Ne touchez pas à mon professionnalisme: Comment résoudre les conflits interculturels

Par Vanessa Barros

Un livre qui se propose de résoudre efficacement les conflits interculturels dans le cadre professionnel.

Réussir à l’international grâce à une résolution efficace des conflits interculturels.
La remise en question du professionnalisme des autres est le faux pas courant de nombreux cadres internationaux ; notamment lorsqu’ils sont confrontés à un comportement culturel différent du leur et qu’ils ne le comprennent pas.
Cette notion de « professionnalisme » devient l’alibi de l’ethnocentrisme qui à son tour met en péril les relations de travail et réduit les chances de réussite dans un monde des affaires internationales en constante mutation.
Dans ce livre, Vanessa Barros dépasse la perception personnelle du « professionnalisme » pour proposer des stratégies efficaces de résolution des conflits.

Dans ce guide de développement personnel, l'auteure vous propose des stratégies pour faire face aux conflits culturels qui remettent en question le professionnalisme d'un individu.

CE QU'EN PENSE LA CRITIQUE

L’analyse et le cadre que vous apportez sont utiles et dépassent honnêtement le contexte international professionnel… c’est un guide puissant de développement personnel. - Javier Simon, Président Estée Lauder Travel Retail APAC.

À PROPOS DE L'AUTEURE

Vanessa Barros, trente-six ans, diplômée de l'Essec, a débuté en 1995 chez Saatchi & Saatchi, à Paris et à New York. Quatre ans plus tard, elle est devenue, chez McCann-Erickson, directrice générale en Asie centrale avant de rejoindre Londres, où elle a notamment été chargée des budgets Reckitt Benckiser et Johnson & Johnson. En 2002, elle a intégré Euro RSCG à Londres comme directrice grands comptes.

• Langue: Français
• Éditeur: Publishroom
• Date de sortie: 21 août 2020
• ISBN: 9791023616491

Aperçu du livre

À PROPOS DE NE TOUCHEZ PAS A MON PROFESSIONNALISME !

‘Vanessa Barros a tapé dans le mille – mon livre préféré devant «Emotional Agility» car il décrit ce que les managers internationaux vivent au quotidien. Particulièrement impressionné par le travail de recherche de Vanessa pour sa thèse – alors qu’elle est elle-même expatriée c’est remarquable qu’elle ait interviewé 200 autres expatriés. Mon passage préféré : la confiance affective par rapport à la confiance cognitive… parce que c’est depuis toujours un de mes crédos dans ma vie professionnelle’ – Frédéric Larmuseau, CEO, Jacobs Douwe Egberts.

‘J’ai apprécié lire votre livre… et grâce à vous ai découvert et me suis testé sur Project Implicit. Je pense que l’analyse et le cadre que vous apportez sont utiles et dépassent honnêtement le cadre international professionnel… c’est un guide puissant de développement personnel.’ Javier Simon, Président Estée Lauder Travel Retail APAC.

Pour Léo, Adrian et Thomas, en espérant que vous vous épanouirez pleinement à travers vos passions et que votre curiosité et votre respect des différences vous aideront à faire de ce monde, un monde encore meilleur.

Remerciements

J’ai un grand nombre de personnes à remercier pour avoir rendu ce projet possible.

Je remercie la lauréate du Prix Nobel de la Paix 2015, Ouided Bouchamaoui pour la préface et son soutien. Je remercie Miel de ‘Cartooning for Peace’ pour ses brillantes illustrations. Je remercie mon éditrice Nora Abu Bakar pour sa confiance et ma correctrice Rajni George pour son aide précieuse. Je remercie Amélie Devaux pour la riche collaboration et Caroline Legendre pour la traduction Française. Je remercie ma directrice de thèse Soon Ang, pour son inspiration et ses conseils. Je remercie mes co-directeurs de thèse, Thomas Rockstuhl et Kok Yee Ng, pour leurs encouragements et leurs commentaires, ainsi que ma collègue Catherine Wu pour sa précieuse contribution. Je remercie mes étudiants pour ce que m’inspirent leurs rêves et leurs ambitions. Je remercie Aarti Kelshikar pour son temps et ses précieux conseils sur la façon de publier ce livre. Je remercie Lynne Bousfield de m’avoir initiée à la pleine conscience. Je remercie Keith Jones de m’avoir aidée à obtenir davantage d’interviews et de m’avoir soutenue, en particulier avec les enfants tout au long de la fin de mon doctorat qui a nécessité de longues absences loin des garçons. Le doctorat a donné lieu à ce livre. Je remercie Terezina Beci de s’être si bien occupée d’Adrian et d’avoir été une amie si chère. Je remercie ma mère Marie-Madeleine Bertrant pour avoir partagé son amour des cultures et pour avoir toujours été là pour moi. Je remercie mon père Alexandre Barros de Sousa pour les riches échanges autour d’idées non dogmatiques, de dramaturgie et de conflits et pour être mon plus grand admirateur. Je remercie ma tante et mon oncle, Edwige et Étienne Avice, d’être mes rocs. Je remercie mes amis pour leur amour et leur chaleur. Parmi eux, je remercie Éric Leopold, sans qui je n’aurais probablement pas fait mon doctorat. Notre conversation à Singapour a tout déclenché. Je le remercie également, ainsi que Benoit Sélignac, Gurveen Singh, Hubert Boulos, Mathieu Duchemin, Maria João Gomes, Stephen Weller, Alexandre Husson et Cédric Bachellerie pour avoir rendu possibles de nombreuses autres interviews. Je remercie Cédric et Imen Bachellerie pour leur esprit, leur loyauté, leur générosité et pour avoir poussé mon travail à un niveau supérieur. Je remercie Sabina Sudan, Brigitte Cerfontaine et Betty Cho pour leurs suggestions perspicaces et leurs ondes positives. Je remercie Dipinder Randhawa d’avoir été un hôte si généreux, de m’avoir coachée la veille de ma soutenance de thèse. Je le remercie aussi pour nos débats passionnés. Je remercie la famille Wu pour son incroyable hospitalité à Singapour. Je remercie Virginie Cavarec Jeannin, Bonnie Paul et Hale Soydan pour les rires, les bons moments et leurs mots d’encouragement toujours présents. Je remercie Pieter Ijzerman d’avoir cru en moi, d’avoir soutenu mon travail et d’avoir fait de moi une meilleure personne. Je remercie Sofia Ijzerman de m’avoir accueillie. Vous deux complétez mon chez-moi. Je remercie Leo, Adrian et Thomas Barros Jones d’être les meilleurs et les plus beaux fils du monde et de supporter leur mère, qui toujours trop fière en devient gênante. Je ris et j’apprends tant de choses avec vous ! Je vous aime inconditionnellement !

Préface

En 2013, la Tunisie a vécu des moments particulièrement difficiles. Deux opposants au régime ont été assassinés à quelques mois d’intervalle, ce qui a entraîné un soulèvement populaire et des grèves importantes. La plupart craignaient que cette instabilité sociale n’entraîne une guerre civile dans une région déjà rongée par les conflits. Trois hommes et une femme ont décidé d’engager un dialogue national avec les principaux acteurs et ont réussi en six mois, à ramener la paix dans le pays. La femme du quatuor était Ouided Bouchamaoui.

Lorsque j’ai rencontré Madame Bouchamaoui, pour la première fois lors d’une conférence internationale, j’ai été frappée par son optimisme contagieux, par les valeurs qu’elle défendait et par sa foi dans les nations émergentes qui vont jouer un rôle déterminant dans le nouvel ordre économique mondial. Ouided Bouchamaoui est une femme d’affaires performante. Lorsque nous nous sommes rencontrées, elle venait de vivre une expérience extraordinaire qui correspondait tout à fait à mes intérêts de recherche. Elle avait traversé et résolu avec succès un conflit interculturel très complexe.

Ouided Bouchamaoui était lauréate du prix Nobel en tant que membre du Quartet de dialogue national tunisien, une association unique en son genre composée de quatre parties représentant les entreprises, les syndicats, les avocats et les droits de l’homme - quatre cultures organisationnelles distinctes gérant leurs différences pour le bien d’une nation. Contre toute attente, ce groupe disparate est parvenu à résoudre leurs différends et à se rassembler pour ramener la paix dans un pays qui était au bord de la guerre civile. Ce quartet a ainsi permis une transition en douceur vers un nouveau gouvernement démocratiquement élu et doté d’une nouvelle constitution – et cela en six mois seulement.

Grâce à ce succès, le 9 octobre 2015, le quatuor a reçu le prix Nobel de la paix 2015 «pour sa contribution décisive à l’édification d’une démocratie pluraliste en Tunisie dans le sillage de la révolution du jasmin de 2011». Le dynamisme, la générosité et le succès de Ouided Bouchamaoui m’ont encouragée à partager mon travail avec elle et à lui demander son témoignage, ce qu’elle a accepté et ce dont je lui suis extrêmement reconnaissante.

Peu après la révolution du jasmin, en 2013, nous avons été confrontés à une situation critique en Tunisie. Deux membres de l’opposition ont été assassinés et le soulèvement populaire, qui a suivi, est devenu une grave menace pour la démocratie. La tension était à son comble. La confiance entre les principaux acteurs nationaux était perdue. Nous n’avions pas d’autre choix que de rétablir le dialogue.

Dès le début, le gouvernement n’a pas fait confiance à la participation de la Confédération Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat (UTICA), ni à sa collaboration avec l’Union Générale Tunisienne du Travail (UGTT). La collaboration entre les syndicats et l’Industrie en particulier a été perçue comme une menace pour le pouvoir en place et a conduit à une résistance démesurée de la part du gouvernement. Il a fallu du temps pour les convaincre que tous les membres (le quatuor comprenait également la Ligue Tunisienne des Droits de l’Homme (LTDH), et l’Ordre des Avocats Tunisiens) étaient unis pour l’avenir de la Tunisie.

En tant que groupe, nous avions une grande foi en notre destin. Cela nous a permis d’être sincères les uns envers les autres, avec un réel esprit de coopération. La population Tunisienne nous a soutenus par sa confiance. Elle nous considérait comme un élément essentiel de la réussite future du pays. C’est surtout notre neutralité politique et notre souci de faire passer l’intérêt du pays en premier lieu qui a semblé donner espoir à la population.

Nous avons écouté l’opinion publique et fait notre diagnostic. Nous avons créé une feuille de route (la version originale est exposée aujourd’hui à l’Institut Nobel à Stockholm), qui détaillait les principes clés et les étapes nécessaires pour assurer la future démocratie de la Tunisie. Cette feuille de route ne comportait que des objectifs réalistes et des étapes concrètes. Nous avons présenté ces principes aux partis politiques et obtenu que les 21 partis les adoptent. Leurs accords étaient essentiels car ce sont eux qui allaient devoir exécuter la feuille de route. Nous avons veillé à ce que tous les points stipulés dans la feuille de route soient respectés et réalisés. Ce processus a duré six mois au total.

Avec le recul, nous avons essayé d’accomplir quelque chose d’extraordinaire : convaincre un gouvernement - qui était démocratiquement élu - de se dissoudre. Il n’est pas surprenant que cela ait suscité beaucoup de résistance. Après tout, ils avaient été élus démocratiquement et ne voyaient pas pourquoi ils devaient partir.

Lorsque les tensions entre les différents acteurs devenaient excessives, nous interrompions temporairement les négociations. Nous retournions à la planche à dessin, nous continuions à travailler sur les différents sujets, et en amont, nous nous entretenions avec les principaux partis prenants au travers de réunions individuelles. L’interruption entre deux réunions pouvait parfois être très longue, de l’ordre d’un mois, voire plus.

Le quatuor se réunissait constamment avant et après les réunions afin de préparer, de discuter des objectifs, d’échanger des points de vue sur les progrès réalisés et de préparer les réunions suivantes. Cette contextualisation constante et cette préparation rigoureuse, la réflexion et le suivi ont été la clé de notre succès. Nous avions, dès la création du quatuor, convenu que nous agirions comme une seule entité en totale symbiose.

Il s’agissait d’un processus itératif qui impliquait tous les membres du quatuor. Il n’y a eu aucune préméditation dans le processus. Nous avons dû apprendre à connaître tous les joueurs et à nous familiariser avec leurs styles. Nous avons observé les acteurs en temps réel : leurs réactions dans les réunions, leurs alliés, leurs positions. Il y avait une analyse constante faite par le quatuor pour guider le processus. Il est arrivé qu’un membre particulier du quatuor soit choisi pour diriger une réunion en raison de son expertise ou de sa connaissance des parties prenantes. Nous avons utilisé notre expérience passée en matière de conflits d’entreprise pour résoudre les problèmes que nous avons rencontrés. Nous avons joué sur les forces de chacun en tant que membres complémentaires de l’équipe.

C’est en construisant une solidarité et en trouvant un terrain d’entente que le dialogue social a pu exister entre les syndicats et les entreprises. Il était essentiel d’assurer à la fois la pérennité de l’entreprise et la pérennité des emplois. L’interdépendance des dirigeants et des travailleurs était claire : aucun ne pouvait vivre sans l’autre. Il était essentiel de maintenir la relation et imposer des points de vue aurait pu l’endommager. Il était essentiel de trouver le bon compromis entre les parties pour maintenir la relation. C’est un peu comme vivre dans le même immeuble avec ses voisins : il faut des règles, les gens doivent se respecter les uns les autres. On ne peut pas mettre la radio trop fort, laisser la porte ouverte... il faut respecter le bien commun. C’est ce que nous avons fait avec les syndicats et aussi avec les partis politiques.

Nous avions convenu dès le départ que pour toutes les décisions importantes, nous n’utiliserions pas de système de vote. Nous voulions l’unanimité tout au long du processus de décision. Le quatuor n’a pas essayé d’imposer ses vues, nous ne nous sommes jamais positionnés comme supérieurs à l’une des parties prenantes. Nous étions des médiateurs et avions été chargés de mettre en œuvre la feuille de route. Nous avons utilisé différentes tactiques d’influence. Nous avons présenté des faits, montré les risques encourus si les décisions étaient retardées. Nous avons veillé à ce que toutes les parties prenantes se rallient à notre cause.

Dans l’ensemble du processus, la situation du pays était si grave que toutes les parties prenantes se sont senties solidaires dans leur désir d’assurer le futur. Le pays venait avant tout, avant les différences culturelles. Il n’y avait plus de place pour les égos.

Toutes les négociations se sont tenues dans un lieu mis à disposition par le gouvernement. Il y avait des salles de réunion de différentes tailles et toutes les commodités nécessaires. Il était impératif que toutes les parties puissent se réunir dans un lieu neutre pour pouvoir échanger librement.

Nous avons finalement réussi à remplir la feuille de route. Le gouvernement a démissionné, la constitution a été finalisée et de nouvelles élections démocratiques ont pu avoir lieu. Cela a ramené la paix à la Tunisie. Nous avons évité un bain de sang. C’est cela qui compte le plus.

L’aventure dans son ensemble a été riche d’enseignements pour nous tous. Nous avons appris la persévérance, nous avons appris la capacité d’écoute. J’ai personnellement appris à mieux connaître la culture des politiciens, leur façon de penser. Avoir la responsabilité du dialogue sur nos épaules nous a rendus plus forts. Nous devions trouver des solutions chaque fois que des défis surgissaient. Mes compétences en négociation se sont considérablement améliorées. Ce fut une période difficile. Je devais en parallèle assurer la présidence de l’UTICA. Le temps ne comptait plus, les egos ne comptaient plus, les problèmes personnels étaient suspendus. Nous étions complètement immergés dans le processus. L’avenir du pays venait en premier. Rien d’autre n’avait plus d’importance. Nous avions une mission et nous devions réussir.

Au-delà de ce qui s’est passé en Tunisie, nous assistons à la création d’un nouveau puzzle économique mondial dans lequel les marchés émergents devront être pris en compte et joueront un rôle fondamental à l’échelle mondiale. Les pièces du puzzle vont devoir coexister harmonieusement, elles vont devoir se compléter. Il n’y a plus de place pour les modèles historiques de domination et de soumission. Les nations du monde vont devoir travailler ensemble, écouter et être écoutées, et ne pas imposer leurs points de vue. Pour construire le monde de demain, il faut une compréhension et une coopération humaines. Il est nécessaire de mieux comprendre les différences des uns et des autres, les cultures des uns et des autres, la civilisation, l’histoire et les habitudes des uns et des autres. Sans recourir à la domination ou à la soumission, il peut y avoir un respect mutuel pour travailler ensemble vers un monde meilleur. C’est ce que ce livre promeut.

Le rôle des chefs d’entreprise est essentiel dans ce contexte. Les chefs d’entreprise ont une énorme responsabilité dans la construction du puzzle mondial. Le profit ne devrait pas être leur seul objectif. Ils doivent porter de fortes valeurs d’éthique, de loyauté et d’humanité. Ils peuvent influencer les mentalités et promouvoir les valeurs humaines de démocratie, de dignité et de travail. Ce livre sera une ressource inestimable pour les générations futures de dirigeants alors qu’ils se lancent dans cette aventure de construction du puzzle mondial.

–Ouided Bouchamaoui, Déc. 2019

Introduction

En ouvrant ce livre, j’aime à croire qu’il vous a été recommandé par une personne de confiance, qui l’a trouvé utile pour travailler avec des personnes de cultures différentes en entreprise ou ailleurs. Vous travaillez peut-être dans une organisation à but lucratif ou non lucratif ou dans une institution internationale. Vous pouvez être junior ou très senior et vous devez régulièrement faire face à des cultures différentes.

Vous pouvez être très expert en conflits et avoir la réputation d’exceller dans la