Transformer l'État: Une innovation à la fois

Par Natalie Rinfret, Jessica Tornare et De Nathalie Marcellis-Warin

Comment l’innovation transforme-t-elle le secteur public ? Qui sont les véritables moteurs de ces changements ?

Cet ouvrage met en lumière des projets innovants menés dans le secteur public, de la santé à l’éducation, jusqu’aux instances municipales, provinciales et fédérales. Il présente des initiatives marquantes, y compris à l’étranger, et souligne les compétences, valeurs et leadership des équipes derrière ces réussites. Il montre que l’innovation peut émerger à tous les niveaux hiérarchiques des organisations publiques et à but non lucratif.

Ce témoignage du renouveau du secteur public offre des perspectives inspirantes pour ses actrices et ses acteurs, la population et la communauté étudiante en administration publique, tout en contribuant à déconstruire l’image traditionnelle de l’État et de ses fonctionnaires.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 3 sept. 2025
• ISBN: 9782760562431

Natalie Rinfret

Natalie Rinfret, Ph. D., est professeure titulaire et fondatrice de la Chaire en leadership dans le secteur public de l’ÉNAP.

Aperçu du livre

Introduction

L’innovation dans tous ses États

Encore aujourd’hui, un article en première page de La Presse, intitulé « Les Québécois écorchent les services publics », souligne l’insatisfaction des citoyennes et des citoyens quant aux services reçus. Cette opinion défavorable est également alimentée par l’accent médiatique mis sur les failles des services publics, que l’on parle de santé, des routes ou de l’éducation (Arcand, 2025). En effet, les informations nous rapportent la plupart du temps ce qui ne va pas, ce qui ne fonctionne pas. Il n’est pas toujours facile dans ce contexte de rester optimistes. Pourtant, selon l’indice mondial du bonheur, qui détermine où les gens sont les plus heureux, le Québec est classé 6e sur 143 pays, tandis que le Canada se trouve en 15e position (Helliwell et al., 2024).

Il est toutefois vrai que nos organisations ont encore fort à faire pour mieux répondre aux nombreuses attentes de la société et des prochaines générations (Clot, 2022). Les modèles d’affaires et l’organisation du travail doivent sans nul doute évoluer pour mieux tenir compte des attentes sociétales et miser davantage sur l’intelligence collective plutôt que sur quelques individus (Jacob et Michel, 2020).

Loin d’être un concept réservé aux entreprises privées, l’innovation est tout aussi importante pour le secteur public et les organisations à but non lucratif. Les gouvernements sont aujourd’hui confrontés à un ensemble complexe de problèmes interdépendants, de contraintes budgétaires et d’attentes croissantes de la part de la population, le tout dans un environnement de plus en plus instable (Organisation de coopération et de développement économiques [OCDE], 2018). Que l’on parle de pénurie de main-d’œuvre, de vieillissement de la population ou de changements climatiques, les secteurs public et à but non lucratif sont appelés à faire toujours plus avec moins (Bernier, 2019).

L’innovation contribue à répondre à ces enjeux, qu’il s’agisse de défis sociaux, économiques ou environnementaux. Comme le souligne le Secrétariat du Conseil du trésor (2022), l’innovation est l’une des clés de la transformation du secteur public. Elle permet d’élaborer et d’offrir des solutions novatrices pour répondre aux besoins actuels et futurs de la société (organisations ou individus), d’améliorer l’efficacité des institutions et de renforcer la résilience des organisations face aux crises. Elle est aussi nécessaire pour que nos organisations publiques et à but non lucratif soient plus efficientes et plus respectueuses de l’ensemble des parties prenantes de la société : des personnes qu’elles servent, de celles qui y travaillent, mais aussi de l’environnement pour les générations actuelles et futures.

En effet, l’innovation n’est pas seulement un nouveau produit dont nous n’aurions finalement pas vraiment besoin. Elle peut prendre la forme d’une nouvelle organisation du travail qui amène chaque individu à mettre son énergie au service du public, mais également à se sentir heureux et connecté à ses collègues au travail.

Dans cette optique, les six chapitres de ce livre explorent différents aspects de l’innovation, en mettant l’accent sur ses répercussions au sein du milieu professionnel. L’ouvrage débute par une présentation des compétences, des valeurs individuelles et de la maturité que doit posséder une organisation pour tendre vers l’innovation. Ensuite, des innovations sont présentées dans les cinq chapitres suivants, regroupées par thématiques : éducation, santé, organisation du travail, urbanisme et innovations hors de nos frontières. Au fil de ces différents cas d’innovation, nous mettrons en lumière les rôles joués par les idéatrices et idéateurs des projets présentés, les compétences que ces personnes mobilisent et les valeurs qu’elles incarnent et défendent. Chacun de ces chapitres est indépendant des autres : libre à vous de commencer par celui qui vous parle le plus.

Dans cette dynamique, nous verrons comment l’innovation peut prendre des formes variées, touchant à des domaines essentiels tels que la santé et l’éducation. En effet, l’innovation peut se traduire par un meilleur accès aux soins de santé pour les personnes vulnérables ou à un programme scolaire offrant de nouvelles options à tous les élèves qui n’y avaient pas accès, quel que soit leur niveau. L’innovation peut être portée par une personne, mais elle est souvent le fruit de la mobilisation de plusieurs actrices et acteurs, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation ; une organisation constituée de personnes qui s’unissent pour coconstruire des solutions innovantes par la mutualisation des savoirs, des compétences et des perspectives. Elle peut également se manifester par une organisation plus ouverte à l’innovation (Bourdeau et al., 2021) ou axée sur des processus de cocréation et de coopération interdisciplinaires (Sawhney et al., 2005). En fait, l’innovation, c’est tout simplement faire différemment. C’est introduire une amélioration ou une nouveauté dans des services ou des processus de travail déjà existants.

Les services publics et le secteur non lucratif, comme le logement social, l’éducation, la santé et l’environnement, font plus souvent les gros titres pour leurs dysfonctionnements que pour leurs bons coups. Dans les pays de l’OCDE, moins d’une personne sur quatre croit que les organisations publiques sont susceptibles d’adopter une idée innovante pour améliorer les services publics (OCDE, 2022) !

Toutefois, rétrospectivement, on peut aussi être fier du chemin parcouru et constater que le monde est en meilleur état qu’hier, notamment grâce à nos organisations publiques et à but non lucratif. Il reste évidemment encore beaucoup à faire pour une meilleure société, d’un point de vue social et environnemental. Mais, aujourd’hui, nous voulons relayer les histoires de femmes et d’hommes, jeunes et moins jeunes, gestionnaires ou pas, qui travaillent dans l’ombre. Nous souhaitons faire connaître celles et ceux qui, brique après brique, construisent et améliorent les services publics et les organisations à but non lucratif. Ces personnes portent une étincelle qu’elles communiquent autour d’elles, auprès de leurs équipes, collègues, supérieurs, patientes et patients, élèves ou concitoyennes et concitoyens. Jour après jour, elles transforment sans bruit nos organisations publiques et non lucratives. Jour après jour, ces personnes contribuent à changer les choses.

Bienvenue dans la vie au travail de ces femmes et de ces hommes qui améliorent les prestations et services dont elles et ils ont la responsabilité !

Chapitre

1

Compétences, valeurs et culture organisationnelle liées à l’innovation

Les compétences et les valeurs des individus

Depuis plusieurs décennies, la recherche s’intéresse aux compétences requises pour innover. Parmi les plus citées, on trouve la vision, la créativité, la pensée critique, l’adaptabilité et la gestion du changement, la collaboration et la prise de risque mesurée (Borins, 2001 ; Bourdeau et al., 2021 ; Landry et al., 2007).

Il est nécessaire d’avoir conscience des défis à venir et des bonnes pratiques à mettre en œuvre pour qu’une innovation puisse aboutir et réussir à créer de la valeur. Ainsi, être capable de vision est essentiel : cela permet de guider les idées, de donner un sens à l’action et de développer une ambition partagée (Bourdeau et al., 2021).

La créativité et la pensée critique permettent quant à elles de générer de nouvelles idées et de les évaluer sous différents angles. L’adaptabilité est aussi primordiale, car elle permet de s’ajuster rapidement aux nouvelles technologies et méthodes, ainsi qu’aux défis. Les actrices et acteurs de l’innovation doivent également posséder de solides compétences en gestion du changement, pour mettre en œuvre des solutions innovantes tout en favorisant l’acceptation et l’intégration par leurs équipes. Car il n’y a pas d’innovation sans changement !

Malheureusement, la gestion du changement reste le maillon faible du management public (Alis et Fergelot, 2012). Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les changements souhaités doivent d’abord s’incarner dans l’attitude et la posture quotidiennes des gestionnaires avant de pouvoir se traduire concrètement dans les projets eux-mêmes (Kotter, 2012). La collaboration joue également un rôle clé, car l’innovation émerge souvent de la diversité des points de vue et des expertises.

Enfin, des compétences en gestion des risques sont nécessaires pour évaluer les initiatives innovantes, tout en minimisant les retombées négatives potentielles. En somme, l’innovation requiert un mélange de compétences créatives, stratégiques et relationnelles pour transformer les idées en résultats concrets. Il est à noter que certaines de ces compétences, notamment la créativité et l’adaptabilité, sont également perçues comme des valeurs (Secrétariat du Conseil du trésor, 2022). Par ailleurs, une des valeurs déterminantes en matière d’innovation est l’ouverture au changement (Landry et al., 2007).

La plupart de ces compétences et valeurs se retrouvent dans le nouveau Référentiel de compétences du gestionnaire-leader de la fonction publique québécoise¹ (Secrétariat du Conseil du trésor, 2022) et dans le Profil de compétences des titulaires d’un emploi supérieur en situation de gestion (Secrétariat aux emplois supérieurs, 2020).

Le Référentiel de compétences du gestionnaire-leader de la fonction publique québécoise définit les compétences essentielles que doivent posséder les gestionnaires afin d’agir de façon cohérente pour surmonter les enjeux que comporte tout processus de transformation de l’État (voir tableau, p. 10). Il mentionne six défis à relever à titre de gestionnaire pour soutenir cette transformation : la gestion des personnes et des équipes ; la performance ; l’innovation et l’expérimentation ; la participation citoyenne ; la pensée numérique ; et le développement durable. Il identifie également six rôles que les gestionnaires doivent endosser pour répondre à ces défis et guider leurs pratiques de gestion, et auxquels sont associées des compétences et des valeurs. Parmi les compétences primordiales en matière d’innovation citées plus haut (Landry et al., 2007), seules la pensée critique et la prise de risque mesurée ne figurent pas dans ce référentiel.

Le Profil de compétences des titulaires d’un emploi supérieur en situation de gestion concerne quant à lui les hauts gestionnaires de l’État, comme les sous-ministres et sous-ministres adjoints, ou encore les personnes siégeant à des conseils d’administration, par exemple. Ce profil de compétences est divisé en trois sections − postures, finalités et actions −, regroupant les compétences liées aux attitudes, à l’exercice du leadership et aux retombées attendues dans la conduite de l’action publique. Le titulaire d’un emploi supérieur en situation de gestion doit ainsi être un porteur du sens de l’État, un décideur agile, un créateur de sens et d’innovation, un leader mobilisateur et un générateur de concertation, et être orienté vers la performance et le bien-être de la population.

Ce profil de compétences présente des similitudes avec celui du gestionnaire-leader, dont les variations s’expliquent par les différences de niveau hiérarchique, et est cohérent avec les compétences relevées par Landry et al. (2007), hormis la pensée critique, la gestion du changement et la prise de risque mesurée.

La culture d’une organisation et sa maturité

Quand il s’agit de quelques individus qui la mettent en place, l’innovation reste ponctuelle. Elle peut toutefois devenir systémique lorsque tous les éléments du système de l’organisation, voire de l’État, sont suffisamment développés. C’est d’ailleurs en ce sens que 49 pays ont adhéré à la Déclaration sur l’innovation dans le secteur public, adoptée par l’OCDE en 2019 (OCDE, 2019).

Sur le plan organisationnel, la recherche a démontré que certaines caractéristiques offrent un environnement propice à l’innovation (Borins, 2001 ; Giménez-Médina et al., 2023). Lorsque l’innovation peut émerger de tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, plutôt qu’uniquement de la haute direction, l’organisation est beaucoup plus innovante (Borins, 2001). Par ailleurs, cette culture organisationnelle propice à l’innovation peut se développer au fil du temps, permettant alors à l’organisation de gagner en maturité (Giménez-Médina et al., 2023). Ces éléments sont bien compris par le gouvernement du Québec, qui cherche à faire évoluer la culture des organisations publiques pour soutenir la transformation de l’État et de la société (Secrétariat du Conseil du trésor, 2023).

Une organisation mature en matière d’innovation s’appuie sur une culture flexible et une gouvernance agile. Sa culture et sa gouvernance favorisent ainsi un environnement collaboratif, où l’expérimentation, la prise de risque mesurée et l’apprentissage constant sont au cœur de la stratégie. Un haut niveau d’expertise professionnelle, de créativité et une capacité à résoudre les problèmes sont des éléments liés à des organisations dont la culture en matière d’innovation est mature.

Par ailleurs, plusieurs chercheuses et chercheurs soulignent que la composition des équipes constitue également un facteur important. En effet, leur diversité et leur multidisciplinarité favorisent la résolution des problèmes : elles exercent une influence positive et significative sur l’innovation (Borins, 2001 ; Landry et al., 2007). Enfin, soulignons que les innovations au sein du secteur public et des organisations à but non