L'entrevue structurée, 2e édition: Pour améliorer la sélection du personnel

Par André Durivage et Normand Pettersen

L’entrevue de sélection a évolué de façon marquée au cours des 15 dernières années. Si les principes de base demeurent les mêmes (validité, fidélité, respect des lois et réaction des personnes candidates), le format et les médiums utilisés ont vécu de nombreuses transformations.

Ce livre s’appuie sur les recherches les plus récentes en matière d’entrevue structurée. Dans cette deuxième édition, vous découvrirez comment tirer profit des nouvelles technologies qui peuvent être intégrées à vos stratégies de recrutement, telles les vidéoconférences, les évaluations en différé et l’intelligence artificielle. Vous serez également introduits aux pratiques d’entrevue qui ont maintenant fait leurs preuves, dont les mini-entrevues, les simulations et les jeux de rôles.

Le présent ouvrage vous permettra aussi de relever les éléments fondamentaux de l’entrevue structurée, tels que l’analyse d’emploi, l’établissement des critères, le guide et la conduite d’entrevue, l’évaluation et la prise de décision.

L’entrevue structurée: pour améliorer la sélection du personnel s’adresse aux spécialistes des ressources humaines, aux gestionnaires et à la communauté étudiante désirant connaître les meilleures façons de mener des entrevues efficaces et inclusives.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 16 août 2023
• ISBN: 9782760558526

André Durivage

André Durivage, Ph. D., est professeur au Département des sciences administratives à l’Université du Québec en Outaouais et président de la firme de consultation Groupe EPSI.

Aperçu du livre

Le monde du travail et de l’emploi subit moult bouleversements et les acteurs le composant y sont à l’origine ou s’y adaptent. Les transformations récentes incitent les gestionnaires, les travailleurs et les travailleuses, les organisations syndicales et l’État à renouveler leurs discours, leurs stratégies et leurs pratiques de manière continue.

Dans cette perspective, la collection Organisations, ressources humaines et relations de travail permet aux communautés universitaires et professionnelles de parfaire leurs pratiques et leurs savoirs (théoriques, conceptuels et professionnels) en proposant une lecture dynamique et interdisciplinaire des enjeux et des défis du monde du travail. La collection propose ainsi:

• des ouvrages scientifiques présentant les résultats des travaux de spécialistes;

• des livres axés sur les pratiques exposant une diversité d’approches, d’outils et de stratégies susceptibles d’optimiser les interventions sur le terrain.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Titre: L’entrevue structurée: pour améliorer la sélection du personnel / André Durivage, Normand Pettersen.

Noms: Pettersen, Normand, auteur. | Durivage, André, auteur.

Collections: Organisations, ressources humaines et relations de travail.

Description: 2e édition. | Mention de collection: Organisations, ressources humaines et relations de travail | Édition antérieure: L’entrevue structurée: pour améliorer la sélection du personnel / Normand Pettersen, André Durivage. | Comprend des références bibliographiques.

Identifiants: Canadiana (livre imprimé) 20230052940 | Canadiana (livre numérique) 20230052959 | ISBN 9782760558502 | ISBN 9782760558519 (PDF) | ISBN 9782760558526 (EPUB)

Vedettes-matière: RVM: Entretiens d’embauche. | RVM: Personnel—Sélection. | RVM: Qualifications professionnelles—Attestation. | RVM: Personnel—Évaluation.

Classification: LCC HF5549.5.I6 P43 2023 | CDD 658.3/1124—dc23

Révision

Liette Lemay

Correction d’épreuves

Anik Demers-Pelletier

Mise en page

Interscript

Conception graphique

Marie-Noëlle Morrier

Image de couverture

iStock

Dépôt légal: 3e trimestre 2023

› Bibliothèque et Archives nationales du Québec

› Bibliothèque et Archives Canada

© 2023 – Presses de l’Université du Québec

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

Imprimé au Canada

D5850-1 [01]

Remerciements

Un livre est rarement le fruit de ses seuls auteurs et celui-ci ne fait pas exception. L’occasion nous est enfin fournie d’exprimer notre gratitude à toutes ces personnes qui, chacune à leur façon, nous ont si généreusement aidés.

Je tiens d’abord à remercier tous les employés d’Évaluation Personnel Sélection International (EPSI) qui ont contribué, par leurs remarques pertinentes et leur expertise professionnelle, à renforcer les aspects pratiques du livre. Je remercie également Hélène Guévin, Gilbert Guindon, Stéphane Migneault, Diane Lambert-Tesolin, Manon Geoffroy, Marc-André Verrette, Jean Fortin, Gilles Lajoie et Claude Guindon qui ont contribué de façon remarquable à l’élaboration de la première édition de ce livre. Il ne faut surtout pas oublier les membres de l’équipe des Presses de l’Université du Québec, véritables artisans animés par la qualité du travail bien fait. À toutes ces personnes, nous disons sincèrement merci.

Je remercie ma conjointe, Julie Thibault, pour son appui, son amour ainsi que ses conseils professionnels avisés en matière d’utilisation des entrevues structurées. Je remercie également mes quatre enfants, Gabriel, Joël, Pascale et Alexis, pour leur soutien, leur amour et leur patience.

Normand Pettersen nous a malheureusement quittés au printemps 2022. Il laisse un grand vide derrière lui, sur le plan tant personnel que professionnel. C’est donc à mon ami Normand que je dédie cette deuxième édition, ainsi qu’à ses enfants, Géraldine et Renaud, qui étaient sa fierté.

Table des matières

Remerciements

Liste des figures et des tableaux

Introduction

Qu’est-ce que l’entrevue structurée axée sur l’emploi?

Critères d’efficacité d’une entrevue de sélection

Entrevue structurée: caractéristiques et avantages

Entrevue axée sur l’emploi: caractéristiques et avantages

Objections les plus fréquentes à l’utilisation de l’entrevue structurée

Quelle est la place de l’entrevue structurée dans les processus de sélection modernes?

Degré de structure des entrevues

Médium utilisé par les entrevues

Nombre d’entrevues

Entrevues et autres moyens d’évaluation

Processus de l’entrevue de sélection

ÉTAPE 1

Analyse de l’emploi

Définition

But

Aspects de l’emploi à analyser

Besoins futurs

Limitation de l’analyse à un sous-ensemble

Modalités et techniques pour la collecte des renseignements

Description de l’emploi aux fins de sélection

Méthode des incidents critiques

Approche par compétences

ÉTAPE 2

Critères de sélection et règles décisionnelles

Transformer l’emploi en critères de sélection

Définir les critères de sélection

Choisir les critères de sélection mesurés en entrevue

Déterminer les indicateurs ou les réponses attendues

Établir les règles décisionnelles

ÉTAPE 3

Guide d’entrevue

Standardisation des questions et de leur séquence

Formulation des questions et des interventions

Contenu des questions

Principaux types de questions

Types de questions recommandés

Entrevue «Architecte de recrutement»

Simulations et jeux de rôle

Techniques de communication et manières de poser les questions

Autres techniques de communication

Préparation et séquence des questions

Durée de l’entrevue et nombre de questions

Préparation de l’introduction

Rédaction du guide d’entrevue

ÉTAPE 4

Conduite de l’entrevue

Importance d’une démarche professionnelle

Se rappeler les objectifs de l’entrevue

Limiter le recours aux renseignements auxiliaires

Établir des conditions facilitantes

Maintenir la structure et garder le contrôle de l’entrevue

Préserver l’estime de soi du candidat

Laisser parler, savoir écouter

Respecter certaines règles de conduite

Prendre des notes

Conduire l’entrevue en comité

Recourir aux mêmes intervieweurs pour tous les candidats

ÉTAPE 5

Évaluation

Standardisation de l’évaluation

Évaluation par questions

Évaluation par critères

Par questions ou par critères?

Échelles de notation recommandées

Notations complémentaires

Facteurs pouvant fausser l’évaluation

Évaluation en comité

Fiche d’évaluation

ÉTAPE 6

Prise de décision

Note globale

Seuil de passage pour chaque critère de sélection

Systèmes mixtes

Autres considérations

Conclusion

Bibliographie

ANNEXE A

Exemple d’une description de l’emploi aux fins de sélection

ANNEXE B

Outils pour la collecte d’incidents critiques

ANNEXE C

Exemple d’identification des critères de sélection

ANNEXE D

Exemple d’un répertoire de critères de sélection et de leur définition pour des emplois de gestion

ANNEXE E

Formulation des questions concernant les motifs illicites de discrimination

ANNEXE F

Guide pour l’élaboration de questions situationnelles et comportementales

ANNEXE G

Exercice sur l’élaboration de questions situationnelles et comportementales

ANNEXE H

Exercice pour reconnaître et obtenir une description de comportement véritable et complète en réponse à des questions comportementales

ANNEXE I

Exercice sur les techniques pour maintenir la structure de l’entrevue et préserver l’estime de soi du candidat

ANNEXE J

Exercice pour distinguer, au moment de prendre des notes, un fait et une interprétation

ANNEXE K

Exercice sur le classement des réponses des candidats en fonction des critères d’évaluation

Note au lecteur

Choix de genre: dans le présent ouvrage, le genre masculin est utilisé, sans discrimination, dans le seul but d’alléger le texte et d’en faciliter la lecture.

Liste des figures et des tableaux

Figures

Tableaux

Introduction

L’entrevue est aujourd’hui l’outil le plus utilisé pour la sélection du personnel¹; pratiquement toutes les organisations y ont recours. Parce qu’ils la jugent plus fiable lorsque vient le temps de prendre une décision d’embauche, les recruteurs font plus confiance à l’entrevue qu’à tout autre moyen de sélection.

Au fil des ans, plusieurs ont tenté d’expliquer la popularité de l’entrevue². D’abord, la plupart des gestionnaires et autres décideurs considèrent être capables d’évaluer, au terme d’une entrevue, les caractéristiques et les habiletés d’un candidat et de vérifier s’il satisfait aux exigences de l’emploi. Un grand nombre d’entre eux sont d’ailleurs convaincus que l’entrevue est le meilleur moyen d’évaluer un candidat, bien qu’ils reconnaissent les vertus d’outils plus objectifs comme les tests. Ils estiment essentielle une rencontre face à face avec le candidat pour porter un jugement sur sa qualification professionnelle. En outre, les gestionnaires et les employeurs aiment généralement conduire des entrevues, et surtout, avoir l’occasion de rencontrer le candidat en personne. Quoi qu’il en soit, il est clair que l’entrevue est devenue une «norme» au sein de l’organisation et que l’on tient souvent pour acquis qu’il ne peut y avoir de sélection sans entrevue. De leur côté, les candidats considèrent l’entrevue comme une occasion de se faire valoir.

Contrairement aux autres moyens d’évaluation, l’entrevue ne sert pas qu’à évaluer. Elle peut être employée comme moyen de recrutement de candidats, en leur faisant valoir les atouts de l’organisation, ou encore comme première étape de socialisation des futurs arrivants. Il se peut également que l’entrevue serve à contrôler le processus de sélection. En effet, la flexibilité de l’entrevue donne au gestionnaire la possibilité d’asseoir et de consolider son influence sur le choix des futurs employés, alors que des moyens plus objectifs, voire plus mécaniques (p. ex. les tests), réduisent son influence. Finalement, les avancées technologiques récentes ont permis aux organisations d’améliorer de façon remarquable l’efficacité du processus entourant l’administration des entrevues, tout en réduisant de façon considérable le temps que doivent y consacrer les gestionnaires et les spécialistes RH³.

Ainsi, l’entrevue de sélection est l’outil privilégié par les employeurs pour effectuer le choix de leur personnel. Il est donc crucial d’en maximiser l’efficacité par l’utilisation de techniques éprouvées et par la préparation adéquate des intervieweurs. Cet ouvrage présente les connaissances et les techniques les plus récentes en matière d’entrevue de sélection. Il s’agit d’un guide pratique qui tient compte des nombreuses contraintes du monde organisationnel.

À l’opposé d’une approche unique, telle une recette qui s’applique à toute situation, ce guide présente plutôt diverses façons de conduire une entrevue, avec leurs avantages et leurs limites, de sorte que chacun puisse choisir avec intelligence l’entrevue qui convient à chaque situation. Évidemment, cette polyvalence exige plus de jugement et d’effort de la part des intervieweurs et, par conséquent, plus de temps. Cependant, pour se convaincre de la nécessité d’un tel investissement, il suffit de se rappeler les conséquences d’une seule mauvaise décision d’embauche, conséquences parfois désastreuses pour l’organisation et les autres membres du personnel⁴.

L’entrevue de sélection consiste en un entretien avec un candidat dans le but d’obtenir de l’information sur sa capacité à effectuer les tâches relatives à un emploi donné. On peut avoir recours à l’entrevue à différents stades du processus de sélection.

• Dès le début du processus: une brève entrevue de présélection peut être conduite afin de vérifier si la personne est suffisamment qualifiée pour que sa candidature soit retenue et, parfois aussi, afin d’attirer les candidats qui semblent les plus aptes pour l’emploi.

• En cours de processus: une ou plusieurs entrevues en profondeur sont habituellement menées pour évaluer précisément les connaissances, les habiletés et autres qualités du candidat en fonction des exigences de l’emploi. Ces entrevues peuvent se dérouler en présence, de façon simultanée par vidéoconférence ou en différé.

• En fin de processus: l’entrevue d’embauche constitue souvent la dernière étape. Elle permet d’offrir l’emploi au meilleur candidat disponible et de discuter des modalités de son intégration.

Les connaissances et les techniques présentées dans cet ouvrage concernent surtout l’entrevue en profondeur. En s’appuyant sur de nombreuses recherches, les auteurs présentent d’abord les avantages de l’entrevue structurée sur l’entrevue traditionnelle trop souvent privilégiée par les organisations. Ensuite, ils exposent en détail ce qu’il convient de faire à chacune des six étapes qui composent le processus de l’entrevue structurée: 1) l’analyse de l’emploi à combler; 2) la détermination des critères de sélection et des règles décisionnelles; 3) l’élaboration du guide d’entrevue; 4) la conduite proprement dite de l’entrevue; 5) l’évaluation des candidats; et 6) la décision d’embauche.

1Hang (2019); Ryan et Ployhart (2014); Dipboye, Macan et Shahani-Denning (2012).

2Taylor et O’Driscoll (1995); Dipboye (1992).

3Hickman Bosch, Ng, Saef, Tay, Woo. (2021).

4Voir Pettersen (2000), chapitre 1.

Qu’est-ce que l’entrevue structurée axée sur l’emploi?

Avant de juger du succès d’une entrevue de sélection et de choisir les meilleures techniques, il faut d’abord déterminer ce qu’est une entrevue efficace. Une entrevue peut être estimée efficace en fonction de quatre critères principaux: 1) la validité; 2) la fidélité; 3) le respect des lois et des énoncés de politique ainsi que la facilité à en faire la preuve en cas de litige; et 4) la réaction des candidats¹.

Critères d’efficacité d’une entrevue de sélection

Validité

La validité est la capacité d’un instrument de mesurer ce qu’il est censé mesurer ou de prédire ce qu’il est censé prédire; c’est la qualité première d’un instrument de mesure. En sélection de personnel, par exemple, une entrevue valide permet de trouver les meilleurs candidats pour un poste donné. Autrement dit, la validité d’une entrevue se vérifie lorsque les évaluations des intervieweurs servent à prédire adéquatement, sans biais (p. ex. préjugés fondés sur le sexe, le genre, l’origine ethnique, le favoritisme, etc.), le rendement des candidats une fois en emploi. Selon cette approche, la validité se définit par la relation qui existe entre, d’une part, les résultats obtenus par les candidats à l’entrevue et, d’autre part, leur rendement en emploi une fois embauchés. Cette relation entre l’instrument de mesure et le rendement en emploi est généralement quantifiée à l’aide d’un indice statistique, le coefficient de corrélation (dans les circonstances, appelé «coefficient de validité critériée»), dont la valeur absolue varie de 0,00 à 1,00. Plus la validité est élevée, plus le coefficient augmente.

Fidélité

La fidélité concerne la précision, la fiabilité ou la constance des résultats obtenus à l’aide d’un instrument de mesure. Fondamentalement, un résultat fidèle n’est pas faussé par des événements de nature aléatoire (p. ex. indisposition momentanée d’un candidat, question ambiguë interprétée différemment par l’un ou l’autre des candidats, comportements fluctuants des intervieweurs au fil des entrevues)². Dans le cas d’une entrevue de sélection, la fidélité prend la forme de la constance, qui peut être vérifiée de deux manières:

a. constance des évaluations d’un intervieweur à l’autre: si deux intervieweurs, ou plus, évaluent un même candidat, leur évaluation devrait être semblable;

b. constance des évaluations d’une entrevue à l’autre: si un même intervieweur évalue deux candidats équivalents, ses évaluations devraient être équivalentes.

La fidélité est souvent au centre des litiges. Des candidats peuvent contester leur évaluation en affirmant, par exemple, n’avoir pas été soumis aux mêmes questions ou n’avoir pas fait l’objet du même traitement de la part des intervieweurs, ou encore que des réponses identiques données par différents candidats ont conduit à des évaluations différentes.

Respect des lois ou des énoncés de politique et facilité d’en faire la preuve en cas de litige

L’entrevue de sélection, utilisée à des fins d’embauche ou de promotion, doit se dérouler dans les limites de cadres formels. Si l’entrevue fait l’objet d’une contestation, il faudra répondre aux allégations des appelants et faire la preuve que la loi ou le règlement mis en cause a été respecté. Bien que chaque cause soit particulière, la validité et la fidélité de l’entrevue deviendront des enjeux déterminants. Ces considérations juridiques constituent un autre important critère de l’efficacité de l’entrevue de sélection, car dans plusieurs pays occidentaux, les pratiques de sélection sont soumises à de multiples lois, énoncés de politique ou ententes contractuelles. Par exemple, on trouve au Québec: a) la Charte des droits et libertés de la personne du Québec; b) le Code du travail; c) de nombreuses conventions collectives; et d) des lois et règlements divers s’appliquant à la fonction publique.

Réaction des candidats

Il est souhaitable que les candidats aient une perception positive de l’entrevue afin d’éviter les répercussions néfastes sur le climat de travail, la réputation de l’organisation ou même son pouvoir d’attraction lors du recrutement. De plus, la perception que le candidat aura de son entrevue sera déterminante dans sa décision de la contester légalement ou de porter sa cause devant le tribunal approprié. Cette attitude du candidat peut être conditionnée par une foule de facteurs: a) la pertinence des questions; b) le professionnalisme et le respect des intervieweurs à son égard; ou c) sa propre perception de l’équité du processus.

Les critères d’efficacité étant posés, il est maintenant possible d’examiner comment se qualifie la forme d’entrevue proposée dans cet ouvrage, soit l’entrevue structurée axée sur l’emploi. En effet, l’entrevue de sélection a fait l’objet de plusieurs centaines d’études empiriques³. Grâce aux résultats inestimables qu’elles ont produits, il est maintenant possible d’établir les pratiques les plus efficaces. Parmi celles-ci, deux se sont imposées: structurer les composantes de l’entrevue et les axer sur l’emploi à pourvoir.

Entrevue structurée: caractéristiques et avantages

Plus les composantes d’une entrevue sont standardisées, plus cette entrevue est structurée. De façon générale, on identifie 15 facteurs qui déterminent le degré de structure d’une entrevue⁴. Dans tous