Négociation internationale: L'entretien de vente en B to B

Par Jean-Pierre Coene

Un livre qui vous fournira les outils pour mieux connaître vos prospects et vous adapter à leur culture, et réussir là où vos concurrents vont échouer.

L'interculturalité est inhérente aux relations internationales. Quelle est la meilleure manière de vendre à l'international ? Comment appréhender une négociation avec un Allemand, un Anglais ou un Chinois ?

Le sujet n'a jamais été abordé de la sorte, il fallait l'écrire. Ce livre doit être lu par tout manager responsable des ventes à l'international. Sans langue de bois, l'auteur vulgarise ici des notions complexes. De manière ludique et intéressante, il prend le lecteur par la main pour l'initier à la méthode développée grâce au Professeur Geert Hofstede. Le manager expérimenté s'amusera à comparer les expériences de l'auteur avec les siennes.
Comment ? Grâce au principe de la modélisation. Porté par ses 40 années d'expérience, Jean-Pierre Coene a rassemblé une série d'analyses : il élabore une typologie des profils culturels, il modélise l'entretien de vente, et il conclut sur la meilleure manière de vendre dans les différentes régions du monde.
Cela vous aidera également à analyser vos performances et tenter de comprendre comment vous auriez pu mieux faire dans des situations que vous avez connues, pourquoi certains produits se vendent mieux dans certaines régions que d'autres, et pourquoi nous sommes naturellement plus efficaces dans certains pays que d'autres. 

Découvrez comment mener des négociations fructueuses à l'international grâce à ce guide pratique !

CE QU'EN PENSE LA CRITIQUE :

- « Ah, la vie aurait été plus facile si j'avais pu livre ce livre plus tôt », Pierre Marcolini

- « Un livre à ne pas rater », Thierry Boutsen

À PROPOS DE L'AUTEUR 

Né en 1952, Jean-Pierre Coene lance sa première entreprise à l'âge de 22 ans. Cette première expérience, couronnée de succès, marque le point de départ d'une carrière florissante. Aujourd'hui, en plus de ses missions pour l'entreprise Clairefontaine, Jean-Pierre Coene propose des formations dans le domaine de la négociation et de l'interculturalité.

• Langue: Français
• Éditeur: EdiPro
• Date de sortie: 3 sept. 2014
• ISBN: 9782511014264

Aperçu du livre

OUI

CHAPITRE 1

Les différentes cultures

Que connaît un poisson de l’eau dans laquelle il nage toute sa vie ?

Einstein

Préambule

Voilà plus de 40 ans que je pousse des portes pour vendre. La répétition des propositions, des réactions, des émotions, des succès et des échecs constitue cet ensemble de réflexes qu’on appelle l’« expérience ». Cela peut être la meilleure comme la pire des choses. Car durant les 10 premières années de ma carrière, travailleur consciencieux, j’ai constamment progressé, prenant confiance et dans mon expertise, et dans ce que je finissais par considérer comme un don. Le métier de la vente est et reste un métier de courageux, de personnes qui se lèvent le matin en sachant qu’elles vont prendre des coups. Car prospecter et négocier, c’est être capable de faire face à l’échec, c’est accepter que 5 à 9 fois sur 10, on ne conclura pas d’affaire. C’est dur. Quand on arrive à inverser cette statistique, on finit par penser qu’on est béni des dieux, doué, et qu’on a tout compris.

Mon expérience à l’international m’a forcé à prendre le recul de la réflexion et m’a permis de découvrir que la vente n’est pas seulement un « don », mais également une méthode. Cette même expérience à l’international m’a permis de prendre conscience que mes réflexes et mon expérience ne fonctionnaient pas avec des personnes d’autres cultures, et que le jeune compétent, inspiré et productif que j’étais dans ma culture se retrouvait bien incompétent et improductif une fois placé dans un autre environnement.

Ah l’international, quel miroir aux alouettes !

C’est par convention que j’ai utilisé le mot international, mais à partir d’ici, je ne l’utiliserai plus, car à mes yeux, il illustre mal la problématique de « l’Ailleurs ». Tout se passe comme si implicitement, il y avait d’une part notre culture, et d’autre part l’international, c’est-à-dire un grand-ailleurs-uniforme-différent-et-dangereux. Et encore aujourd’hui, on voit certaines personnes prétendre être compétentes à l’international parce qu’elles ont passé 6 ou 12 mois en stage à l’étranger. Comme si le fait d’avoir survécu ces quelques mois à l’épreuve de la confrontation à l’Autre était une garantie de succès pour toutes cultures. Je ne parlerai donc plus d’international, car pour moi, rien n’est international, sauf peut-être les eaux internationales, qui effectivement n’appartiennent à personne. Je pars donc du principe que chaque acheteur a SA culture, qui a SES racines profondément enfoncées dans SES terres. Mon objectif est de bien comprendre cet acheteur, pour mieux communiquer avec lui, et donc permettre la vente.

Le but de ma démarche ici est de faire profiter le monde francophone, en particulier français et belge, de ma découverte d’un anthropologue qui a fait un travail d’analyse transversale des cultures. J’ai imaginé une application pratique de sa méthode dans le domaine de la vente. Cette application devrait permettre à tout vendeur expérimenté dans son pays de prospecter efficacement dans d’autres pays. Je ne vous promets pas de couvrir de manière exhaustive le sujet, car je me limite à analyser la toute première étape de la démarche commerciale – la prospection – et espère développer dans un autre livre le « développement du compte » (Account Management). Je vous promets un voyage passionnant dans le monde de la vente en « B to B », observé au travers d’une lorgnette qui est notre métier : la vente.

Imaginez un Allemand, un Hongrois ou un Néerlandais, qui dominerait la langue de Molière : quelle performance aurait-il s’il devait vous remplacer demain ? Même si c’est un excellent vendeur dans son pays, il n’aura pas vos performances. J’ai connu une situation fort similaire dans ma jeunesse. Ayant réalisé de bonnes performances en Belgique durant 3 ans, j’ai postulé pour occuper le même poste en Grande-Bretagne.

Je suis parti m’y installer. Le but était clairement d’y accroître les ventes et la rentabilité, comme j’avais pu le faire en Belgique. Grâce à la qualité exceptionnelle de notre produit, nous étions pratiquement les seuls à l’époque à pouvoir fournir un papier apportant 100% de garantie pour les photocopieurs et j’avais réussi à convaincre les clients belges de s’approvisionner sous la marque d’usine, au lieu de nous demander des fabrications à leur propre marque. Cela leur apportait l’avantage de diminuer leur stock, mais fragilisait leur contrôle marketing sur le produit. Certains l’ont fait à contrecœur, mais dans l’ensemble, aucun client n’a refusé. Après avoir pris le temps de rencontrer les clients distributeurs anglais et d’analyser la situation, j’ai estimé pouvoir faire la même opération. Je fis ma première démarche auprès d’un distributeur de taille moyenne, un jeune indépendant dynamique qui avait monté en quelques temps une belle affaire. J’ose avouer que j’estimais la proie facile, car j’avais bien remarqué que son développement se faisait grâce à la qualité de notre produit, qui représentait 75% de son volume.

Quand je lui eus expliqué que je ne pourrais plus lui fournir mes produits sous sa marque, mais qu’il ferait une économie notable grâce à un stock réduit, il m’a répondu qu’il n’était absolument pas d’accord. Il reconnaissait volontiers que grâce à notre qualité, il avait établi sa notoriété qu’il n’aurait pas eue sans elle, mais il n’envisageait pas d’abandonner sa marque.

Après qu’il eut payé la note exorbitante du restaurant, nous nous quittâmes – comme on le fait chez nous, moi en disant qu’on allait se revoir pour en reparler, et lui en me confirmant avec un large sourire que je pourrais essayer encore longtemps. J’aurais dû m’inquiéter plus de la manière insistante qu’il avait de m’observer et de poser des questions à mon sujet.

Quelle ne fut pas ma stupéfaction quand je découvris en rentrant au bureau – 2 heures plus tard – qu’il annulait, par simple envoi d’un fax, toutes ses commandes en cours. Il mettait fin à notre relation d’un coup sec, en ajoutant le « PS » suivant : j’ai bien compris que tu irais jusqu’au bout ! Autant gagner du temps ! Chez moi en Belgique, nous aurions pris le temps de discuter, de nous engueuler, de nous réconcilier en transigeant, au lieu de quoi le Britannique courageux, fixé sur son objectif, n’a pas hésité à tailler dans le vif. Cette décision allait lui coûter cher, car je savais qu’il n’allait pas retrouver une qualité équivalente, que sa marque en prendrait un coup (j’ai d’ailleurs appris ensuite qu’elle avait disparu moins d’un an après). Alors qu’avec la solution que je lui apportais, il aurait perdu sa marque, tout en accroissant sa rentabilité. Mon incompétence était culturelle, j’avais réfléchi « en Belge » et appliqué une recette « maison ». Par la suite, j’ai agi différemment avec les autres clients britanniques, et nous verrons ensemble comment s’y prendre.

La culture belge – et également la culture française – est marquée par un besoin de certitude. L’incertitude est insupportable dans nos cultures respectives. Or, pas de chance pour moi, la culture britannique n’est pas du tout sensible à cet aspect des choses, je dirais même que c’est le contraire. Ma tactique de jeune vendeur ambitieux était inconsciemment empreinte de culture belge. Mon instinct n’était pas approprié pour la Grande-Bretagne et cette leçon m’a coûté cher.

Il me fallut encore beaucoup de temps pour découvrir la méthode qui me permit de ne plus tomber dans ce genre de piège, celle que j’utiliserai au cours de ce livre pour vous aider à ne pas commettre ce genre d’impair. Cette méthode, cette analyse a été développée par le Professeur néerlandais Geert Hofstede.

Geert Hostede – dont je détaille le travail dans l’Annexe 1 – est parti d’une idée simple et fondamentale pour comparer les cultures. Il s’est dit « si je prends 4 caractéristiques fondamentales, communes a tout être humain et que je mesure pour chaque culture l’importance de celles-ci, j’aurai un écart entre les mesures qui m’indiquera scientifiquement une différence culturelle ». Il a réalisé, avec l’aide de l’entreprise IBM, une étude couvrant dans un premier temps 70 pays. Il a déterminé, grâce à ses compétences d’anthropologue, 4 caractéristiques inconscientes et fondamentales, que nous appelons DIMENSIONS, auxquelles chaque être humain est attaché, mais qui varient en fonction de son environnement.

En d’autres mots, dans la méthode créée par ce chercheur, chaque culture sera représentée par 4 chiffres, illustrant l’importance de chaque DIMENSION dans une culture donnée. La méthode sera dès lors assez simple : il suffira de comparer « ses » propres mesures avec celles que nous allons rencontrer et il nous sera aisé d’anticiper les problèmes auxquels nous aurons à faire face. Cela demande un peu d’entraînement, car un ensemble de corrélations est attaché à chaque Dimension, et c’est bien ce qui rend la méthode si enrichissante.

Je vous propose donc d’imaginer un curseur, étalonné de 0 à 100, sur lequel on pourra placer le score de la Dimension choisie pour chaque pays :

Score de la culture britannique :

D’ailleurs, puisque ce livre s’adresse aux vendeurs français et belges, je demande aux lecteurs français de patienter, le temps de quelques pages. Je souhaite développer mon expérience britannique en comparaison avec la culture belge, et ensuite, nous verrons ensemble quels éléments – selon l’anthropologue – différencient Belges et Français.

A titre de test, voyons ce que donne l’analyse de ma « maladresse » avec ce distributeur britannique, dont voici les chiffres :

J’avais basé – inconsciemment – ma tactique sur le rapport à l’incertitude qui caractérise la culture belge (une des championnes au monde en ce domaine, soit dit en passant). Le distributeur belge placé dans une situation de forte incertitude (comment vont réagir mes clients si je réduis la qualité de ma marque ?) aura la prudence de préférer annoncer à ses clients une modification de la marque, mais de garantir une qualité identique. Et d’ailleurs, il aura bien raison car le consommateur belge, détestant l’incertitude, aurait mal réagi à cette modification de qualité. On observe immédiatement – grâce aux chiffres 35 / 94 – que la culture britannique est fort éloignée de ce genre de préoccupation. Ce distributeur britannique s’est contenté de trouver un autre fournisseur dans l’après-midi même, qui lui a offert une qualité moindre à un prix nettement inférieur. Il lui a suffi d’adresser un courrier auprès de sa clientèle pour lui faire part d’une rupture d’approvisionnement du produit standard, et de l’existence d’un autre fabricant offrant une baisse de 5% sur le tarif de ce produit.

Observons que les autres valeurs jouent également un rôle dans mon aventure. Et qui, malheureusement pour moi, vont renforcer encore les écarts dans une « dynamique exponentielle ».

L’individualisme

Oui, le Belge (75) – ou le Français (71) – est individualiste, mais son individualisme reste bien inférieur à celui d’un businessman britannique (89), de surcroît indépendant et aux commandes de sa propre entreprise.

La motivation

C’est le moment de développer ici cette Dimension particulière que seul, je pense, un chercheur néerlandais pouvait découvrir. Chaque individu a un « ressort » particulier sur la manière « d’arrêter une décision », sur la manière de « créer l’action » ou de « déterminer sa satisfaction ».

Dans ce cas, on parlera de « masculinité », qui peut être résumée par « Je sais ce qui est bon pour moi, je me battrai pour l’avoir » et « j’aime réussir et gagner ». Qui peut même être complétée par « Et ce qui est bon pour moi est bon pour ma (mon) conjoint(e), pour mes enfants, pour ma société, pour mon village et pour mon pays ».

Dans le cas opposé, on parlera de « féminité », qui peut être résumée par « J’ai besoin d’harmonie, et je souhaite trouver autour de moi un accord car je n’apprécie pas les conflits constants » et « réussir et gagner au détriment de mon environnement n’a aucun intérêt ». Cela ne veut pas dire qu’on ne bataillera pas ferme pour défendre son point de vue, mais qu’on recherchera l’accord, le consensus, le compromis final.

Dans l’exemple britannique à 66 et du belge à 54, on voit tout de suite que le Britannique est beaucoup plus « masculin », prêt à batailler, confiant dans son jugement.

La dénomination « masculinité » choisie par Geert Hofstede porte à confusion et je dois tout de suite préciser ici que, dans une culture donnée, homme et femme auront la même tendance. Ainsi, si nous disons que les Norvégiennes sont plus féminines que les Américaines, nous ne voulons