L’humain au Cœur du Leadership

Par Andre Lacroix

A PROPOS DU LIVRE :

 

Dans le livre, André Lacroix révèle sa formule sur la façon de faire prospérer les entreprises. Il utilise des principes humains universels qui ont été développés tout au long d'une carrière de leadership exceptionnelle, longue et diversifiée. Son maitre mot est la bienveillance, dont doit faire preuve le dirigeant. L'Auteur met l'humain au cœur de la stratégie de croissance.

André Lacroix explique des moyens simples pour inspirer une organisation, y compris de taille mondiale, à surpasser la concurrence ; comment créer une organisation véritablement centrée sur le client ; comment inspirer au mieux les gens à suivre le leadership proposé par la Direction, et comment laisser un héritage durable pour les générations à venir.

Pour André Lacroix, le véritable leadership donne la priorité à la durabilité et au désir de rendre le monde « un endroit toujours meilleur", pour tous. De nombreuses grandes entreprises adoptent déjà les solutions de durabilité envisagées par Lacroix et mises en œuvre par Intertek.

 

A PROPOS DE L'AUTEUR :

André LACROIX a un palmarès exceptionnel de création de valeur dans chaque entreprise qu'il a dirigée. Au fil des ans, il est devenu une autorité en matière de durabilité dans le monde des affaires. Dans "Leadership with Soul", traduit en plusieurs langues dont ici, le Français, André Lacroix révèle son modèle de réussite entrepreneuriale, construit, sur plus de trois décennies avec des organisations qui sont des leaders mondiaux André Lacroix attribue son succès à une approche empathique et humaine pour générer une valeur durable pour tous : les clients, les employés, les actionnaires, les communautés et la société dans son ensemble. Il a appliqué de manière cohérente cette façon de penser pour répondre aux différents défis auxquels il a été confronté partout où il a travaillé :

 

Ernst & Young : audit des grandes entreprises publiques et des banques en Afrique de l'Ouest

Colgate : développement des méga-marques Colgate en France et en Allemagne

PepsiCo : donner du pouvoir à la voix du consommateur pour révolutionner la sapience de la marque

Burger King International : renforcer l'influence de la direction locale compétente

Disneyland Paris : obtenir l'avis des plus grands fans - les 12 000 "membres du casting" du site.

Inchcape : établir la confiance en encourageant les vendeurs à identifier et répondre aux véritables besoins des clients

Reckitt Benckiser : siéger au CA d'une d'une entreprise de biens de consommation à l'une des croissances la plus rapide monde.

Intertek : appliquer les principes de l'assurance qualité totale pour rendre le monde toujours meilleur pour tous

• Langue: Français
• Éditeur: ESKA EDITION
• Date de sortie: 7 déc. 2023
• ISBN: 9782747233101

Aperçu du livre

Préface

Il est temps de changer

« Je suis le plus sage des hommes car je sais une chose, c’est que je ne sais rien. »

(Socrate, c. 470–399 av. JC)

Lorsque les règles établies et les idées reçues sur lesquelles la société est bâtie reçoivent un choc d’une force suffisante, les anciennes vérités et croyances qui guident la façon dont les gens pensent, se comportent et planifient leur vie deviennent rapidement obsolètes.

Je crois que nous sommes à l’un de ces moments de l’histoire.

Bien sûr, tout n’est pas mauvais.

Si l’on considère les huit dernières décennies, les progrès mondiaux réalisés depuis la Seconde Guerre mondiale ont été incroyables.

De nouvelles puissances ont émergé, comme la Chine, la Russie et des pays du Moyen-Orient et de l’Europe de l’Est, tandis que d’autres pays s’affirment sur la scène mondiale, que ce soit en Afrique, en Amérique latine ou en Asie du Sud-Est.

Cependant, depuis le début du XXIe siècle, nous avons été frappés par une série de chocs consécutifs qui remettent en cause certains des fondements les plus importants sur lesquels repose le succès de l’économie mondiale.

Maîtriser le risque pour un monde meilleur

Mon point de vue est assez simple : ce sont les échecs récents des dirigeants à reconnaître et à atténuer les risques émergents dans le monde qui ont conduit à presque toutes les crises majeures auxquelles nous avons été confrontés au cours de ce siècle.

Peut-être les attentats du 11 septembre ne se seraient-ils pas produits si l’industrie aéronautique avait adopté une vision plus juste et plus globale des risques et de la sécurité.

La crise financière de 2008-2009 n’aurait peut-être jamais eu lieu si les banques avaient un peu mieux géré les risques liés aux emprunts.

La confiance dans les entreprises ne serait pas aussi désespérément faible qu’elle l’est aujourd’hui si les entreprises n’ignoraient pas aussi souvent l’importance d’une croissance durable et ne préféraient pas se concentrer sur les résultats à court terme. C’est là la cause directe de tant de scandales en matière de qualité, de sécurité et d’éthique.

En dehors du monde des affaires, les échecs gouvernementaux et institutionnels à anticiper et à désamorcer les risques au moyen d’une bonne gouvernance expliquent pourquoi une si grande partie du Moyen-Orient est en état de crise depuis tant d’années et pourquoi nous avons commencé l’année 2022 avec une guerre en Ukraine.

Les manifestations, les guerres civiles et autres conflits auxquels on assiste actuellement dans plusieurs pays sont souvent le résultat d’une incapacité à comprendre la nécessité de partager équitablement les progrès au sein de la société. Des mouvements comme MeToo et Black Lives Matter n’existent que parce que trop de personnes influentes ne savent pas apprécier à quel point la diversité est importante, précieuse et juste.

Peut-être surtout, l’urgence climatique est-elle la conséquence directe d’un échec collectif à équilibrer les bénéfices à court terme de la croissance mondiale avec les risques à long terme pour la Terre dans son ensemble. Bref, trop peu de gens se soucient véritablement de l’avenir de notre planète et des générations à venir.

Chez certaines personnes (et j’en fais peut-être partie), la pandémie de Covid-19 et son impact social et économique mondial ont cristallisé les opinions sur bon nombre de ces questions.

Au début de 2020, nos systèmes de santé mondiaux n’ont pas réussi à mettre en place les bons processus d’alerte précoce et les bons plans d’action. Il en est résulté que l’incidence de la pandémie sur la vie des gens a été considérablement plus importante qu’elle n’aurait dû l’être.

L’impact économique, bien qu’étroitement lié, a été encore exagéré par l’incapacité des entreprises à faire en sorte de disposer des processus appropriés pour assurer la continuité des activités dans leurs chaînes d’approvisionnement, la sécurité des employés sur le lieu de travail et la sécurité des consommateurs dans les lieux publics.

Tous ces facteurs sont des échecs du leadership.

Mais ce qu’il y a de bien avec une crise – avec n’importe quelle crise – c’est l’occasion qu’elle nous donne d’apprendre, de nous adapter et de nous améliorer.

Cela n’a jamais été aussi évident qu’aujourd’hui, à la suite du Covid-19.

Il est temps que les dirigeants politiques, les chefs d’entreprise, les institutions et les régulateurs du monde entier travaillent ensemble à créer quelque chose de plus grand et de meilleur pour tout le monde.

Notre planète est soumise à une pression énorme, et les jeunes ont raison de faire entendre leur voix face à la crise à laquelle nous sommes confrontés.

Les jeunes représentent peut-être 20 % de la population mondiale, mais ils représentent 100 % de l’avenir.

Nous ne pouvons pas attendre !

Trop, c’est trop.

Il est temps de changer.

Ceux d’entre nous qui sont dirigeants d’entreprises grandes ou petites, privées ou publiques ou d’unités commerciales grandes ou petites, d’organisations à but lucratif ou non lucratif, ont un rôle essentiel à jouer pour reconstruire une société meilleure.

Environ 3,3 milliards de gens dans le monde travaillent chaque jour.

Nous autres, chefs d’entreprise, avons l’énorme responsabilité de faire du lieu de travail un environnement meilleur, plus sûr et plus durable pour chacun d’eux.

La société américaine de services d’analyse et de conseil Gallup est l’autorité mondiale en matière d’évaluation de la motivation sur le lieu de travail et d’enquêtes sur le bien-être des salariés au quotidien.

Les statistiques qui ressortent de ses études sont alarmantes.

Selon les plus récentes données de Gallup, 80 % de la main-d’oeuvre mondiale n’est pas engagée.

Améliorer les conditions de travail des plus de 2,6 milliards de salariés qui ne sont pas engagés, telle est l’opportunité que nous partageons tous en tant que dirigeants.

C’est une énorme opportunité pour nous tous. C’est une énorme opportunité pour le monde !

Saisir l’opportunité de faire du lieu de travail un meilleur endroit rendra le monde meilleur. Pour tous.

Le changement positif doit commencer sur le lieu de travail

Pour tout dirigeant, le monde d’aujourd’hui est extrêmement complexe.

Cette complexité met en difficulté toutes sortes d’institutions, partout dans le monde.

Pour un PDG d’une entreprise multinationale, exercer son activité dans un environnement mondial qui présente des exigences vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept est extrêmement difficile.

Diriger une grande ou une petite unité commerciale au sein d’une grande entreprise n’est pas facile, étant donné les politiques qui entravent souvent le progrès.

Diriger une petite entreprise avec des ressources limitées est un travail difficile pour l’équipe de direction.

Diriger une institution publique est extrêmement complexe, compte tenu de la multiplicité des acteurs à gérer.

Être responsable d’une organisation à but non lucratif est loin d’être anodin.

Faire partie de n’importe quel gouvernement est aussi un formidable défi de leadership.

Nonobstant ces défis, il faut que les dirigeants reconnaissent qu’il n’est tout simplement pas acceptable, pour toutes les parties prenantes, que seulement 20 % des salariés soient motivés par leur travail. Cela démontre clairement que les organisations n’atteignent pas leur plein potentiel.

Il est temps de changer !

Il y a cependant un problème.

Au fil du temps, les entreprises ont fait d’énormes progrès sur plusieurs fronts, et elles sont bien mieux gérées aujourd’hui qu’il y a quarante ans : cela ne fait aucun doute !

Cependant, je crois fermement que les entreprises d’aujourd’hui ne libèrent pas tout leur potentiel.

Pourquoi cela ?

Les entreprises et les organisations sont trop gérées et pas assez dirigées !

Comment expliquer que chaque jour, sur leur lieu de travail, 2,6 milliards de salariés ne soient pas motivés ?

C’est vraiment alarmant !

C’est ce que j’appelle le « vide du leadership ».

Trop souvent, les dirigeants d’aujourd’hui n’ont pas l’expérience, les connaissances, la compréhension ni le soutien de leur employeur pour s’acquitter de leur responsabilité de leadership.

Bien sûr, le raz-de-marée important et croissant de méfiance dans la société à l’égard de ce qui se passe sur le lieu de travail rend le rôle de tout dirigeant encore plus difficile. Salaires trop élevés et bénéfices volatils des entreprises, comportements contraires à l’éthique, absence de gouvernance adéquate, concentration sur les résultats à court terme, tous ces facteurs et bien d’autres encore sont en cause.

De par mon expérience au fil des années en tant que dirigeant, je me suis rendu compte que malheureusement, les étudiants des écoles de commerce n’étaient pas bien formés pour ce qui est d’acquérir les bonnes compétences en leadership avant de commencer leur carrière.

Au cours du temps, de nombreux livres ont été écrits sur le leadership et après en avoir lu plusieurs, je suis arrivé à la conclusion qu’aucun de ces livres n’offrait un modèle de leadership de pointe et systémique fondé sur une expérience éprouvée et réelle à travers plusieurs secteurs d’activité.

Certains de ces livres ont été écrits par des gens passionnés par le leadership, généralement des professeurs ou des consultants ayant une expertise largement reconnue au niveau académique.

Certains des livres ont été écrits par des personnes justifiant d’une expérience impressionnante de PDG. Ce sont des gens qui ont vécu le leadership et l’ont exercé. En règle générale, ces livres privilégient un petit nombre d’aspects d’un leadership efficace, mais sans présenter au lecteur une approche systémique et de bout en bout pour diriger avec succès.

Surtout, le leadership est difficile.

D’où la pertinence de ce livre. Pendant près de trois décennies, j’ai eu la chance d’occuper des postes de direction dans de grandes entreprises, souvent avec une empreinte mondiale.

Pendant ce temps, j’ai continuellement réfléchi à ce que signifiait être un bon dirigeant. J’ai pris des notes, j’ai continuellement tiré des leçons de mon expérience et j’ai mis en pratique mes connaissances et ma perspicacité croissantes.

Malgré quelques erreurs inévitables et des lueurs d’espoir trompeuses en cours de route, je pense pouvoir dire avec modestie que la performance des organisations que j’ai dirigées a démontré la valeur de ce que j’avais appris et l’efficacité de mon approche du leadership.

Dans ce livre, j’ai tenté de cristalliser mon approche du leadership en dix chapitres, chacun de ces chapitres examinant en détail un aspect particulier du modèle de leadership que j’ai développé au fil du temps. Dans la mesure du possible, j’illustre mes propos avec mon expérience personnelle : avec des histoires que j’ai moi-même vécues.

À tous ceux qui sont trop occupés pour lire les dix chapitres, je suis en mesure de révéler ici le facteur global unique qui unifie toutes les informations, toutes les réflexions, toutes les anecdotes et tous les conseils qui suivent.

La pensée de ce livre est basée sur une croyance fondamentale : à savoir, que la seule façon de réussir lorsque vous dirigez une organisation, quelle qu’elle soit, est de toujours placer les personnes au coeur de votre stratégie de croissance et de votre gestion opérationnelle quotidienne.

J’appelle mon approche de leadership unique « Leadership with Soul », ou « l’humain au coeur du leadership ».

C’est humaniste. C’est juste. Ça marche. C’est pareillement efficace dans tous les secteurs d’activité et à toutes les échelles et c’est tout aussi approprié pour une entreprise mondiale que pour un petit hôtel, un organisme public local ou une association caritative. Et je crois que c’est ce dont le monde a besoin maintenant et à l’avenir, alors que nous sommes en train de reconstruire une société meilleure.

Ce livre propose à tout dirigeant une approche systémique de bout en bout qui libérera le plein potentiel de son organisation, quelle qu’elle soit, et produira des résultats durables pour toutes les parties prenantes grâce à une main-d’oeuvre motivée.

Pour tirer le meilleur parti de la pensée de ce livre, n’oubliez jamais la citation de Socrate en exergue : « Je suis le plus sage des hommes car je sais une chose, c’est que je ne sais rien. »

Ce que disait Socrate était apparemment très simple : n’arrêtez jamais d’apprendre. Pour un dirigeant, c’est particulièrement important. Le vrai leadership est la poursuite constante de la perfection, et cela signifie que vous ne devez jamais vous satisfaire de ce que vous pensez savoir.

Les dix principes qui définissent mon modèle, l’humain au coeur du leadership – chacun faisant l’objet d’un chapitre à part entière – vous guideront abondamment et vous permettront de devenir chaque jour un meilleur dirigeant.

Cependant, vous n’en tirerez le meilleur parti que si vous les utilisez comme point de départ pour vous aider à en savoir plus sur vous-même et sur ce que signifie vraiment le leadership dans ce monde incroyablement diversifié, complexe et en évolution rapide.

Ce livre a été écrit pour les dirigeants qui souhaitent apprendre et changer leur approche du leadership afin de tenir compte du fait que le plus grand défi auquel le monde est confronté aujourd’hui est l’absence d’un bon leadership dans toutes les parties de la société.

Il n’est pas acceptable que près de trois milliards de salariés se réveillent chaque jour pour aller travailler démotivés !

Il n’est plus acceptable que les entreprises et les organisations soient trop peu dirigées et trop gérées.

Il est temps de changer.

Il est temps d’instaurer un bon leadership.

Introduction

Les premières années

Quand j’étais enfant, j’ai eu de la chance à plus d’un titre. Pour commencer, j’ai grandi dans le sud de la France, dans une belle petite ville au bord de la « Grande Bleue », c’est-à-dire de la Méditerranée.

Ce fut à bien des égards une enfance idyllique, au cours de laquelle j’ai passé beaucoup de temps à jouer sur de superbes plages pendant l’été et à naviguer sur une mer venteuse douze mois sur douze.

Par ailleurs, mes parents m’ont inculqué des valeurs. Ils ont été stricts avec ma soeur et moi. Ils ont veillé, en particulier, à ce que nous travaillions dur à l’école, à ce que nous pratiquions un sport de façon régulière et, bien sûr, à ce que nous assistions à la messe tous les dimanches.

Tout aussi important, ils m’ont appris combien il était nécessaire de découvrir et d’expérimenter d’autres modes de vie, afin de comprendre comment les gens pensent, ce qu’ils ressentent et comment ils agissent dans des environnements différents et dans des situations nouvelles.

Je n’oublierai jamais mon premier voyage à l’étranger en famille dans un Madrid gelé, à Pâques en 1965. J’avais cinq ans. C’était tellement différent de tout ce que j’avais connu auparavant que je m’en souviens comme si c’était hier.

Quelques années plus tard, j’ai vécu pendant trois mois dans une famille à Wangen, en Bavière, histoire d’apprendre la langue allemande. Et puis, chaque été jusqu’à mes 21 ans, mes parents m’ont envoyé dans des camps d’été quelque part en Europe pour faire du sport et apprendre l’allemand, l’anglais et l’espagnol.

Ces premières expériences ont été vitales pour me permettre de devenir citoyen du monde, et cela m’a bien servi tout au long de ma carrière. J’ai appris à connaître mon chemin dans toutes les régions du monde en vivant dans de nombreux pays, notamment dans divers pays d’Europe, aux États-Unis, au Moyen-Orient et en Afrique. J’ai travaillé sur tous les continents et j’ai visité plus de 120 pays.

L’observation de nouvelles situations ne manque jamais de booster mon énergie intellectuelle, et je n’ai jamais cessé d’essayer d’en savoir plus sur ce monde fascinant et sur les gens fascinants qui y vivent.

Ayant fait mienne cette ouverture d’esprit très tôt dans ma vie, j’ai été convaincu d’une chose : il existe toujours une meilleure voie à suivre dans la société, dans les affaires comme dans notre vie privée.

Quel que soit ce que vous accomplissez et aussi grandes que soient vos réalisations, il existe toujours une meilleure façon de tout recommencer.

Une vision humaniste

J’étais très jeune quand j’ai commencé à savoir quelle voie j’allais suivre.

Enfant, j’étais un humaniste engagé. J’avais décidé que je voulais passer ma vie à aider les gens. Je croyais aussi que la meilleure façon de faire la différence était de devenir chirurgien.

En ce qui me concerne, il n’y avait pas de meilleur avenir pour moi que de sauver des vies. Alors, quand j’ai atteint l’âge de 14 ans, j’ai décidé d’étudier les mathématiques et la physique, ce qui allait me permettre d’entrer dans la bonne université pour devenir médecin.

Puis, à 18 ans, j’ai changé d’avis : littéralement du jour au lendemain. J’ai compris qu’il existait une meilleure façon d’aider le monde. C’est arrivé comme ça. Mon lycée a organisé une soirée consacrée aux métiers. Mes camarades et moi avons pu y entendre des femmes et des hommes expérimentés parler de leur carrière dans un large éventail de domaines : avocats, professeurs, médecins, scientifiques, cadres commerciaux, spécialistes du marketing, directeurs financiers et PDG.

Cette soirée a changé ma vie. Je me suis senti débordant d’énergie et j’ai discuté avec des gens provenant d’horizons et d’organisations variés, qui nous faisaient partager leurs passions et nous parlaient de leurs réalisations.

Un cadre d’entreprise, en particulier, m’a profondément marqué. Il était PDG d’une entreprise de taille moyenne et ce soir-là, il a été pour moi un interlocuteur captivant. En quelques minutes seulement, il m’a appris à quel point diriger les gens était de loin l’aspect le plus important de son rôle dans le succès de son entreprise, pas seulement aujourd’hui et demain, mais aussi à long terme.

J’avais donc beaucoup de choses en tête quand je suis allé me coucher par cette chaude nuit de printemps, en 1978. Au moment où je me suis finalement réveillé après un sommeil agité, j’avais la clarté de pensée qu’il me fallait pour arriver à une conclusion vraiment déterminante : à savoir, qu’en réalité le rôle essentiel d’un leader est d’accomplir de grandes choses en entraînant les autres avec lui.

Je ne voulais plus être chirurgien. Je voulais être un homme d’affaires.

Les personnes : la clé d’un succès durable

Cette prise de conscience a été la rampe de lancement d’une carrière très différente de celle de la plupart des PDG. Une carrière dans laquelle j’ai pu m’intéresser directement à toutes les grandes disciplines de gestion, du marketing à la finance en passant par les stratégies commerciales, le leadership et le développement organisationnel, les technologies, la communication d’entreprise, la gouvernance du conseil d’administration, la gestion des risques et la durabilité.

Cela m’a apporté une expérience directe de la gestion de start-ups et d’entreprises en croissance, des redressements, des acquisitions, des cessions et des restructurations. J’ai ainsi acquis une grande expérience dans tous les secteurs et dans diverses industries, ce qui m’a rendu capable d’identifier les modèles de leadership et de réfléchir à ce qui fonctionnait et à ce qui ne fonctionnait pas.

Aujourd’hui, cela fait plus de 25 ans que je suis PDG. J’ai eu la chance de travailler pour et avec de grandes entreprises du monde actuel et je suis fier d’avoir généré une croissance durable significative pour toutes les parties prenantes et d’avoir su les guider à travers des moments difficiles :

•   Eurodisney, lors de l’effondrement du tourisme en Europe qui a suivi les attentats terroristes du 11 septembre à New York ;

•   Burger King en Allemagne à travers la crise de l’ESB en 1996 ;

•   Inchcape, distributeur et revendeur d’automobiles à l’échelle mondiale, pendant la grande récession de 2008/2009 ;

•   et Intertek, entreprise multinationale d’assurance, d’inspection, de tests de produits et de certification, quand nous avons tous été confrontés à la plus grande crise de notre existence, la pandémie du Covid-19.

Durant toutes ces années, je n’ai pas cessé d’être convaincu que les gens et la façon dont ils sont menés étaient les deux facteurs essentiels pour atteindre le succès durable d’une organisation. C’est ce qui a toujours défini mon approche en tant que dirigeant, et ce sera le cas aussi longtemps que j’en serai un.

Au cours de cette période, j’ai pleinement concilié ce que je faisais pour toutes les parties prenantes avec mon approche humaniste qui est un élément essentiel de mon caractère.

En fait, c’est après avoir généré une forte croissance des bénéfices de manière constante et durable pendant plusieurs décennies, que j’ai découvert que mon humanisme était mon atout le plus fort.

Il a fallu que ce soit une journaliste allemande renommée, Gretel Weiss, qui me fasse prendre conscience que si les gens me suivaient, c’était parce que je me souciais vraiment d’eux. J’ai tout de suite su qu’elle avait raison et aussi, que c’était la raison pour laquelle j’aime tant accomplir de grandes choses à travers les gens.

Je lui suis extrêmement reconnaissant pour sa perspicacité.

Cependant, en contemplant le monde des entreprises autour de moi et en analysant la formation dont peuvent bénéficier les dirigeants de demain, j’ai du mal à croire que les leaders actuels aient compris que leur rôle est de réaliser de grandes choses avec le concours de salariés très motivés.

En fait, malgré les énormes progrès de la qualité de vie dont tant de personnes à travers le monde ont bénéficié au cours de ces dernières décennies, je suis convaincu que la plupart des entreprises ne sont pas assez bien dirigées et ne libèrent donc pas tout leur potentiel, comme en témoigne une enquête Gallup sur la motivation au travail.

Il existe donc une méfiance généralisée à l’égard des entreprises, sachant que l’on continue de constater jour après jour la persistance, chez les dirigeants d’entreprises, d’une attitude de type « moi d’abord ». Trop souvent, malheureusement, l’accent est mis sur la création de valeur actionnariale à court terme au détriment de tiers essentiels, des salariés surtout.

Les gains à court terme ne se traduisant que difficilement en succès à long terme pour tous, ce sont trop souvent les salariés qui en font les frais, sous la forme de pertes d’emplois.

Un bon leadership, voilà clairement ce qu’il faudrait.

Apprendre des anciens

Les philosophes grecs de l’Antiquité, lorsqu’ils contemplaient le monde, se demandaient comment il serait possible de le rendre toujours meilleur.

C’est pourquoi j’ai commencé ce livre par une citation de Socrate. Platon, son disciple, nous a aussi beaucoup apporté. J’aime en particulier cette citation :

« Les bonnes actions renforcent notre moi et inspirent de bonnes actions chez les autres. »

Platon exprimait essentiellement une excellente définition de ce qu’est un bon leadership : tout commence par de bonnes actions de notre part.

Une autre citation, que j’aime peut-être davantage encore, est de Périclès, dans le prolongement de la pensée de Platon : « Ce que vous laissez derrière vous n’est pas ce qui est gravé dans les monuments de pierre, mais ce qui est tissé dans la vie des autres. » Pour moi, elle dit tout, et c’est plus important que jamais aujourd’hui car tous les dirigeants d’entreprises cherchent des moyens de s’assurer que leurs organisations créent une valeur véritablement durable pour toutes les parties prenantes.

La durabilité est le mouvement de notre temps. Tous tant que nous sommes, nous devons faire tout notre possible pour protéger la planète et améliorer la vie des générations à venir.

C’est pourquoi chaque cadre dirigeant doit également considérer la durabilité de ses actions comme l’aspect le plus important d’un bon leadership.

Les compétences essentielles : engagement et motivation

Je suis convaincu que le problème du « vide du leadership » commence dans les universités et les écoles de commerce où tant de dirigeants de demain vont acquérir des compétences essentielles.

Ayant examiné les programmes de toutes les grandes institutions à travers le monde, je crois pouvoir affirmer que les étudiants d’aujourd’hui ne sont pas bien préparés à embrasser tous les aspects d’un leadership réussi lorsqu’ils terminent leurs études. La discipline enseignée est centrée sur les activités de réflexion d’un dirigeant.

C’est bien sûr une chose importante, car il est nécessaire de comprendre ce qu’est un processus de planification stratégique, en quoi consiste une stratégie marketing, comment fonctionnent les politiques financières et quelle doit être l’architecture d’une organisation.

Mais le leadership est bien plus complexe que ces seules disciplines. Un dirigeant doit développer et mettre en oeuvre une stratégie par le biais d’une organisation engagée et motivée.

Cela n’est pas abordé de manière approfondie et systématique dans les écoles, et ce n’est pas non plus correctement abordé dans les formations que les entreprises proposent à leurs futurs talents de leadership. Actuellement, une telle formation n’est pas centrée sur une approche systémique et de bout en bout du leadership qui apporterait une valeur durable à toutes les parties prenantes pendant de nombreuses années à venir.

Au fil du temps, j’ai également lu de nombreux livres et articles sur la gestion et le leadership, et je n’en ai jamais trouvé un seul qui donnerait les réponses pour aider à définir ce qu’est un bon leadership. Ils abordent généralement le sujet sous un angle trop restreint. Les livres non plus n’adoptent pas une approche systémique pour aider les dirigeants à assurer une croissance durable pour tous.

C’est ce que ce livre vise à proposer.

J’y décris mon propre modèle de leadership, l’humain au coeur du leadership, que je développe depuis de nombreuses années : en fait, depuis 2002.

Chaque chapitre est consacré à l’un des dix principes qui, lorsqu’ils sont appliqués de manière cohérente, permettent d’obtenir des performances supérieures et durables dans toute organisation, quels que soient sa taille, sa géographie et son modèle commercial. Il peut s’agir aussi bien d’un restaurant que d’une librairie, d’une association caritative, d’une organisation à but non lucratif, d’une école ou d’une entreprise mondiale.

Ce livre est centré sur les dix principes suivants, destinés à aider les dirigeants à impliquer profondément leurs salariés afin de libérer le plein potentiel de leur organisation aujourd’hui, demain et après-demain.

1.   Diriger avec une intelligence émotionnelle : que ressentent vos salariés lorsqu’ils sont au coeur de l’action, individuellement et collectivement ?

2.   Imaginer le parcours et visualiser clairement la situation : dans quel sens avance-t-on, et avec quelle finalité ? Est-ce clair pour tout le monde ?

3.   Dynamiser l’organisation pour qu’elle se surpasse :comment inspirer l’organisation pour obtenir des performances élevées et éclipser la concurrence ?

4.   Être proche du client : comment créer une organisation véritablement centrée sur le client ?

5.   Réinventer l’avenir : que faire pour surpasser la concurrence en matière d’innovation ?

6.   Maîtriser la complexité : comment créer les capacités nécessaires pour votre programme de croissance ?

7.   Incarner la stratégie au sommet : comment inciter les salariés à suivre l’exemple donné au sommet de l’organisation ?

8.   Une exécution très ciblée : quel est le moyen le plus efficace d’assurer une excellente exécution avec zéro défaut ?

9.   Une image glo-cale toujours meilleure :comment créer et mettre en oeuvre une bonne stratégie de communication externe qui concilie les tendances mondiales et les informations obtenues des clients locaux ?

10. Une performance durable pour tous : comment faire pour que toutes les parties prenantes réalisent la performance qu’elles désirent ?

Telles sont les pierres angulaires d’un modèle de leadership qui atténue la tension pouvant exister entre l’intérêt des propriétaires ou des actionnaires pour la création de valeur durable et le désir des salariés de faire de l’entreprise un meilleur lieu de travail.

C’est fondamental : l’organisation n’obtiendra les résultats souhaités par les actionnaires que si les salariés se sentent bien lorsqu’ils travaillent en vue de ces résultats, et cette convergence entre ce que les salariés et les actionnaires attendent d’une entreprise doit s’inscrire dans la durée.

Les mauvais PDG sont généralement intéressés par des résultats à court terme dont ils bénéficient personnellement. Cela devient vite visible, et les PDG qui privilégient une vision à court terme ne gagneront jamais la confiance et le respect de leur personnel, ni de leurs actionnaires.

Les bons PDG construisent pour durer, positionnant l’entreprise dans une dynamique de croissance continue et offrant une valeur durable à toutes les parties prenantes. Pour cela, il est nécessaire de diriger l’organisation avec une âme.

Devenir un bon dirigeant

Tout commence avec le dirigeant, c’est-à-dire vous.

Le leadership est à la fois passionnant et exigeant.

Le frisson à l’idée de réaliser de grandes choses grâce aux autres est très énergisant.

Le leadership demande beaucoup, et devenir un bon dirigeant prend du temps et exige de la détermination et une grande ouverture d’esprit.

Les bons dirigeants opèrent avec des valeurs fortes. Ils dirigent sur la base d’un objectif inspirant qui a du sens pour tous.

Les bons dirigeants sont des entrepreneurs visionnaires et innovants. Ils comprennent comment créer une valeur qui soit durable pour toutes les parties prenantes.

Les bons dirigeants placent les personnes au coeur de leur stratégie de croissance et de leur activité quotidienne.

Les bons dirigeants ne cessent de remettre en question leur approche en se posant deux questions simples, quoi qu’ils fassent et quel que soit l’endroit où ils se trouvent :

•   Faisons-nous ce qu’il faut pour atteindre nos objectifs ?

•   Nos salariés sont-ils vraiment motivés à faire avancer l’organisation ?

D’après mon expérience, si vous suivez les dix principes exposés dans ce livre, vous pouvez répondre « oui » à ces deux questions essentielles : le « quoi » et le « comment ».

Si vous pouvez dire « oui » un jour, posez les mêmes questions le lendemain. Et dès que vous ne pouvez plus dire « oui », changez quelque chose.

Comme je l’ai déjà dit, il y a toujours un meilleur moyen.

Socrate l’a laissé entendre il y a plus de deux mille ans : admettre que vous ne savez rien est le signe d’une bien plus grande sagesse que ne jamais remettre en question ce que vous faites.

Personne n’est parfait, et il est grand temps que de nombreux leaders changent leur façon de diriger. Nous ne pouvons plus accepter que 80 % de la main-d’oeuvre mondiale soit chaque jour démotivée au travail.

J’espère que le modèle de leadership présenté dans ce livre inspirera ceux qui veulent apprendre et sont prêts à écouter leur côté humaniste. C’est la première étape pour se réinventer et réinventer leurs organisations, ce qui leur permettra de devenir de bons dirigeants et de créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes.

Ne jamais cesser de se former

Ayant travaillé continuellement et vigoureusement sur mon approche du leadership, je dois avouer que devenir un bon dirigeant n’est pas facile.

Il faut beaucoup de travail, beaucoup d’humilité et un investissement en temps important pour travailler sur son propre style de leadership, quels que soient le pouvoir et l’importance que l’on a dans l’organisation.

Appliquer ces dix principes au quotidien avec ténacité et constance dans un engagement d’amélioration continue est essentiel.

Par ailleurs, trouver le juste équilibre entre le « quoi » et le « comment » est le secret d’un bon leadership.

Un bon leadership, c’est comme faire du sport au plus haut niveau. Un leader, comme un athlète, doit s’entraîner dur pour être en forme.

À l’instar des champions sportifs, on n’est pas un bon leader de naissance. On peut avoir une prédisposition intellectuelle ou physique à diriger les autres, mais on doit également s’entraîner et travailler dur si l’on veut atteindre le sommet de son art.

J’ai eu le privilège de faire l’expérience directe de ce qu’est un bon leadership, et c’est très énergisant. C’est vraiment exaltant.

Une fois que vous êtes devenu un bon dirigeant, c’est comme si vous étiez champion du monde de Formule 1. Vous conduisez beaucoup plus vite que la concurrence, car votre équipe a construit l’une des voitures les plus rapides du circuit. Et vous savez que vous pouvez accélérer fort car vous avez pleinement confiance en votre équipe !

J’ai aussi appris que, comme dans le sport, une fois que l’on est devenu un bon dirigeant, on n’arrête jamais de s’entraîner dur pour rester en forme.

Devenir un bon dirigeant est un parcours sans fin. Vous ne cessez jamais de vous améliorer.

La meilleure façon de faire avancer le monde est de créer des opportunités de progrès et de croissance pour chacun, à commencer par vous-même !

Remerciements et gratitude

Un dernier mot avant de vous immerger dans les dix principes de l’humain au coeur du leadership, le modèle éthique pour une croissance durable.

L’humain au coeur du leadership, c’est-à-dire placer l’humain au coeur de l’entreprise, c’est le projet de ma vie. Il s’agit d’aider tout dirigeant actuel ou futur, que l’organisation qu’il est amené à diriger soit grande ou petite, privée ou publique, à but lucratif ou à but non lucratif, à devenir un bon dirigeant.

Le leadership est un véritable privilège, et c’est quelque chose de très gratifiant.

Un bon leadership, dédié au