Quand on parle de création de valeur, on parle de valeur pour le client. Pour quoi le client est-il prêt à payer ? Qu’est-ce qui l’engage à revenir vers votre organisation pour y acheter de nouveaux ou d’autres services ? Cette interrogation vaut autant pour les organisations à but lucratif et sans but lucratif que pour les organismes publics, de même que pour n’importe quelle unité au sein d’une organisation.

RÉCIT 02

L’objectif des ressources humaines

Je travaille depuis plus de vingt ans dans le domaine du people management. La fonction que j’exerce est souvent désignée par le terme RH³³. Quel est l’objectif des RH dans une organisation ? De nombreuses personnes semblent douter du fait que les RH puissent réellement contribuer à la réussite organisationnelle. C’est pourtant le cas. Prenons l’exemple d’un hôpital. Ici, l’objectif des RH pourrait être celui de réduire le taux de mortalité parmi les patients³⁴. Si telle est la valeur que vous souhaitez apporter, vous avez de la chance : un pareil objectif saura mobiliser de nombreuses personnes (normales). Et, en tant que leader – que ce soit en ressources humaines ou non –, vous pourrez fonder votre discours sur cet objectif globalement partagé.

Les ressources humaines doivent revenir à l’essentiel : veiller à ce que chacun soit disposé et apte à réaliser des performances durables. Ce cœur même de notre fonction, nous l’avons trop souvent enfoui sous une couche de procédures, de systèmes et de statistiques. Dans notre soif d’être pris au sérieux et de décrocher une place à la table de direction, nous nous sommes trahis.

« Oui, mais », proteste un responsable RH, « sans ces systèmes, il n’y a pas de contrôle. On n’enregistrera aucun résultat si l’on ne coule pas tout dans leur moule. »

Sachez que les RH doivent elles-mêmes faire preuve de leadership. Or, nous n’y arriverons jamais si nous continuons à fonder notre identité sur des systèmes qui, souvent, ratent leur objectif.

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Sans doute est-il plus facile pour un leader actif dans les soins de santé de proposer un objectif attrayant. Mais imaginez un peu comment ce même leader doit expliquer à son personnel soignant, motivé par le désir d’aider les patients, la nécessité de faire des coupes dans les budgets. Le principal objectif des soignants n’est pas d’augmenter le nombre de lits ni de réduire le temps de service. Ils veulent avant tout aider.

Rien n’est simple, pour personne. Tout leader doit définir la valeur que son organisation souhaite créer ou, à tout le moins, en être conscient³⁵. Or, le plus souvent, cette valeur ne portera pas sur des choses, mais sur des êtres humains.

RÉCIT 03

Ceci n’est pas une histoire de café

L’autre jour, j’étais chez Starbucks, dans la gare belge de Gand. L’endroit était bondé. Tant et si bien qu’il ne restait qu’une seule chaise, à la table où la manager de Starbucks se réunissait avec un groupe de nouveaux collaborateurs. Je demandai alors à la première si je pouvais me joindre au groupe, et elle acquiesça. À condition que je ne dévoile pas les secrets de l’entreprise, dit-elle en souriant. La conversation était des plus intéressantes. Il n’était pas du tout question de café. La manager parlait de ce que chacun doit offrir à chaque fois qu’un client pousse la porte de Starbucks. Et il ne s’agissait pas de servir du café. Non, il s’agissait d’être au service du client et de le mettre à son aise. Cela m’intriguait beaucoup. Son discours ne portait pas sur les ventes ou sur l’incitation à la vente. Non, il portait sur un