Mieux vaut Prévenir...

Par Allan Bonner

Avec ses quelque 100 listes de vérification, ses diagrammes, ses graphiques, ses tableaux, ses formulaires et ses documents préécrits, voilà le guide dont vous avez besoin pour accompagner votre plan de gestion de crise. à crit dans un style simple et conversationnel, ce guide permet de comprendre aisément les concepts plutôt complexes de gestion des risques et de crise. à l'aide d'études de cas et d'anecdotes tirées d'incidents bien réels, le lecteur découvre rapidement ce qu'il faut faire et ce qu'il faut éviter en situation de crise.

Ce livreâ une vraie bible en matière de gestion de criseâ a été rédigé à la suite du déversement d'hydrocarbures de l'Exxon Valdez. à l'époque, Allan Bonner avait formé les intervenants qui sont allés en Alaska. Ensuite, il avait été mandaté pour planifier et exécuter des simulations de déversements majeurs d'hydrocarbures pour l'industrie pétrolière et la garde côtière des deux côtes de l'Amérique du Nord. Voyant que leurs anciens plans de gestion de crise n'étaient pas adéquats, les clients lui avaient ensuite demandé de concevoir de nouveaux plans à partir de zéro.

Pendant 15 ans et sur cinq continents, ce plan a été peaufiné et réécrit, il a fait l'objet de nouvelles recherches et de tests par les corps diplomatiques et militaires, les représentants commerciaux, les hôpitaux, les forces policières, les compagnies de forage en mer, les entreprises minières et plusieurs autres clients qui en avaient aussi grand besoin.

• Langue: Français
• Éditeur: eBookIt.com
• Date de sortie: 26 avr. 2016
• ISBN: 9780992000905

Aperçu du livre

1 877 484-1667

PRÉFACE

La gestion de crise à son meilleur

Je travaille dans le domaine des médias, de la communication et de la gestion de crise depuis maintenant plus de 35 ans. Encore aujourd’hui, lorsqu’une situation particulièrement corsée l’exige (et que les circonstances le permettent), je retourne en formation pour parfaire ma stratégie, peaufiner mes messages et en pratiquer la livraison, avant d’affronter les journalistes. De toutes les expertises auxquelles j’ai fait appel au fil des ans, celle d’Allan Bonner est sans contredit l’une des plus efficaces. J’utilise couramment les techniques et le savoir qu’il m’a communiqué il y a près de 20 ans et je lis ses livres et articles à chaque occasion.

La gestion de crise n’est pas un art et encore moins une pratique basée sur « l’instinct » ou l’à-peu-près. C’est une science qui repose sur une connaissance approfondie de la psychologie humaine et l’étude de centaines de situations antérieures, dont nous pouvons apprendre beaucoup. Hors des cercles académiques, dans le vrai monde où l’on doit se salir les mains et engager sa crédibilité pour défendre celle de nos employeurs et clients, Allan Bonner est un maître.

Il n’y a pas de miracle : plus on met de temps à se préparer à réagir en situation de crise, plus on sera efficace au moment où la crise surviendra. Mais encore faut-il s’y préparer adéquatement et c’est ici qu’un livre bien construit peut devenir très utile. D’ailleurs, point n’est besoin d’attendre une crise pour mettre à profit les enseignements du livre de Bonner. Quel professionnel de la communication et des relations publiques n’a pas eu à préparer une entrevue, monter un dossier de presse, rédiger des documents efficaces, construire un discours percutant et former son client à le livrer efficacement, aménager une salle de presse et gérer le déroulement d’une conférence de presse?

Qu’il s’agisse d’anticiper les crises prévisibles afin d’en réduire la probabilité et les conséquences, de concevoir un plan de gestion de crise efficace, de mener des exercices de simulations réalistes, ou de tout autre aspect de la gestion des crises, ce livre vaut à lui seul tout un rayon de bibliothèque.

Guy Versailles, ARP, FSCRP

Versailles Communication

Consultant en communication stratégique

AVANT-PROPOS

Je ne suis pas certain si c’est la chance, le hasard, mes réflexions ou le dur labeur qui m’ont amené à travailler aujourd’hui en gestion de crise. Mais j’ai tout de suite compris au début de ma carrière de journaliste que pour être invités à mes émissions de radio et de télévision – et y faire bonne figure – les porte-parole avaient besoin de messages clairs et dignes d’intérêt médiatique. Or, la plupart d’entre eux n’en avaient pas, ce qui représentait un véritable mystère pour moi. En fait, quelque deux ans après avoir démarré mon entreprise en formation médiatique, j’entraînais des intervenants envoyés à Valdez en Alaska lors du déversement de pétrole et des gens de l’industrie chimique qui devaient réagir à la fuite tragique de substances toxiques à Bhopal, en Inde.

À la suite de ces événements, mes clients ont commencé à me demander de mener des simulations de crise pour tester leurs aptitudes à répondre à des événements inattendus. J’ai alors conçu et réalisé des simulations de déversement de pétrole, d’explosion de gaz sulfureux, d’incendie et de fuite de substances chimiques dans quatre districts situées sur les deux côtes de l’Amérique du Nord. Ces simulations ont mobilisé des centaines d’intervenants, révélant du même coup la défaillance de leurs plans de gestion en situation réelle. On m’a donc demandé de rédiger des plans pour combler ces lacunes.

J’avais espéré trouver un modèle dans une bibliothèque ou auprès d’une association de l’industrie. Ça n’a pas été le cas. Je n’oublierai jamais le moment où je suis parti de zéro pour rédiger un plan de crise, passant environ deux semaines à écrire sur le coin de ma table de salle à manger. J’ai passé en revue toutes les tâches qui pourraient être nécessaires – surtout celles qui n’avaient pas été bien gérées lors des simulations que j’avais menées. C’est d’ailleurs à ce moment-là que ma philosophie a pris forme, à savoir qu’il faut se concentrer sur les ressources, plutôt que sur les descriptions de poste ou les causes.

Après cette excellente expérience de développement professionnel, j’ai travaillé avec des agents de maintien de la paix à Chypre, j’ai effectué une simulation de séisme à Tokyo et j’ai participé à des jeux de guerre. J’ai également mené des simulations en salle de conférence auprès d’un large éventail d’organismes des secteurs public et privé sur les cinq continents. En fait, j’ai passé près de la moitié des vingt-cinq dernières années à intervenir, au fur et à mesure que les incidents se produisaient.

Je reçois des appels qui commencent par :

• Les policiers sont sur le point d’accuser un employé de vol. Pouvez-vous venir au...?

• Une équipe de tournage est sur le parterre d’une usine qui émet des rayonnements nucléaires...

• Un réseau de télévision s’apprête à diffuser, dans dix jours, un reportage incriminant d’une heure sur...

• Un journal national dévoilera ce matin un cas de harcèlement sexuel entre personnes du même sexe...

• Une ville disparaîtra au profit d’une grande ville voisine dans une semaine...

Toutes ces expériences m’ont amené à enrichir le document que vous allez lire chaque fois que mes collègues et moi-même le réécrivions pour de nouveaux clients. Puis, j’ai eu la chance de vivre une autre inestimable expérience de développement professionnel lors d’un voyage au Royaume-Uni. Mon épouse, la journaliste de la radio publique Lorna Jackson, m’avait remis de l’information sur les programmes de troisième cycle en gestion des risques, des crises et des catastrophes de l’Université de Leicester. J’avais jonglé avec l’idée de faire des études en gestion de risque et de crises dans les facultés d’études environnementales ou de politique publique. À Leicester, j’ai trouvé un programme complet : 2 000 pages de lecture, beaucoup de livres, six essais de 4 000 mots à écrire et une dissertation de 20 000 mots. Nous avons étudié l’évaluation quantitative des risques, l’histoire de la jurisprudence, les techniques de gestion des risques, le contrôle des foules, la théorie des systèmes et des douzaines de cas de crises. Ces cas étaient d’autant plus intéressants qu’ils n’étaient pas souvent étudiés en Amérique du Nord. J’ai lu au sujet du centre-ville de Walton, de l’incendie de l’hippodrome de Happy Valley, de celui du métro King’s Cross, de la prise d’otages à l’ambassade d’Iran, de Flixborough, du bombardement de Commercial Union, etc. Mon expérience à Leicester a été l’occasion de réécritures importantes de ce plan de gestion de crise. J’y ai ajouté des études de cas, des listes de vérification et les éléments les plus importants de mes essais et de ma recherche. Je dois une fière chandelle à cette université!

Le premier ministre britannique Benjamin Disraeli a déjà dit que toutes les crises sont pareilles. Il a peut-être exagéré, mais il y a des leçons à tirer de tout événement. En fait, il y a peu de différences entre les incendies survenus sur une période d’environ 100 ans dans les théâtres de Montréal (Laurier Palace) et Chicago (l’Iroquois) ou dans les boîtes de nuit de Boston (le Coconut Grove) et du Rhode Island. Ces événements font tous état de portes de sortie verrouillées, de fuites en panique et de bousculades de la foule, de matières inflammables, etc. La façon qu’ont les gens de se comporter, les secouristes de réagir, les avocats d’engager des poursuites, les médias de rapporter les événements et les tribunaux de décider est souvent commune à tous les événements.

Le meilleur moyen pour les lecteurs d’adapter les propos de ce livre en fonction de leurs propres plans de gestion de crise est d’utiliser le DVD d’accompagnement. La partie la plus passionnante du DVD reste les 80 pages de graphiques, de tableaux, de listes et de documents que vous pouvez personnaliser selon votre situation particulière. Vous pouvez également envoyer le DVD à vos autres bureaux et installations au pays ou ailleurs dans le monde pour qu’ils en adaptent localement le contenu. La tâche de remplir les tableaux peut être répartie entre plusieurs employés, et une personne aura la tâche de compiler les résultats et de chercher les irrégularités, les économies d’échelle ou les questions qui posent problème. Ensemble, ce livre et le DVD figurent parmi les outils les plus performants pour mettre en place un plan, le réviser régulièrement, le tester et affronter une crise, le cas échéant. J’espère toutefois que vous n’aurez jamais à vous en servir.

Allan Bonner

Hôtel Lord Beaverbrook

Frédéricton, Nouveau-Brunswick, Canada

INTRODUCTION

Chaque entreprise doit être aussi prête que possible à affronter les crises et les controverses. Ce livre et le DVD qui l’accompagne peuvent servir de modèle aux entreprises qui souhaitent s’en inspirer pour préparer des plans de gestion de crise adaptés à une situation donnée.

Une gestion efficace de crise permet à l’entreprise de protéger son intégrité et de maintenir ses activités. Un plan bien adapté réduit l’incertitude et les risques, tout en aidant à rétablir la situation. Il faut cependant s’assurer d’en effectuer régulièrement la mise à jour et d’y apporter les modifications voulues. Une entreprise bien préparée adopte une politique de communication honnête, opportune, ouverte, précise et cohérente avec tous les groupes concernés.

Les objectifs de communication peuvent avoir une importance aussi vitale que les éléments matériels d’une crise. L’entreprise doit non seulement faire les bons gestes, mais encore être perçue comme telle. Une mauvaise communication peut amener les gens à envisager le pire et les gens qui voient le pire en vous peuvent faire gonfler les coûts d’une crise.

L’entreprise doit comprendre que, pour les groupes d’intervenants, il est extrêmement difficile, voire impossible, de se familiariser avec une organisation en temps de crise. En outre, s’il y a des ambiguïtés ou si on ignore certains faits au sujet de l’entreprise ou de l’une de ses divisions, cela laisse beaucoup de place à l’interprétation ou aux suppositions des diverses parties intéressées ou adverses.

Situation encore plus ironique : les équipes de crise doivent souvent composer avec le fait que les médias, les gouvernements et certains autres intervenants en savent plus long sur la crise que le personnel de l’entreprise elle-même. En outre, à un moment où il faut souvent que les employés redoublent d’efforts et fassent preuve d’une plus grande loyauté, ce groupe peut fort bien être le dernier à avoir accès à de l’information pourtant capitale sur sa propre organisation. La direction verra donc à favoriser la compréhension et à consolider l’appui des divers intervenants internes et externes.

D’ailleurs, la formation à la gestion de crise et aux techniques de communication devrait être intégrée au programme existant de formation en matière de santé, de sécurité et de respect de l’environnement. Des simulations et des exercices permettront aussi d’en vérifier l’efficacité.

Évidemment, l’utilisation de ce livre ne donne aucune garantie contre les effets négatifs résultant d’une crise ou contre tout autre résultat négatif à la suite d’une communication ou de toute autre action entreprise auprès des parties intéressées. La responsabilité ultime de toutes ces actions incombe au personnel des organisations qui en assume officiellement la responsabilité.

Et puisqu’il est question de dégagement de responsabilités, j’en ajouterai un autre concernant certaines études de cas figurant dans ce livre. Je donne des exemples de situations auxquelles j’ai été confronté au cours des 25 dernières années. J’ai utilisé les moyens classiques en matière d’éthique (journalistique et universitaire) pour protéger l’identité de mes clients. Ainsi, aucune déduction ne devrait être faite à partir d’éléments de référence comme la situation géographique, le sexe ou les organisations puisque certains ou l’ensemble de ces éléments ont été modifiés pour des raisons de confidentialité.

Enfin, toutes les citations qui figurent dans ce livre ont été traduites librement en français afin d’en faciliter la compréhension.

CHAPITRE 1 : RISQUE ET CRISE

Événement : 9/11, World Trade Center, ville de New York

Date : 11 septembre 2001

Sommaire : Le groupe terroriste Al-Qaïda coordonne des attaques suicides sur le territoire des États-Unis. Ils détournent quatre avions, en écrasent deux dans les tours du World Trade Center, puis un autre dans le Pentagone et un quatrième (probablement destiné à frapper la Maison-Blanche ou le Capitol) près de Shanksville en Pennsylvanie. Quelques personnes prises au piège dans le World Trade Center montent les escaliers vers le toit, espérant être rescapées par des hélicoptères, mais la porte d’accès est fermée à clé. Les radios des intervenants d’urgence sont incompatibles. Des centaines d’intervenants sont tués ou blessés. La popularité du président George W. Bush et du maire de New York, Rudy Giuliani, monte en flèche. On passe la loi Patriot Act. Des Sikhs portant un turban sont attaqués et l’un d’entre eux est tué. Une bombe éclate dans un temple hindou. L’invasion de l’Afghanistan et de l’Iraq suit de peu.

Résultat : 2976 victimes, 19 pirates de l’air tués, 6 000 blessés et des coûts incalculables pour la lutte antiterroriste. Commence alors la guerre des États-Unis contre la terreur et l’adoption de lois antiterroristes plus sévères dans de nombreux pays. À cela s’ajoutent des coûts financiers exorbitants et des coûts directs de reconstruction de l’ordre de plus de 30 milliards de dollars, avec, en plus, un autre 30 milliards de pertes en PIB à New York seulement. Dix-huit mille petites entreprises sont détruites ou déplacées. 31,9 millions de pieds carrés d’espace de bureau sont endommagés ou détruits dans la partie sud de Manhattan. Les négociations et les disputes à propos de la reconstruction du site et d’un monument commémoratif pour les victimes durent plus d’une décennie.

Leçons retenues : Le maître d’œuvre présumé et avoué des attaques de 2001 avait été impliqué dans l’explosion des bombes au World Trade Center en 1993 et associé au leader de cette attaque. Cette catastrophe aurait pu être prévenue, vu que le même édifice avait été bombardé précédemment, qu’il y avait eu de nombreux avions détournés et que plusieurs bombes avaient explosé aux États-Unis et dans des installations américaines un peu partout à travers le monde. D’ailleurs, le périmètre de sécurité de la Maison-Blanche est régulièrement violé, même récemment sous l’administration Obama.

Le jour de l’événement, les activités d’intervention de la Guerre froide étaient toujours en place, incluant une surveillance et une réponse militaire à des dizaines de milliers de pieds d’altitude ainsi que de l’autre côté de l’Atlantique, mais pas à 500 pieds au-dessus et au nord de la rivière Hudson.

Conclusion : si vous construisez l’édifice le plus haut du monde, attendez-vous à introduire de nouveaux facteurs de risque dans le système.

Risque : quelles sont les chances?

Les gens et les organisations devraient se considérer comme « avertis » : ils vont un jour expérimenter une crise ou un désastre. Avant que le pétrolier Exxon ne s’échoue, il y avait déjà eu de nombreux déversements d’hydrocarbures à Valdez en Alaska. Un accident nucléaire du même type que celui qui a eu lieu à Three Mile Island s’était produit quelques mois auparavant à la Tennessee Valley Authority. Il y a des cas d’altération de produits chaque semaine en Amérique du Nord et pourtant, les cas survenus chez Tylenol, Pepsi, Perrier, Ball Park Frankfurters et bien d’autres encore démontrent clairement que les entreprises ne tiennent pas compte des avertissements hebdomadaires.

« Je ne peux imaginer aucune condition qui pourrait faire sombrer un navire, pas plus que je ne peux concevoir qu’une catastrophe frappe ce navire. La construction navale moderne est déjà rendue beaucoup plus loin. »

— Edward J. Smith, capitaine du Titanic

Après avoir lu sur un nombre incalculable d’incidents du même genre dans l’histoire de la gestion de crise, on devient facilement moins empathique envers les gestionnaires qui sont pris de court par les crises et les désastres. En fait, utiliser les études de cas d’incidents passés et en transférer le savoir-faire, d’un système ou d’un incident à un autre, est une excellente façon de commencer. Les connaissances acquises au moyen des études de cas peuvent améliorer la « culture de la sécurité » d’une organisation.

Les organisations comme les personnes ont une personnalité. La culture ou la personnalité d’une organisation peut être définie par son attitude, ses valeurs, ses croyances et ses normes. L’étude de cette culture peut aider à prévoir les problèmes, les types de réponses requises et les habiletés disponibles. Toutes les organisations ont une culture de la sécurité qui fait partie de leur personnalité corporative. Certaines cultures ignorent ou accueillent le risque. Les travailleurs de l’industrie minière ou de la construction sont d’ailleurs reconnus comme de véritables casse-cou qui aiment prendre des risques. Il est parfois difficile de les ralentir et de les faire travailler plus sécuritairement.

Pour certaines organisations, la sécurité figure au premier plan. Une blague circule à Wilmington au Delaware selon laquelle tous les gens des banlieues savent qui travaille pour telle ou telle entreprise. Ils le savent parce que ces gens-là portent des lunettes et des bottes de sécurité, des bouchons aux oreilles et parfois même des casques de sécurité pour tondre le gazon. Les affiches faisant la promotion de la sécurité sont à ce point répandues dans cette compagnie en particulier que les employés se réprimandent l’un l’autre s’ils ne tiennent pas la rampe dans les escaliers ou s’ils marchent trop rapidement dans les halls. Peut-être oublient-ils les bienfaits cardiovasculaires associés au fait de grimper un escalier sans tenir la rampe, prouvant ainsi que, dans la vie, rien n’est jamais gratuit.

Pendant que vous élaborez votre plan de gestion de crise et vos capacités d’y répondre, tenez compte du type de culture de la sécurité déjà en place dans votre organisation. Comment vos intervenants vont-ils réagir? Seront-ils en danger? Y a-t-il un compromis acceptable entre ce danger et la sécurité qu’apportent leurs actions? Mieux encore, que pouvez-vous faire maintenant pour que la sécurité prenne une plus grande importance dans la culture de votre organisation? Une culture de la sécurité efficace se traduit par un entretien préventif, une main-d’œuvre plus alerte et qui rapporte les évènements inhabituels ou les pratiques dangereuses. Il est possible de mettre à contribution des douzaines d’yeux, d’oreilles et de mains dans votre organisation afin de réduire les pertes de toutes sortes.

Identifier les risques pour votre organisation n’a rien de bien sorcier : n’importe quel gestionnaire de risques ou de crise peut aller sur Internet et passer en revue les études de cas d’événements qui ont eu lieu dans des industries, des climats, des situations géographiques ou des scénarios politiques comparables. Pour un coût minime, vous pouvez trouver des documentaires vidéo sur à peu près toutes les crises possibles et imaginables. En cherchant et en communiquant avec des organisations similaires à la vôtre (par exemple, celles ayant une main-d’œuvre syndiquée ou un type particulier de processus ou d’équipement), vous serez davantage sur vos gardes quant aux crises potentielles.

Pour approfondir vos connaissances sur la façon d’apprendre des catastrophes passées, consultez l’Annexe 1 : « Apprendre de précédentes catastrophes ».

Qu’est-ce qu’une crise?

La définition d’une crise peut varier largement selon le type d’entreprises et les personnes auxquelles on s’adresse. Par exemple, certains présidents-directeurs généraux considèrent comme une crise le fait que leur nom paraît dans les journaux, alors que pour d’autres, la crise réside plutôt dans le fait qu’on ne parle pas d’eux dans les quotidiens. Pour les services comptables, une dépense imprévue peut constituer une crise, alors que pour un gestionnaire, c’est l’impossibilité de dépenser de l’argent dans les plus brefs délais pour atteindre des objectifs imprévus qui représente une véritable crise.

Commençons donc par mettre quelques définitions sur la table. Une crise est « une situation qui requiert une réponse rapide »¹ ou plus précisément « une sérieuse menace envers les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d’un système social »². D’autres encore définissent une crise comme « le début d’un désastre »³.

Il faut examiner l’intensité, le type, la durée et la probabilité d’une crise. Cet examen doit permettre à la haute direction de jauger le degré d’intensité que l’organisation peut supporter. Une partie de cette analyse doit porter sur la façon dont les médias, le gouvernement, les organismes réglementaires, les groupes de pression et autres intervenants pourraient percevoir une crise de l’organisation. Cette perception variera selon que l’organisation est considérée comme la victime ou la cause de la crise. Il peut aussi y avoir des concurrents ou des groupes de pression désireux d’exploiter cette situation de crise.

Règle générale, les organisations publiques, gouvernementales ou très visibles, avec un PDG en vue dans une industrie vitale ou dans un secteur qui a prêté à controverse par le passé figurent parmi les organisations les plus sujettes à affronter une crise.

Il importe de reconnaître l’écart possible entre la crise elle-même et la perception que les médias, le gouvernement et le public ont de l’événement.

Causes des crises

Les situations conduisant à des crises englobent souvent un ou plusieurs des éléments suivants :

• Perte de vie

• Quasi-perte de vie

• Panique

• Délits moraux

• Faiblesse ou indécision

• Difficultés patronales-syndicales

• Enquête publique ou privée

• Rappel ou défectuosité de produit

• Difficultés juridiques ou financières

• Altération de produits

• Désastres naturels

• Incident écologique

• Conspiration

• Corruption

• Détournement de fonds publics

• Crime

• Incendies ou explosions

• Terrorisme

Niveaux de crise

Un incendie ne constitue pas une crise pour un pompier – c’est tout simplement une autre journée au boulot. Par contre, un feu dans une usine où sont entreposés des réservoirs d’oxygène représente un niveau de crise bien différent d’un incendie dans une usine fabriquée de matériaux ininflammables.

Ainsi, pour bien gérer les crises, il faut souvent les catégoriser selon leur intensité et leur durée. Bien qu’il soit difficile de créer des règles absolues ou d’établir des processus mécaniques de prise de décision, les plans d’action particuliers à un site devraient tenir compte des différents niveaux de crise potentiels.

On définit couramment les niveaux de crise comme le niveau I, le niveau II et le niveau III.

Comme règle empirique, on peut essayer de prévoir la durée et l’impact de la crise sur l’air, l’eau, le sol, les êtres humains et les autres organismes vivants.

• Une crise de niveau I durerait probablement une journée, n’aurait aucun impact à court terme ni à long terme sur les êtres humains, n’aurait aucun effet destructeur sur la faune, peu ou pas d’impact sur l’air, l’eau ou le sol au-delà de ce qui est prévu dans la réglementation ou les lignes directrices gouvernementales.

• Une crise de niveau II est plus difficile à définir, mais elle durerait plus d’une journée et aurait au moins des effets incertains sur les êtres humains, la faune et l’environnement.

• Une crise de niveau III s’étalerait au-delà de quelques jours ou, si elle était résolue la première journée, ferait l’objet de reportages pendant plusieurs jours, serait menaçante pour certaines personnes ou entraînerait la mort d’êtres humains, la mort d’animaux ou la détérioration à long terme de leur santé. Elle nécessiterait des mesures correctives à long terme et aurait un impact éventuel permanent sur l’environnement ou engendrerait des spéculations sur ses possibles répercussions.

La décision de déclarer le plus haut niveau de crise entraîne toute une série d’activités, par exemple l’achat de biens ou le rassemblement des intervenants. Dans le cadre de la gestion d’avant-crise, chaque organisation et chaque installation devra avoir évalué ses capacités. Votre plan et les documents spécifiques à chaque site doivent aider les intervenants à évaluer la nature et l’intensité d’une crise potentielle.

Effets des enquêtes publiques ou des rapports

Il est extrêmement important de se rappeler que les enquêtes ou les rapports publics sur un incident peuvent faire passer la crise du niveau I à II, et même à III, sans que la situation matérielle ne soit changée.

Ainsi, pour qu’une gestion de crise soit efficace, on doit tenir compte de la perception du public et des éléments de communication utilisés en situation de crise ou de controverse. Un gestionnaire de crise efficace essaie de l’envisager tant d’un point de vue externe que dans une perspective interne.

Une crise peut sembler fort différente pour les médias, les gouvernements, le public et les autres parties prenantes. En outre, l’attitude ou les actions d’un groupe peuvent avoir un effet important sur ce que les autres font. Par exemple, quand le public réclame une action, bien souvent les politiciens agissent, qu’une action soit requise ou non. Cela peut provoquer une escalade de la crise. Habituellement, l’antidote le plus efficace dans cette situation consiste à diffuser de manière répétitive une information significative, utile, opportune et digne de faire l’objet d’un reportage. Vous devriez distribuer votre matériel à ceux qui devront commenter et réagir à cette crise, de même qu’aux groupes qui doivent être particulièrement informés. Au chapitre 4, dans la section intitulée « Communiquer en situation de crise », vous trouverez de l’information sur un système de communication basé sur les phrases de frappe (SOCKO™ en anglais) lesquelles vous permettront de donner des réponses éclairées et de contrôler, dans une certaine mesure, les discussions auxquelles vous serez inévitablement confronté pendant une crise.

Éléments de discussion :

1. Quel est le pire des scénarios pour vous?

2. Comment catégoriseriez-vous les niveaux de crise pour votre organisation?

3. Quels sont les événements qui font partie de l’historique de votre organisation?

4. Quels sont les événements ayant été gérés par des organisations semblables à la vôtre?

5. Quelles sont les lois environnementales, de relations de travail, de diffamation ou autres sur lesquelles vous vous appuierez pour répondre et,