Envoping, Interagir Avec L'environnement Opérationnel Au Temps Des Régulateurs: Une Approche Nouvelle Des Corporate Affairs Et De La Communication

Par Fady J. Rahmé

Le XXIe sicle sera le temps des rgulateurs et des environnements oprationnels en evolution continue. Rgulateurs et opinions publiques deviennent des interlocuteurs essentiels de l'entreprise avec tout ce que cela implique comme opportunits, mais aussi comme risques. Ds lors, ses dirigeants considrent ces derniers comme leur proccupation majeure des annes venir.



Ce livre propose une rponse cette inquitude en tablissant les fondements thoriques et pratiques d'une fonction relle au coeur de l'entreprise: l'EnvOping, ou lInteraction avec l'Environnement Oprationnel.



C'est une nouvelle approche des fonctions de Corporate Aff airs & Communications (CA&C) qui va permettre de mieux grer les risques de rputation et de rgulation, et faire progresser les CA&C d'un simple savoir-faire une science avec son cursus universitaire. Il tablit les 5 piliers de la gestion de l'interaction avec l'Environnement Oprationnel (l'EnvOp) et ses multiples acteurs pour fonder un mtier nouveau: l'EnvOping Manager.



Mlange de thorie et d'exemples pratiques tirs de la vie des entreprises, il fournit les outils qui permettent de crer ou de dvelopper cette fonction au coeur des entreprises modernes.

• Langue: Français
• Éditeur: Xlibris UK
• Date de sortie: 16 mai 2013
• ISBN: 9781479781881

Fady J. Rahmé

Over the past three decades, Fady Rahmé has worked in diff erent functions in Europe, the Middle East and Africa, understanding and analyzing the Operating environment and managing the interaction within it. He was a journalist (1980-1987), then an Analyst of Political and Financial Risks (1988-1990) before holding various consulting and operational positions in Marketing, Strategic Communication and Business Development for a variety of Multinationals and SMEs. (1991-2005). Since 2006 he is Regional Vice-President in charge of Corporate Aff airs and Communication and Compliance at Japan Tobacco International. He holds a Master’s Degree in Public and Private Law from the St Joseph University in Beirut and completed Post Graduate studies in Political Sciences at the Institut d’Etudes Politiques de Paris. He has also attended the International Executive Program of Management at INSEAD.

Aperçu du livre

Copyright © 2013 by Fady J. Rahmé.

Library of Congress Control Number:   2013901250

ISBN:   Hardcover   978-1-4797-8187-4

Softcover   978-1-4797-8186-7

Ebook   978-1-4797-8188-1

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Information importante

Le contenu de cet ouvrage ne reflète pas nécessairement l’opinion ou la position d’une industrie spécifique ou celle d’un acteur spécifique d’une quelconque industrie. Les informations et opinions exprimées dans cet ouvrage relèvent de la seule responsabilité de son auteur.

Rev. date: 05/10/2013

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SOMMAIRE

Introduction - Le temps des régulateurs

Chapitre 1 - L’environnement opérationnel et ses acteurs

A - Définition de l’Environnement Opérationnel (EnvOp)

B - Les acteurs de l’environnement opérationnel

1 - Les régulateurs, les autorités publiques et les collectivités professionnelles

2 - Les médias et les faiseurs d’opinion dont les ONG

3 - Les citoyens-consommateurs

4 - Les clients (BtoB ou BtoC)

5 - Les employés

6 - Les actionnaires et les acteurs financiers

7 - Les concurrents et le secteur économique auquel appartient l’entreprise

Chapitre 2 - L’entreprise face à l’EnvOp

A - Interagir ou se contenter de subir

B - Le régulateur, un acteur pas comme les autres

C - Le changement de l’EnvOp, un risque pas comme les autres

Chapitre 3 - L’EnvOping

A - L’EnvOping : un métier créateur de valeur pour l’actionnaire

B - Qui gère l’interaction avec l’EnvOp aujourd’hui et qui la gérera demain ?

C - Les compétences et la formation du chargé de l’EnvOping

Chapitre 4 - L’EnvOping et ses fonctions dans l’entreprise

A- Les 5 fonctions du chargé de l’EnvOping

1 - Lire l’EnvOp et anticiper sur ses évolutions – le radar

2 - Comprendre les enjeux de l’entreprise et du secteur pour établir les priorités. et définir les impacts du changement sur ces enjeux - le traducteur

3 - Définir les cibles de l’interaction et établir, avec la direction générale, une stratégie et un plan de déploiement et d’interaction avec chacune d’elles dans le cadre d’une action d’ensemble – le coordinateur de l’orchestre

4 - Définir des indicateurs de performance (succès et échecs), les moyens de corriger l’action en cours – le métronome

5 - Mettre en place les processus pour tirer profit de l’expérience accumulée et de la transmission du savoir acquis - le gardien du savoir

B - L’EnvOping, l’engagement social de l’entreprise et la bonne gouvernance

C - Conclusion : gagner la reconnaissance de ses pairs

Conclusion Générale - L’EnvOping est-il une science ou un art ?

Bibliographie Sommaire

À Careen, Jad, Tarek et Aya

Remerciements

Un grand nombre de personnes ont accepté de consacrer du temps à remplir un questionnaire, à participer à des entretiens ou à la lecture commentée du manuscrit de cet ouvrage. Leurs remarques ont grandement contribué à affiner ce livre. Membres de ma famille, amis, collègues ou chefs d’entreprise, ils se reconnaîtront. Sans leurs encouragements je n’aurais pas pu mener à bout l’écriture de cet ouvrage. Qu’ils soient remerciés par ce petit mot et qu’ils restent assurés de toute ma gratitude.

INTRODUCTION

Le temps des régulateurs

L’idée de contribuer à la réflexion sur la gestion de l’environnement opérationnel des entreprises est née à la fin septembre 2009. À cette époque, se tenait le sommet du G20 à Pittsburgh aux États-Unis, et pour la première fois, les dirigeants des 20 plus grandes puissances économiques de ce monde se retrouvaient pour discuter du « Gel du bonus des traders sur les marchés boursiers et (de) la rémunération des dirigeants des banques ». Une question qui jamais jusque-là n’avait été perçue comme une responsabilité de l’État ou une activité économique qui devait être soumise à une réglementation particulière. Cet événement annonçait que le monde allait vivre bien des changements au sortir de la crise de 2008/2009.

En effet, quelque 24 mois avant la tenue de ce sommet, les grandes économies connaissaient un début de récession qui ira croissant jusqu’à l’automne 2008. À cette date, tous les ministres des Finances des grands pays décidaient de renflouer les caisses d’un secteur financier aux abois suite à ses excès autour, entre autres, des « subprimes », des « CDS » et autres instruments financiers complexes jusque-là inconnus du grand public.

Face à cette crise sans précédent, les grands argentiers - pourtant majoritairement adeptes du libre-échange et de l’économie libérale - se retrouvèrent démunis. Comment sauver l’argent des épargnants, déposé auprès des banques ou placé en polices d’assurance-vie, lorsque les plus grandes banques et les plus grands assureurs de la Planète paraissaient incapables de répondre à leurs obligations financières et pouvaient être considérés techniquement en faillite ? L’argent frais indispensable au fonctionnement des entreprises devenait rare, et le secteur immobilier rentrait en crise, suivi un peu plus tard par l’industrie et le commerce. Le « reaganisme » et le « thatchérisme » triomphants de la fin du XXe siècle apparaissaient comme ayant fait leur temps. Le libéralisme allait-il chuter comme son émule le communisme 20 ans plus tôt ?

Fallait-il laisser le marché réguler les entreprises et éviter d’intervenir ?

Les conséquences sur les petits porteurs et les épargnants seraient aussi dramatiques que sur les banques.

Tout avait commencé dans les années 80, période durant laquelle s’instituent les principes de la technique de l’effet de levier (Leveraging). On autorisait un intervenant - entreprise ou individu - à acheter des instruments financiers, des biens immobiliers ou des actions, et ce en empruntant des sommes égales à plusieurs fois sa surface financière. Tout le monde semblait oublier que ceci serait profitable uniquement si le bien ou les produits achetés seraient « demain plus chers qu’aujourd’hui ». Mais qu’en serait-il s’ils ne l’étaient pas ? En cas de retournement des tendances, cette technique rendait la chute inéluctable, exponentielle, très difficile à maîtriser, entraînant un enchaînement des faillites… Mais personne ne voulait y croire. Les années folles 2007 et 2008 avaient transformé le monde en un immense casino avec la sérieuse conviction que tout le monde y gagnerait, négligeant les principes de base de la prudence. Pourtant, le monde avait connu peu de temps auparavant d’autres crises comme celles de 1987 (krach boursier) et de 2000 (crise des Dot.Coms) où les intervenants étaient surendettés… Mais personne n’en avait tiré les leçons.

Début 2008, l’économie réelle reprenait le pas sur l’économie virtuelle, alors que la situation montrait que:

• les plus gros assureurs du monde portaient des instruments financiers structurés dits « Credit Default Swaps » (CDS) articulés sur ces risques de défaillance des entreprises réputées infaillibles, sans diluer lesdits risques, pourtant règle de base de l’assurance ;

• les banquiers suivaient leurs clients pour leur demander d’augmenter leurs encours et de surinvestir dans un secteur immobilier où tout serait « plus cher demain », sans se poser la question de savoir ce qu’il en serait si l’offre dépassait la demande ;

• les plus petits des traders, comme les plus grands, jouaient 10, 20, voire 60 fois la mise ….

En quelques mois, la situation devient grave. Le secteur immobilier ne trouvant plus d’acheteurs à prix spéculatifs, la machine économique mondiale s’enraya. Les emprunteurs ne pouvaient plus rembourser, les banques étaient à court de liquidité, les consommateurs n’avaient plus accès à des crédits de consommation, la production industrielle était en chute. Les États-Unis entraient en récession, suivis quelques mois plus tard par la Grande-Bretagne, l’ensemble de l’Europe et quelques pays émergents. Les importations des pays de l’OCDE s’écroulaient, affectant l’Inde et la Chine, principaux bénéficiaires des délocalisations des industries… Il ne restait plus d’autre choix que d’intervenir. L’État devait reprendre les choses en main, car « laisser faire le marché » aurait eu de très graves conséquences sur les retraites, les dépôts des épargnants, les porteurs d’actions et les institutions financières solidaires de ces instruments complexes. On allait désormais savoir que certaines institutions sont trop grandes pour faire faillite… Le fameux « Too big to fail ».

À l’heure où le lecteur parcourra ces lignes, on ose espérer que la crise aura été résolue et que le réagencement du monde financier et des affaires aura eu lieu. L’objet de cet ouvrage né durant la crise n’est pas de la dessiner, la décortiquer et comprendre ses tenants. Il vise plutôt à faire la lumière sur ce qui pourrait être l’une de ses conséquences, à savoir l’élargissement de la fonction de régulateur de l’État à des domaines considérés jusqu’alors du seul ressort de l’entreprise et des lois du marché de libre concurrence… sous l’effet d’une forte pression de l’opinion publique.

L’élargissement du rôle de l’État ferait naître chez les entreprises une nouvelle approche de la gestion des risques. En effet, lorsqu’un des partenaires professionnels - et l’État en est un - élargit son champ d’action, il met l’entreprise face à des données nouvelles porteuses d’opportunités, mais aussi de contraintes et de risques. Il lui faudra savoir y faire face, que cela soit pour en profiter (opportunités), s’y adapter (contraintes) ou pour répondre aux enjeux et difficultés qu’elle fait naitre (risques et coûts). En conséquence, l’entreprise doit faire évoluer la gestion des risques en son sein pour considérer le régulateur comme un nouvel interlocuteur constant. Un partenaire permanent et actif, et non plus seulement un lointain influenceur qui édicte des lois et règlements auxquels on pourra toujours facilement s’adapter. La réglementation dans sa nouvelle acception sera vectrice de changements continus et deviendra la clé de voûte de l’environnement opérationnel des entités économiques. Elle aura un rôle-clé au sein de la communauté des acteurs qui influencent ou changent cet environnement.

Établir une réglementation nouvelle ou modifier des règles existantes entraîne des aléas pour les entreprises concernées par ces régulations. Cette fonction de régulation de l’État a toujours existé, mais ce que nous apportent les premières années du XXIe siècle est une nouveauté dans l’étendue de son champ d’action. Elle pourrait en certains cas couvrir la plupart des aspects de l’entreprise et de ses produits, et s’étendre à de nouvelles industries. En prenant la présidence du G20, le 16 novembre 2010, Nicolas Sarkozy, le président français, déclarait que « si le monde ne veut pas le retour au protectionnisme des États, il nous faudra alors développer la réglementation des échanges et des mouvements financiers ».

Après « le temps des services » à la fin du XXe siècle serait peut-être venu « le temps des régulateurs » au début du XXIe. Avec le professeur James Teboul (auteur du concept du «Temps des Services»), nombre de spécialistes expliquaient que la majeure partie des entreprises, à la fin du XXe siècle, seraient tributaires pour leur succès de la dimension des services dans leur approche de la production et de la livraison de leurs biens aux consommateurs. Il se pourrait que désormais, la différenciation se fasse aussi sur la capacité d’interagir avec l’environnement opérationnel dont l’une des dimensions majeures est la gestion du rapport avec la réglementation. Le XXIe siècle s’annonce comme « le temps des régulateurs ». Ces derniers sont des autorités publiques élues (députés) ou désignées (fonctionnaires ou experts) qui ont la charge d’établir les lois et/ou les règlements qui régissent l’exercice d’un métier ou le fonctionnement d’un secteur économique.

Du temps des services au temps des régulateurs ?

L’analyse des dernières décennies nous indique que les principaux acteurs de la plupart des secteurs de l’économie du XXe et du XXIe siècle ont accès à des technologies similaires, que ce soit l’industrie automobile, celles des produits de consommation courante, de la construction et l’immobilier, du grand commerce, etc. La différenciation entre les concurrents se fera - si on exclut quelques secteurs où l’innovation est essentielle - selon la dimension et la qualité de la prestation de service qui accompagne la livraison et l’utilisation du produit. Nous assisterons chaque décennie à une avance technologique proposée par une entreprise, mais elle sera souvent rattrapée par sa concurrence.

Aujourd’hui, cette approche de service est totalement intégrée dans la formation des cadres et dans la conception de la chaîne de valeur (Value Creation) et celle de livraison (Supply Chain) des entreprises. Ce qui s’annonce à l’horizon, et qui n’est probablement pas encore intégré à sa juste valeur dans beaucoup de secteurs, est la dimension de la régulation dans la prestation des entreprises. Une timide approche limitée à un type précis d’entreprises (tabac, alcool, produits pharmaceutiques, télécoms) s’ébauche. On trouve donc dans ces entreprises, déjà soumises à une réglementation stricte, une fonction essentielle de la gestion focalisée sur cette problématique dite Corporate Affairs, Public Affairs ou relations gouvernementales. Dans ce cadre, le management constitue une équipe en charge des relations avec les autorités publiques en leur qualité de régulateur. À l’exception de ces industries, il nous semble que, pour une majorité de managers, l’interaction avec les régulateurs est une activité marginale perçue par le management comme l’une des fonctions du service juridique, ou comme la responsabilité d’un groupe de « consultants » au sein de l’entreprise qui fournit assistance et support au PDG.

S’il est un processus que la crise de 2008 - 2009 aura accéléré, c’est bien celui du retour en force des régulateurs. Utiliser ici le terme de « retour », c’est dire qu’il y eu des temps et des économies - et ce jusqu’à la chute du mur de Berlin et la fin du communisme - où l’État était non seulement le plus important acteur de l’économie réelle, mais aussi le lieu où se définissaient les règles de jeu de la concurrence entre les acteurs économiques.

Mais la codification ou la réglementation ne sont pas de nouveaux attributs de l’autorité publique. Nous pourrions aussi remonter loin dans le temps pour voir le début de la codification à l’ère babylonienne de Hammourabi (vers 1700 avant J.-C.) dans les relations interpersonnelles. Nous pourrions aussi regarder s’implanter tout autour de la Méditerranée et dans une bonne partie de l’Europe la pax romana et le droit romain qui instituent la codification et développent les réglementations établissant des normes qui dépassent les modes de fonctionnement locaux pour s’appliquer à l’ensemble des provinces de l’empire. Ce dernier assure par ses légions la défense du territoire et régit par le droit les relations entre ses citoyens. Il introduit l’idée du droit comme un code écrit, appliqué par un instrument judiciaire sous le contrôle d’un Sénat. Les siècles qui suivront n’apporteront que peu de modifications à cette division des tâches entre la sphère privée et le pouvoir public. Le régulateur a toujours été là, mais son champ d’intervention paraissait plus limité.

Depuis la Révolution française et tous les changements sociaux qui l’ont suivie, nous noterons que les revendications sociales ont intronisé l’État comme régulateur des rapports entre les différentes strates de la société en termes de représentation au sein des instances de décision politiques (le pouvoir exécutif agit sous le contrôle d’un Parlement élu), mais aussi comme un acteur - même timide et limité - d’un début de meilleure répartition des richesses. C’est le siècle de Montesquieu et de L’Esprit des lois (1748). À l’État - via la taxe et parfois l’emprunt - de fournir les éléments de la justice sociale. Il est en charge d’assurer au citoyen les acquis de la Charte des droits de l’homme et du citoyen. L’agriculture, le commerce et, plus tard, l’industrie et la finance restent du domaine du privé et sont régis par les lois de l’offre et de la demande.

C’est avec la révolution industrielle au XIXe siècle que nous découvrirons la notion de risques liés principalement à la mécanisation (grandes usines, usage d’outils dangereux, élargissement des mines …), sans pour autant définir s’il relevait de l’État de gérer les risques inhérents à ce type de développement. L’entreprise restait du domaine privé, et le rapport avec ses produits aussi.

Quelques décennies plus tard, en plus que de défendre le territoire et de faire