Project Manager

Par Julien Cabay et Isabelle Ekierman

Le projet de construction au XXIe siècle : nouveaux acteurs, nouvelles responsabilités.

L’apparition de nouveaux intervenants dans les projets de construction bouleverse le schéma classique maître d’ouvrage – architecte – entrepreneur. Parmi ceux-ci, le project manager occupe une place de premier rang, dès lors qu’il intervient bien souvent dès l’entame du projet et jusqu’à complétion de celui-ci. L’ouvrage offre une première analyse complète de sa situation juridique, en mêlant littérature juridique (belge, française et américaine) et pratique de terrain.

Envisagé ici à travers le prisme de sa relation contractuelle avec le maître d’ouvrage, le project manager reçoit une définition juridique d’où sont déduits les éléments essentiels de son contrat. Son statut, ses missions ainsi que ses responsabilités sont identifiés précisément et articulés harmonieusement avec ceux d’autres professionnels (architectes et entrepreneurs). Spécialement sur la question des responsabilités, l’ouvrage démontre que certains cas de responsabilité traditionnellement imputés à l’un de ces autres acteurs pourront l’être au project manager, allant dans le sens d’un régime unifié de responsabilité pour l’ensemble de ces acteurs. L’ouvrage s’enrichit encore d’un modèle contractuel de base et d’une bibliographie.

Incontestablement, l’ouvrage vient combler un vide doctrinal et constituera un guide essentiel, tant pour les maîtres d’ouvrage que pour les project manager.

• Langue: Français
• Éditeur: Éditions Larcier
• Date de sortie: 5 févr. 2016
• ISBN: 9782804484514

Aperçu du livre

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ISBN : 978-2-8044-8451-4

Cahiers de droit immobilier

La collection se propose de fournir une analyse complète de l’ensemble des nouveaux intervenants dans le cadre d’un projet de construction au XXIe siècle. Mêlant théorie et pratique, chaque ouvrage de la collection fournit une analyse juridique complète et actuelle de la situation de chacun des intervenants.

Le format adapté de l’ouvrage, tant dans la forme que dans le contenu, permettra une consultation rapide et aisée. Il se veut le guide idéal à destination de tous les praticiens, dans les prétoires comme sur les chantiers.

Sous la direction de :

Isabelle Ekierman est avocate au barreau de Bruxelles, spécialisée dans les problèmes de droit immobilier et de la construction. Elle est aussi architecte diplômée de l’Ecole de la Cambre.

Elle pratique depuis plus de 20 ans toutes les facettes du droit immobilier sous l’angle contractuel ou contentieux.

Elle publie régulièrement des articles sur les problèmes qui la concernent et s’intéresse notamment à l’avenir de la responsabilité en matière de construction dans la perspective d’un système plus équitable fondé sur une vision nouvelle centrée sur l’objet construit et non sur la complexité des responsabilités respectives de tous les intervenants.

Julien Cabay est assistant-chercheur au sein de l’Unité de droit économique du Centre de droit privé de l’Université libre de Bruxelles, où il termine un doctorat dans le domaine du droit d’auteur.

Il est titulaire d’un Master en droit privé de l’Université libre de Bruxelles (2009) et d’un Master complémentaire bilingue en droits intellectuels de la Hoogeschool-Universiteit Brussel/Katholieke Universiteit Leuven (2011). Il a, par ailleurs, été aspirant du Fonds national de la recherche Scientifique (2010-2014) et Visiting Research Fellow à la Columbia Law School de New York (2012-2013).

Il est l’auteur de nombreuses publications dans divers domaines du droit privé et est régulièrement invité en qualité de conférencier.

Préface

Une caractéristique majeure de notre début de siècle est le changement de plus en plus rapide qui s’impose à tous sur une multitude de sujets.

L’évolution des technologies, l’accroissement démographique, les mutations des commerces et des services et le défi majeur que nous avons de protéger notre environnement et ses ressources influencent de façon considérable le monde de la construction, lui aussi obligé d’entrer en mutation.

Le développement des projets devient de plus en plus compliqué compte tenu du nombre des paramètres à intégrer : l’évolution des procédés de construction, les contraintes urbanistiques, les équipements techniques nécessaires au respect des impositions énergétiques, la gestion des sols pollués…

Apparu depuis une trentaine d’années, le Project Manager voit son rôle s’amplifier dans une coordination et un conseil toujours plus difficiles.

Dans un premier temps observé, et tout juste accepté par les concepteurs et entrepreneurs, le Project Manager trouve à présent un écho très favorable pour prendre place à l’intérieur du triangle formé par le Maître de l’Ouvrage, l’entreprise et les concepteurs.

Dès l’initiation du projet, il vient défendre les intérêts du projet et donc ceux du Maître de l’Ouvrage qui reste son principal mandant afin d’assumer la gestion des trois axes principaux : les coûts, les délais et la qualité.

Actif dans toutes les étapes du projet, le Project Manager doit notamment à présent parvenir à maitriser et s’intégrer dans les montages de projets en Partenariat Public Privé (PPP) dans le cadre des restrictions budgétaires imposées par l’Europe à ses états membres.

Le Project Manager pénètre un univers encore plus difficile où le triangle se métamorphose, entrainant des questions complexes de partages de responsabilités au niveau par exemple des relations entrepreneurs – architectes.

Le métier du Projet Manager rentre alors, à son tour, dans une phase de mutation nécessaire à l’évolution de ses rôles et de ses responsabilités déjà complexes. Cet ouvrage trouve tout son sens dans la compréhension de cette mutation.

Thierry-François Yernaux, ing.

Administrateur délégué d’AT Osborne SA

Résumé

Historiquement, la notion de project management dans le domaine de la construction est apparue aux États-Unis au cours des années 1960. Son émergence est une conséquence des lacunes du système tripartite traditionnel : maître de l’ouvrage/architecte/entrepreneur.

Face aux inconvénients du schéma triangulaire classique, le project manager a dû répondre aux préoccupations du maître de l’ouvrage liées à :

— l’augmentation des coûts et des délais dans le cadre de projets de construction toujours plus grands et plus complexes ;

— la gestion des relations entre maître de l’ouvrage et architecte d’un côté et entrepreneur général de l’autre qui se révèlent souvent conflictuelles ;

— l’accroissement de la spécialisation et des développements technologiques laissant les acteurs classiques – architecte et entrepreneur général – souvent démunis devant la gestion et la coordination de l’ensemble des corps de métier.

Ce sont donc les maîtres de l’ouvrage qui, confrontés dans les années 1960 aux taux d’intérêt extrêmement élevés, ont requis l’aide d’un intervenant extérieur chargé de les seconder dans un processus constructif de plus en plus élaboré.

Né de la pratique, le project management (en l’occurrence construction management) a évolué au fil du temps afin de répondre aux besoins spécifiques des maîtres de l’ouvrage.

Le project management s’est d’abord diffusé dans les années 1970 au Royaume-Uni, puis s’est répandu dans l’ensemble du Commonwealth avant de toucher le continent européen et le reste du monde. En ce qui concerne la Belgique, la fonction semble être apparue dans les années 1980.

Tenter de définir le project management ou la personne du project manager est loin d’être évident. La littérature juridique belge, très peu nombreuse à ce sujet, retient essentiellement du project management, qu’il consiste à conseiller le client pour l’organisation générale, le contrôle et la coordination d’un projet, de sa conception à son achèvement en vue de rencontrer les exigences du client et d’assurer l’achèvement en termes de qualité, de délai et de budget.

Afin de définir utilement la notion de project manager, il a fallu cerner ses éléments constitutifs essentiels spécifiques qui, en réalité, concernent l’objet du contrat de project management.

Ces éléments constitutifs essentiels spécifiques sont les suivants :

1. le conseil, il est indéniable que le project management trouve son essence dans le conseil apporté au client pour l’organisation générale, le contrôle et la coordination du projet ;

2. le management, ainsi que la faculté de prendre des décisions qui en est le corollaire, constituent le cœur de la mission du project manager et sa principale raison d’être. La résolution des problèmes rencontrés sur les chantiers apparaît à l’évidence comme une des missions spécifiques du project manager. Il faut également accorder une importance toute particulière au rôle d’intégration attribué au project manager, notamment dans la phase de coordination des études et des travaux ;

3. le contrôle, la mission de contrôle fait partie intégrante du rôle de project manager et doit s’entendre dans le sens le plus large dès lors qu’elle concerne le respect des délais du budget et de la qualité ;

4. du début à la fin, il est indéniable que le project manager intervient dès le début du projet et ce jusqu’à la fin de celui-ci, la tâche du project manager est limitée dans le temps et peut fluctuer au gré des phases d’intervention.

Le project manager est avant tout un professionnel qui doit faire preuve d’une connaissance des techniques de construction ainsi que celles de management. Généralement, c’est une personne physique qui exerce la fonction de project manager, toutefois, il est fréquent que cette fonction soit exercée sous le couvert d’une personne morale ou dans le cadre d’une joint-venture.

Dans ses rapports avec le client, le project manager peut ou non être le mandataire de celui-ci et ce, en vertu de la relation contractuelle définissant les obligations et droits de chacune des parties.

Le contrat de project management est un contrat d’entreprise auquel devraient, selon les auteurs, s’appliquer les dispositions du Code civil relatives aux devis et marchés (articles 1787 et suivants du Code civil). En ce qui concerne la responsabilité décennale, l’ouvrage s’explique sur les raisons qui autorisent leurs auteurs à penser que cet aspect de la responsabilité des constructeurs ne devrait pas être exclu de la responsabilité du project manager.

Un essai de définition complète est proposé par l’ouvrage, tenant compte de l’ensemble des éléments développés.

L’ouvrage évoque rapidement les pratiques contractuelles aux États-Unis et au Royaume-Uni pour permettre de comprendre les différentes approches connues à ce jour en matière de project management de construction. Il est à noter qu’en Belgique, seule une des deux approches anglo-saxonnes est pratiquée et ce, notamment, en raison de la frontière légale existant depuis toujours entre les missions de conception et celles d’exécution.

Les avantages de l’intervention du project manager sont rappelés et font référence aux besoins exposés, qui ont fait naître la pratique d’abord aux États-Unis avant de se répandre par ailleurs.

En ce qui concerne le statut du project manager, il est rappelé que le project manager ne bénéficie d’aucune reconnaissance en droit belge, ce qui n’exclut cependant nullement que le maître de l’ouvrage puisse se faire assister par un consultant spécialisé.

Quant à la législation applicable, il est fait référence à la loi du 30 février 1939 sur la protection du titre et de la profession d’architecte, encore que cette dernière ne s’applique pas de manière spécifique à l’intervention du project manager, sauf si celui-ci assume également le rôle d’architecte.

Pour aborder la mission proprement dite du project manager, l’ouvrage relève les attributions du project manager qui découlent de la définition générale, ainsi que les différentes tâches qui lui sont habituellement confiées.

Il est rappelé que la qualification d’une convention du project management ne préjuge pas de sa nature et de sa portée comme d’ailleurs toute analyse de convention. Ce qui importe, c’est de vérifier in contreto, les tâches exercées par le project manager afin d’en tirer les conséquences sur le plan juridique.

Un rapprochement est fait avec la France, où le rôle du maître de l’ouvrage délégué, le coordinateur OPC et d’autres fonctions définies par la loi MOP présentent des analogies certaines avec