L' interaction entre les problèmes de gestion des ressources humaines et de santé et de sécurité au travail: Études de cas

Par Sylvie Gravel, Monique Lortie, Henriette Bilodeau et Jessica Dubé

S’adressant aux enseignants et aux étudiants de premier et de deuxième cycle universitaire en gestion, en santé et sécurité au travail (SST), en relations industrielles et en droit du travail, ce livre propose une méthode pédagogique basée sur l’étude de 11 cas réels qui traitent de l’interaction entre les problèmes de SST et ceux associés aux ressources humaines.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 15 avr. 2013
• ISBN: 9782760536913

Aperçu du livre

Lamontagne.

Figure 1      Modèle d’analyse des causes et des solutions dans les situations d’interaction de la SST et de la GRH      37

Figure 2      Modèle d’analyse des interactions entre des problèmes de GRH et de SST (exemple de cas)      38

Figure 3      Cadre conceptuel de la résilience organisationnelle adapté aux situations d’interaction entre la SST et la GRH      41

Figure 4      Modèle d’analyse des solutions durables pour la résolution de problèmes d’interaction entre la gestion de la SST et la GRH      46

Figure 5      Centres de santé et de services sociaux – RLS      94

Figure 6      Organigramme des services de santé      96

Figure 7      Service de la santé et de la sécurité au travail      113

Figure 8      L’approche WISE      147

Figure 9      Historique des accidents par poste et nombre d’heures de travail perdues      156

Figure 10      Exemple de la structure hiérarchique du secteur des travaux publics      189

Figure 11      Gestion de la SST      190

Ce projet est né des préoccupations d’une équipe de chercheurs et de professeurs en santé et en sécurité au travail (SST) issus de diverses disciplines : le génie, l’économie, l’anthropologie, la gestion et la santé publique. Ils en arrivaient au même constat que Thébaud-Mony et coll. (2012) dans leurs travaux : comment se fait-il que, malgré toutes les recherches menées pour développer nos connaissances en matière de SST, les pratiques dans ce domaine ne soient pas plus performantes au sein des entreprises ? Pourquoi les communautés de pratique en SST ne réussissent-elles pas, en dépit des efforts déployés, à inculquer une culture de la SST dans les entreprises, et plus particulièrement dans les petites entreprises ?

Certes, il existe toute une littérature qui a documenté les pratiques de SST dans les entreprises selon leur taille (petites, moyennes ou grandes), les ressources disponibles, la présence d’un syndicat – bref, selon les caractéristiques structurantes de la SST (Baril-Gingras et coll., 2006 ; Carpentier-Roy et coll., 2001 ; Champoux et coll., 1999). Malgré cela, une constante demeure : les pratiques de SST sont fortement conditionnées par la présence d’un dirigeant convaincu que les bonnes pratiques en cette matière sont un gage de productivité et d’efficacité de l’entreprise. Une conviction partagée par les chefs d’entreprise qui forment le jury des Jeux du commerce dans les écoles de gestion du Québec, jeux qui, depuis quelques années, imposent aux concurrents des cas illustrant des situations d’interaction entre des problèmes de SST et des problèmes de gestion des ressources humaines (GRH).

La littérature en SST comprend tout un corpus scientifique sur l’impact de mesures de SST déficientes sur la productivité et tout particulièrement sur l’usure prématurée des travailleurs souffrant de troubles musculosquelettiques liés à des tâches répétitives. Il existe également de nombreux travaux sur l’impact des contraintes de gestion (restructurations organisationnelles, réductions d’effectifs, etc.) sur la santé physique et psychologique des travailleurs. Bien que cette littérature conclue souvent son propos sur les phénomènes d’interaction entre la SST et la GRH, ceux-ci ne font jamais ou rarement l’objet de recherches.

Voulant contribuer aux efforts de transfert de connaissances, l’équipe de professeurs a décidé de constituer une banque d’études de cas centrées sur ce phénomène d’interaction entre la SST et la GRH. Ces cas sont basés sur des situations réelles décrites par des répondants de SST et des gestionnaires de ressources humaines, et non pas rédigés à partir de situations fictives inspirées du travail des professionnels de la SST. Nous avons fait le pari de rapporter fidèlement le récit des situations vécues par les entreprises, à partir de leurs préoccupations, dans leurs mots, selon leurs structures de pensée et en fonction des enjeux auxquels elles sont confrontées. Au départ, le but était modestement de rédiger des études de cas. La richesse du matériel recueilli auprès des entreprises nous a convaincues de faire aussi une analyse de la résilience organisationnelle dans ces situations qui dépassaient largement l’interaction de la SST et de la GRH pour nous mener vers des problèmes sociétaux ayant un impact sur le marché du travail, comme le vieillissement et la pénurie de la main-d’œuvre, l’intégration des jeunes et des travailleurs immigrants et la pauvreté des travailleurs et des communautés.

Ce livre s’adresse aux formateurs, aux étudiants, aux gestionnaires, aux centrales syndicales – en fait, à tous ceux qui souhaitent agir comme relayeur pour développer une compétence en SST au sein des entreprises, grandes ou petites, et assurer à tous les travailleurs un environnement sain, sans risques.

1. PROBLÉMATIQUE

Développer les habiletés des futurs gestionnaires et les sensibiliser à leur rôle dans la prise en charge des mesures correctrices et préventives en matière de santé et de sécurité sous-entend trois enjeux. Ceux-ci sont liés, d’une part, à la maîtrise des connaissances en SST et à la capacité de circonscrire l’interface entre les problèmes de SST et de GRH et, d’autre part, à l’actualisation de ces connaissances et de ces capacités pour qu’elles répondent aux problèmes contemporains de main-d’œuvre, comme ceux du recrutement, de la rétention et de la gestion de la diversité.

Le premier enjeu est d’inciter les futurs gestionnaires à maîtriser les lois et les règlements en SST, les méthodes d’analyse des risques ainsi que les démarches d’identification de solutions adaptées, et de les amener à développer une approche paritaire. Or, une culture de la SST repose sur le partage des savoirs entre les acteurs, et ce, surtout dans les petites entreprises, qui disposent rarement d’une infrastructure de SST (Carpentier-Roy et coll., 2001). Il est attendu des propriétaires-dirigeants qu’ils sachent détecter et évaluer les risques, qu’ils s’entourent de superviseurs et de travailleurs afin d’appliquer des mesures correctrices, qu’ils entendent les revendications des travailleurs en matière de SST et leur fassent écho et qu’ils soutiennent et encouragent les initiatives des travailleurs. Toutefois, la négation ou la banalisation du risque – due au fait que celui-ci est considéré comme inhérent à la nature de l’emploi –, la relégation ou le marchandage de la prise en charge en raison de la situation financière de l’entreprise ou du marché peuvent facilement faire obstacle au développement de ces capacités (Allard, 1996).

Le second enjeu est de saisir l’interaction entre les problèmes de SST et de GRH et ses effets intra et extraorganisationnels. Pour appréhender les situations complexes de GRH et les situations d’interaction, les écoles de gestion adoptent très souvent une pédagogie basée sur des discussions de cas, une tradition qui s’est imposée tant en Amérique du Nord qu’en Europe (Croué, 1997). Généralement, le premier objectif pédagogique de l’apprentissage par la méthode de cas est de développer chez l’étudiant l’habileté à faire un diagnostic organisationnel qui tienne compte à la fois des pressions internes et externes. S’ajoute à cet objectif celui d’apprendre à concevoir une stratégie de résolution de problèmes combinant en même temps des contraintes financières et humaines, des enjeux de marché et de production et des technologies disponibles et accessibles (Bédard et coll., 2005 ; Croué, 1997 ; Erskine et coll., 2003 ; Leenders et Erskine, 2001).

À notre connaissance, aucune publication sur l’apprentissage par la méthode de cas n’aborde l’interaction des problématiques de GRH et de SST. La maîtrise de l’interaction entre ces deux domaines nécessite, à la base, des connaissances sur les divers risques (ergonomiques, biologiques, psychologiques, chimiques et liés à l’organisation du travail) et sur les lois et les règlements en SST auxquels les entreprises sont tenues de se conformer. Mais connaître ne suffit pas ; les gestionnaires doivent en plus acquérir la capacité de construire une analyse critique des risques spécifiques à leur environnement de travail et de leurs causes. Ils doivent également savoir mobiliser les ressources humaines et matérielles pour corriger de façon durable les problèmes, une mobilisation des ressources internes qui s’inscrit dans une approche démocratique, paritaire.

Le troisième enjeu est de former les étudiants à développer leur capacité à faire une analyse critique à partir d’enjeux contemporains comme ceux qui sont liés au harcèlement psychologique, à la dépression ou encore aux toxicomanies au travail. Malheureusement, les problèmes de SST doivent aussi être suffisamment fréquents ou graves pour capter l’attention des futurs gestionnaires comme des gestionnaires en poste. Les problèmes de GRH doivent également être contemporains et se manifester avec une certaine ampleur, comme les problèmes de recrutement, de rétention des travailleurs vieillissants et des nouvelles recrues, d’intégration des jeunes et des travailleurs étrangers. Cependant, le plus difficile reste de comprendre l’impact des décisions de GRH sur la santé et la sécurité des travailleurs et, à l’inverse, celui des décisions de SST sur la GRH.

2. ÉTAT DES CONNAISSANCES

L’interaction entre les problèmes de GRH et de SST est rarement un objet de recherche en soi, sauf pour les travaux sur les troubles musculosquelettiques (TMS) et les problèmes de santé mentale, qui ont mis en cause des décisions de gestion (Davezies, 2007). Selon Davezies, les travailleurs souffrant de TMS chroniques perçoivent leurs tâches comme plus lourdes, ce qui crée des mésententes au sein de leur collectif de travail et fait émerger des préjugés à leur égard. Cette situation fréquente survient souvent entre les travailleurs plus âgés, prématurément usés par le travail, et leurs collègues de la nouvelle génération.

Pour améliorer leur productivité, les entreprises ont modifié leurs procédés de production, ayant notamment recours à l’automatisation. Ces procédés ont contribué à minimiser les expositions à certains risques (bruits, vibrations, poussières allergènes et cancérigènes) et ont aussi accru la pression à la productivité en accélérant les cadences de travail, en prolongeant les heures d’activité et en augmentant les tâches répétitives (Duguay et coll., 2007 ; Giraud, 2006 ; Kuorinka et Forcier, 1995 ; Marchand et Blanc, 2006 ; Réseau de recherche en santé et en sécurité du travail du Québec, 2006). Finalement, malgré certains bienfaits de l’automatisation, les TMS ont atteint une ampleur considérable, représentant plus du tiers des absences dans les pays industrialisés (OMS, 2004a, 2004b). Les TMS persistent à cause des contraintes posturales et des facteurs psychosociaux adverses, comme la contrainte de temps ou le manque de latitude décisionnelle, et mènent trop souvent à des absences prolongées (Baillargeon, 2010). Pour Stimec et Michel (2010), les TMS consécutifs aux changements organisationnels constituent un fléau dont les impacts se manifestent incontestablement dans l’augmentation de l’absentéisme et du taux de roulement du personnel et dans la réduction de la productivité.

Les facteurs psychosociaux de l’organisation du travail et la pression psychologique sont maintenant indissociables dans l’analyse des risques (Vézina, 2007 ; Walters et Nichols, 2009). Des modèles de gestion de la SST suggèrent des outils de surveillance de la fréquence et de la gravité des lésions parallèlement à la surveillance des indicateurs de la productivité (fluctuation des volumes produits et de la mise en marché, performance par service ou unité) (OIT, 2011). Pour certains, les indicateurs de performance ont créé un environnement de travail à la fois plus sain et plus sûr, alors que, pour d’autres, ces modèles n’ont pas su anticiper les problèmes tels que les crises financières ou les contraintes du marché du travail, notamment le vieillissement et la pénurie de la main-d’œuvre, phénomènes interagissant dans la GRH et la gestion de la SST (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2010).

Antérieurement, les problèmes de santé psychologique des travailleurs étaient associés aux conditions personnelles des employés (personnalité, habitudes de vie), aux événements perturbants de l’existence (problèmes familiaux, conjugaux ou financiers) ou aux chocs post-traumatiques liés aux agressions ou aux catastrophes environnementales. Dans la dernière décennie, plusieurs travaux ont identifié d’autres causes, dont les TMS chroniques et l’organisation du travail, qui ont tendance à engendrer des troubles anxieux. Les fusions et les restructurations d’entreprises sont exigeantes sur le plan de l’adaptation. Réalisées sur une période trop courte, avec des contraintes sociales au sein du collectif de travail, ces réorganisations suscitent des troubles de l’humeur et de l’anxiété, et ce, chez des employés sans prédispositions personnelles (Brun et coll., 2003). De tels constats incitent à une meilleure planification des transformations organisationnelles.

La détresse psychologique au travail est une cause d’invalidité importante dans les pays industrialisés et elle entraîne des coûts astronomiques (OMS, 2001). Au Québec, les réclamations adressées à la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) pour des problèmes de santé psychologique ont triplé de 1990 à 2005, faisant augmenter les coûts des indemnités de 1,5 à 12 millions de dollars (CSST, 2007). Les compagnies d’assurances collectives constatent les mêmes augmentations en termes de prévalence et de coûts (Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes, 2008), accroissement de prévalence qui n’est pas sans conséquence sur le système de santé (Higgins et Duxbury, 2004 ; Higgins et coll., 2004). Cette préoccupation est à l’origine de travaux sur le développement d’outils pour diagnostiquer et prévenir, dans une perspective de GRH, les problèmes de santé psychologique dans les entreprises (Dagenais-Desmarais et Privé, 2010 ; Dupuis et coll., 2009).

Quelques études en sciences de la gestion se sont intéressées à l’interaction entre la SST et la GRH sous l’angle des transformations mondiales et nationales du marché du travail, transformations imposant des défis pour l’attraction et la rétention du personnel (Gagnon, 2007 ; Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2010 ; St-Arnaud et coll., 2007, 2010). Si le réflexe initial des entreprises est le licenciement, ce dernier ne constitue plus, avec la crise financière de 2008, une réponse satisfaisante, et ce, même pour les petites entreprises (PE), qui doivent préserver leurs compétences pour s’assurer d’être dans les rangs lors de la reprise économique (Gutsche, 2010 ; Mitchell, 2010). Heureusement, lors de cette crise financière, les PE du Québec ont pu bénéficier d’un soutien financier issu des trois paliers gouvernementaux pour garder et former leur personnel destiné au licenciement (Gravel et coll., 2012, en évaluation). Les programmes de formation, de plus ou moins 15 semaines, avaient des objectifs aussi variés que la mise à jour des procédés sécuritaires de travail et des mesures de SST et la francisation des travailleurs immigrants. Cela constitue un bel exemple d’adaptation des employeurs et des instances gouvernementales face aux nouvelles exigences pour conserver les compétences au sein de l’organisation et renouveler les pratiques de SST.

Dans les conditions actuelles du marché de l’emploi, les entreprises n’ont pas le choix de repenser la GRH afin d’attirer et de retenir les nouvelles recrues (Tapscott, 2010 ; Thibodeau et coll., 2010). Préserver les compétences dans les entreprises est un enjeu qui prend diverses formes : retenir à la fois les travailleurs vieillissants qui auraient tendance à prendre une retraite prématurée en raison de leur condition de santé et les jeunes qui exigent des environnements de travail plus sécuritaires et plus sains (Chrétien et coll., 2005). Ces stratégies doivent emprunter d’autres avenues que les avantages pécuniaires. Il faut rendre les emplois plus attrayants. À défaut de cela, les entreprises embauchent de plus en plus une main-d’œuvre immigrante issue de diverses origines pour résoudre des problèmes de pénurie de personnel (Loth, 2006). L’embauche de travailleurs immigrants temporaires est une stratégie intéressante pour faire face à la pénurie de main-d’œuvre, surtout dans le secteur saisonnier, mais elle fait appel à des processus de sélection et d’encadrement différents (Durivage et coll., 2009). Malheureusement, les consignes de SST sont rarement adaptées aux limites langagières ou aux barrières culturelles de conception des mesures préventives de ces travailleurs étrangers temporaires (Gravel, Rhéaume et coll., 2011).

La pénurie de main-d’œuvre présente des enjeux complexes et chroniques qui affectent à la fois le recrutement et la rétention des travailleurs. La difficulté des entreprises à remplacer et à accroître leur main-d’œuvre trouve ses sources dans la structure démographique de la société, dans l’organisation du travail et dans la formation (Brassard, 2010 ; Saba et Guérin, 2004) et cette difficulté est partagée par maints pays aux prises avec un vieillissement démographique (Audet, 2004). Le vieillissement de la main-d’œuvre n’est plus un problème anticipé, il est déjà présent (Martel et coll., 2007). Selon la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, entre 2005 et 2015, 25 % de la main-d’œuvre active prendra sa retraite (DeMarco et George, 2009). Dans certains secteurs spécifiques, dont celui des pâtes et papiers, le taux de remplacement atteindra 80 % (Ressources naturelles Canada, 2010). Une tendance qui devrait se maintenir jusqu’en 2030 s’il n’y a pas de renversement démographique, selon le Conference Board of Canada (Browarski, 2007).

Toutefois, selon la Fédération des chambres de commerce du Québec (FCCQ, 2010), cette crainte s’est amenuisée avec la récession économique. La récession aurait retenu en emploi certains travailleurs ayant planifié leur retraite et créé un incitatif pour les jeunes en quête d’un nouvel emploi. Néanmoins, 67% des entreprises demeurent inquiètes quant aux effets négatifs de la pénurie de main-d’œuvre (FCCQ, 2010). Une inquiétude qui a poussé divers secteurs d’activité, dont le secteur saisonnier, à développer des indicateurs de cette pénurie applicables par métier, par zone géographique ou par secteur d’activité (Commission de la construction du Québec, 2010).

Les secteurs touchés par les pénuries de main-d’œuvre ont avancé des solutions qui s’inscrivent dans quatre catégories d’actions : a) créer des incitatifs pour maintenir en emploi des travailleurs qui se destinaient à la retraite ; b) rendre les emplois plus attrayants par diverses mesures complémentaires à une échelle salariale concurrentielle (conciliation travail-famille, formation, programme de carrière) (Foucher et Gosselin, 2004) ; c) embaucher des travailleurs étrangers temporaires ; d)