NAFTOGAZ Chronique d'une liquidation

Par Med Sadi

" Beaucoup de nostalgie et surtout « un cri du cœur ». C’est ainsi que l’on pourrait qualifier ce témoignage de Med SADI au sujet de la dissolution, en juillet 2012, du Centre de Développement et d’Application des Techniques Pétrolières et Gazières « NAFTOGAZ » de Hassi-Messaoud… Comme pour mieux nous préparer à cette fin amère, l’auteur commence par nous promener, au hasard des formations qu’il a eu à y dispenser, à travers les différentes structures de SONATRACH en agrémentant ses récits d’anecdotes sur la dure vie des pétroliers dans le Sud du pays. Il n’omet pas de rendre hommage au passage à ces cadres, issus des écoles algériennes de Boumerdès pour le défi qu’ils ont brillamment relevé à l’occasion de la nationalisation des hydrocarbures en 1971. Par-delà les éventuelles rancœurs et animosités, de gros dégâts ont été commis. Comme bien des malheurs qui nous arrivent, ces dégâts auraient pu être évités. Si ce témoignage amène quelques responsables à remettre en cause leurs certitudes, alors il n’aura pas été vain. Sinon il faudrait encore méditer la fameuse blague de Fellag : « Nous algériens, quand nous arrivons au fond, nous creusons encore. »". Da Mohand

• Langue: Français
• Éditeur: Les Éditions du Net
• Date de sortie: 2 avr. 2014
• ISBN: 9782312020426

Aperçu du livre

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NAFTOGAZ

Med SADI

NAFTOGAZ

Chronique d’une liquidation

LES ÉDITIONS DU NET

22, rue Édouard Nieuport 92150 Suresnes

© Les Éditions du Net, 2014 ISBN : 978-2-312-02042-6

Dédicace

Je dédie ce témoignage aux anciens stagiaires, aux travailleurs et aux formateurs vacataires de l’Ex. NAFTOGAZ, aux travailleurs des régions production de SONATRACH et à ceux des filiales de SONATRACH.

Avertissement

Les anecdotes et les histoires vécues dans les régions de production de SONATRACH remontent aux années 80 et 90 et, la plupart des acteurs de l’époque sont, aujourd’hui, soit partis en retraite, soit décédés.

Préface

Beaucoup de nostalgie et surtout « un cri du cœur ». C’est ainsi que l’on pourrait qualifier ce témoignage de Med SADI au sujet de la dissolution, en juillet 2012, du Centre de développement et d’application des techniques pétrolières et gazières

« NAFTOGAZ » de Hassi-Messaoud.

Après nous avoir présenté l’IAP et NAFTOGAZ, l’auteur décortique les quatre phases de la vie de cette entreprise, phases qui s’identifient aux passages de quatre dirigeants aux modes de management très différents, pour le moins qu’on puisse dire :

-1990-1998 : mode de management directif, voire autoritaire qui correspond à la période de croissance de l’entreprise. Au bout de huit années à la tête de NAFTOGAZ, le « leader » laisse derrière lui une entreprise adulte, de notoriété reconnue et dont la pérennité est assurée.

-1998-2010 : un « néo-leader » introduit le management participatif. Le personnel s’implique fortement et permet à l’entreprise de consolider ses

acquis et de se faire certifier selon les trois référen- tiels ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001.

NAFTOGAZ prend de l’envergure et commence à rayonner même au niveau international. Le « néo- leader » est grisé. Poussé par des courtisans intéres- sés, il donne dans l’exhibitionnisme et les pratiques d’apparat. Le sort ne pardonne pas : une dérive

inexorable est amorcée.

-2010-2012 : un « lock-leader » est nommé à la tête de l’entreprise. Pour l’auteur ce manager est venu avec pour mission explicite ou implicite de

« fermer l’entreprise » : s’appuyant sur des hommes de main recrutés à cet effet et excluant le reste de l’encadrement, les acquis de l’entreprise sont dé- mantelés un à un jusqu’à sa dissolution en juillet

2012.

-2012-2013 : un liquidateur est nommé avec pour mission de transférer le patrimoine de NAFOGAZ à l’IAP dans un délai de six mois. Dix- huit mois après, l’opération piétine encore. Il ne pouvait en être autrement : en effet, le transfert obligatoire du personnel de NAFTOGAZ dans d’autres structures de SONATRACH et de ses fi- liales, présenté au départ par le liquidateur comme inéluctable et une exigence objective de la part de la direction de SONATRACH s’avère contestable. Une décision du Président directeur général de SONATRACH, et dont la section syndicale de NAFTOGAZ a obtenu copie, stipule le contraire. S’ensuit un bras de fer entre le personnel qui s’appuie sur cette décision, et le liquidateur épaulé par la direction centrale des ressources humaines de

Préface 13

SONATRACH. Pot de fer contre pot de terre : rapi- dement le personnel de NAFTOGAZ est :

- licencié avec indemnités pour le personnel contractuel.

- muté dans les différentes structures de SONATRACH et de ses filiales pour le personnel permanent.

Dix-huit mois après, l’opération de liquidation qui était prévue de durer six mois traîne encore, et surtout l’IAP qui a repris la mission de formation de l’Ex-NAFOGAZ peine à relancer l’activité, alors que cette dernière recyclait, perfectionnait et for- mait des centaines de stagiaires au grand bénéfice des entreprises du secteur et projetait même une extension.

Comme pour mieux nous préparer à cette fin amère, l’auteur commence par nous promener, au hasard des formations qu’il a eu à y dispenser, à travers les différentes structures de SONATRACH en agrémentant ses récits d’anecdotes sur la dure vie des pétroliers dans le Sud du pays. Il n’omet pas de rendre hommage au passage à ces cadres, issus des écoles algériennes de Boumerdès pour le défi qu’ils ont brillamment relevé à l’occasion de la nationalisation des hydrocarbures en 1971.

Par-delà les éventuelles rancœurs et animosi- tés, de gros dégâts ont été commis. Comme bien des malheurs qui nous arrivent, ces dégâts auraient pu être évités. Si ce témoignage amène quelques res- ponsables à remettre en cause leurs certitudes, alors il n’aura pas été vain. Sinon il faudrait encore médi-

ter la fameuse blague de Fellag : « Nous Algériens, quand nous arrivons au fond, nous creusons en- core. ».

Da Mohand

Avant-Propos

Le bureau où j’écris est au premier étage d’une direction de SONATRACH sise à Hassi-Messaoud. La fenêtre donne sur la Base Vie avec son jardin. Mais à quoi bon de décrire ce que je vois ? Ce n’est pas pour cela que j’ai pris mon micro-ordinateur. Je n’écris pas pour le plaisir. Aujourd’hui j’écris, car je ne peux pas me taire : les faits que j’ai vécus ne veulent pas « rester en moi », il faut qu’ils sortent. Je veux mettre au clair une « tragédie » cousue de toutes pièces. J’ai décidé de m’exprimer sur mon expérience au Sud, de parler des dures conditions de travail des pétroliers et de pointer du doigt l’incompétence, le laisser-aller et la gabegie de cer- tains « managers » qui avaient à gérer des activités du secteur pétrolier.

Être « manager » d’une entreprise, au- jourd’hui, donne le plaisir, la considération, les amis, les succès,… Mais ce titre ou plutôt ce statut pour certains, qui est donc source de tous les plai- sirs et origine de toutes les notoriétés, est aussi sou- vent l’occasion de dangereuses dérives.

De plus, la vie à l’entreprise peut se présenter souvent comme un combat perpétuel entre les déci-

deurs et le reste du personnel. Les uns sont retran- chés dans une place forte entourée de murs en bé- ton ; les autres attaquent les fortifications.

C’est principalement vers cet aspect que nous avons dirigé tous nos efforts ; et nous avons tenté, dans l’intérêt des gens honnêtes, de jeter un éclai- rage sur les manœuvres qui ponctuent ce combat. Notre contribution aura le défaut de faire voir la nature humaine sous un aspect triste.

Je n’ai pas voulu faire de ce document un acte d’accusation ou une apologie et j’ai essayé autant que possible de me garder des jugements, m’en tenant essentiellement aux faits.

Je ne prétends certes pas que la neutralité soit un signe sûr d’un grand esprit ; mais je crois que maints penseurs ont refusé de conclure laissant le soin au lecteur de le faire librement.

Le drame que ce livre raconte, n’en est pas moins trop général pour même circonscrit dans sa singulière histoire. Je n’ai pas inventé ce « pro- blème » ; il existait déjà et il existera ; que le diri- geant triomphe ou succombe, le « problème » continue d’être et l’auteur ne propose comme ac- quis ni le triomphe, ni la défaite.

Prologue

Le 10 JUILLET 2012 : devant l’ensemble des travailleurs, le Liquidateur annonçait la dissolution de NAFTOGAZ SPA : le 03 juillet 2012 à minuit, cette entreprise a cessé d’exister.

Comment en est-on arrivé à cette situation ? Est-ce que c’est la faute au personnel, est-ce que c’est une liquidation programmée ou tout simple- ment une « réorganisation de la fonction forma- tion » en rattachant la future structure à l’IAP, comme annoncé officiellement ? L’autre grande énigme est de savoir pourquoi la direction a-t-elle décidé d’affecter tous les travailleurs vers les struc- tures de SONATRACH alors que les cadres de la formation, maîtrisant cette activité,