DRIVE your business: Mettez le client au cœur de votre stratégie et passez de vendeur à partenaire

Par Grégory Clavé

Et si chaque rencontre client devenait un tremplin pour innover et grandir ensemble ?

Dans un monde où la volatilité et l’incertitude règnent, la vente ne peut plus se limiter à une simple transaction. "DRIVE Your Business" propose une approche puissante et éprouvée pour transformer votre relation client en un véritable partenariat stratégique.

Basé sur la méthode DRIVE – Découvrir, Révéler, Innover, Valoriser, Évoluer – ce livre vous guidera pas à pas pour :

• Comprendre en profondeur vos clients et détecter leurs véritables enjeux.

• Co-construire des solutions différenciantes et dépasser la simple réponse à un cahier des charges.

• Créer de la valeur tangible et démontrer concrètement l’impact de vos propositions.

• Établir des relations commerciales solides et durables, bien au-delà du closing d’un deal.

Grégory Clavé, expert en stratégie commerciale et en accompagnement des entreprises, s’appuie sur des années d’expérience dans la vente complexe et le management d’équipes commerciales pour vous livrer une méthode claire, applicable immédiatement et résolument tournée vers l’avenir.

Vous êtes en contact permanent avec vos clients ? Quel que soit votre rôle, ce livre est votre boussole pour naviguer avec succès dans un environnement en perpétuelle mutation et bâtir des relations client qui font la différence.

Prêt à révolutionner votre approche commerciale ? Embarquez dès maintenant dans l’aventure DRIVE !

À PROPOS DE L'AUTEUR

Grégory Clavé est le directeur-fondateur de Brain4Value, une société spécialisée dans le coaching professionnel. Fort d'une expérience de 23 ans en tant que vice-président au sein d'un grand groupe français, il a acquis une solide expertise en gestion d'équipes et en leadership. Cette expérience l'a conduit à développer une approche empirique du management, mettant l'accent sur le développement du potentiel humain pour atteindre la performance.

• Langue: Français
• Éditeur: Publishroom
• Date de sortie: 26 avr. 2025
• ISBN: 9782386258022

Aperçu du livre

INTRODUCTION

L’époque où l’on signait un contrat après un café pris dans le hall d’une entreprise semble parfois bien lointaine. Et pourtant, lorsqu’on repense aux mots « Tout débute par le commerce », on réalise combien ils restent justes et puissants, même si lorsque l’on évoque aujourd’hui le monde de l’entreprise, l’image qui nous vient spontanément à l’esprit n’a plus grand-chose à voir avec celle, presque romantique, d’une époque où le bureau était un espace fixe, où l’on croisait ses collègues chaque matin, où l’on savourait un café avant de rejoindre une salle de réunion tapissée de paperboards. Nous sommes désormais dans un moment historique particulier : celui que d’aucuns ont baptisé le « nouveau normal », un temps où la porosité entre la vie personnelle et la vie professionnelle s’est faite plus marquée, où le télétravail, les outils de visioconférence et la communication asynchrone ont redessiné notre manière de travailler et de collaborer.

Ce « nouveau normal » n’est pas seulement technologique : il est également psychologique, social, économique, et même philosophique. Après avoir traversé une pandémie mondiale qui a bouleversé des certitudes séculaires, nous nous sommes réveillés dans un décor incertain, miné par des crises économiques, par la hausse des taux d’intérêt, par des tensions géopolitiques parfois inextricables, ou encore par la conscience écologique qui devient, pour beaucoup de gens, un impératif catégorique. Dans ce maelström, les entreprises ont dû apprendre à manœuvrer sans boussole évidente, sinon, celle plus frêle qu’auparavant, de la quête de sens et de sécurité.

Pourtant, le constat est clair : malgré l’avalanche d’outils digitaux, malgré les transformations parfois brutales imposées par le marché, le client demeure le pivot de presque toutes les activités économiques. Dans un univers où la volatilité est devenue la norme, le client (qu’il soit consommateur final, acheteur institutionnel ou partenaire B2B) attend plus que jamais de la clarté, de la sincérité, et surtout de la valeur tangible. Il n’est plus dupe des argumentaires superficiels, des belles promesses marketing qui ne débouchent sur rien de concret. Il veut comprendre, en quelques instants, comment un produit, un service ou une solution va résoudre son problème ou accompagner sa vision de développement.

Or, c’est précisément dans cette rencontre entre l’offre et la demande, entre le vendeur et l’acheteur que se joue, selon moi, le grand défi de notre époque. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut plus se contenter de vendre en espérant que la simple concurrence sur le prix ou la communication suffira. Désormais, la plupart des marchés sont saturés, ou sont en voie de le devenir. Les innovations naissent partout, portées par des startups agiles ou des multinationales qui réinvestissent massivement dans la recherche. Les clients, eux, ont, d’un simple clic, accès à toutes les informations dont ils ont besoin pour comparer, se renseigner, échanger des avis.

Face à cette situation, certaines entreprises adoptent une posture défensive : elles réduisent les prix, coupent dans leurs marges, rognent sur la qualité, serrent les procédures, tout en imposant à leurs équipes de vente des objectifs toujours plus élevés. D’autres tentent de prendre le contrepied et misent sur l’innovation frénétique, en lançant de nouveaux produits à un rythme forcené, parfois sans avoir le temps de vérifier l’adéquation avec la réalité du terrain.

Mais il existe une troisième voie, plus subtile, plus profonde : celle de la co-construction de valeur. Dans ce livre (et dans cette introduction qui se veut très détaillée), j’aimerais vous emmener dans ce cheminement qui consiste à replacer la dimension humaine, écoute, compréhension mutuelle, alignement sur les besoins réels, au cœur de la relation client. C’est un parcours long, exigeant, parfois inconfortable, car il suppose de renoncer à certaines habitudes. Il demande également une remise en question de la culture managériale, des process internes, et de la manière dont on mesure la performance.

L’incertitude : toile de fond de notre « contexte in-certain »

Commençons par peindre le tableau de l’incertitude actuelle. Pour beaucoup d’entre nous, l’incertitude a éclaté au grand jour avec la crise sanitaire du COVID-19. Du jour au lendemain, des pans entiers de l’économie se sont retrouvés à l’arrêt. Les chefs d’entreprise ont découvert qu’ils devaient jongler avec des téléconférences, des annulations de contrats, des reports de projets, voire la faillite de partenaires historiques. Les employés, quant à eux, ont dû concilier vie familiale et travail depuis un logement parfois peu adapté à la concentration.

Si la crise sanitaire s’est estompée, du moins dans sa phase la plus aiguë, les répliques continuent d’affecter l’économie mondiale. L’inflation, qui était restée relativement contenue pendant plusieurs décennies, est réapparue comme un spectre perturbateur, érodant la confiance des investisseurs et la stabilité du pouvoir d’achat. Les taux d’intérêt, longtemps à des niveaux historiquement bas, remontent, générant des tensions sur le crédit et sur la gestion des dettes, tant publiques que privées.

Sur le plan géopolitique, nous assistons à une reconfiguration rapide des alliances et des rivalités. Certains pays se ferment ou se replient sur eux-mêmes, tandis que d’autres tentent de développer de nouvelles routes commerciales ou de renforcer leurs liens diplomatiques. Tout cela crée un climat de suspicion ou, au contraire, de dépendance vis-à-vis d’acteurs internationaux, ce qui se répercute directement sur les chaînes d’approvisionnement des entreprises. Du jour au lendemain, un fournisseur critique peut être bloqué pour des motifs politiques, logistiques ou sanitaires.

Par ailleurs, la prise de conscience écologique, qui avait déjà commencé à monter en puissance, connaît une accélération fulgurante. Les dérèglements climatiques ne sont plus des prévisions d’experts : ce sont des réalités tangiblement vécues (épisodes caniculaires, inondations, sécheresses extrêmes) qui poussent les entreprises et les gouvernements à réévaluer leur modèle de production et de consommation. Les clients, de plus en plus sensibilisés, exigent des garanties sur l’empreinte carbone, la provenance des matières premières, le recyclage, la transparence dans la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

En France, la situation politique contribue aussi à ce climat d’incertitude. Les débats houleux sur les réformes structurelles, la fluctuation des mesures fiscales, et l’incapacité parfois à instaurer une visibilité à moyen terme font que nombre d’entreprises adoptent une posture de prudence. Les investissements sont gelés ou reportés, les départements financiers resserrent les dépenses, et les patrons de PME comme de grands groupes attendent des signaux plus clairs avant d’engager leurs budgets. Cette ambiance d’expectative pèse sur la dynamique commerciale : face à des dirigeants frileux, le cycle de décision s’allonge et le critère « retour sur investissement » devient plus que jamais décisif. Dans ce contexte, la quête de solutions rassurantes et véritablement créatrices de valeur n’a jamais été aussi essentielle.

Si l’on additionne tous ces facteurs économiques, géopolitiques, politiques, climatiques, sociaux, on obtient une mosaïque d’incertitudes qui impactent chaque secteur. Les décisionnaires, qu’ils soient PDG, directeurs financiers, ou responsables achats, ne peuvent plus se reposer sur les anciens modèles de planification et de projection à long terme. Tout devient fluctuant, tout peut basculer en quelques mois, voire quelques semaines. Les dirigeants et managers sont contraints de piloter leur entreprise dans la seule certitude de l’incertitude, ce que je nomme le contexte in-certain.

Dès lors, le réflexe « classique » de la vente transactionnelle (aligner un argumentaire, pousser le produit, négocier un prix) ne suffit plus. Dans un climat où chaque euro investi doit être justifié, où chaque achat doit prouver sa légitimité et son impact positif, les commerciaux et les managers doivent apprendre à écouter plus profondément, à bâtir un vrai partenariat avec leurs clients. C’est cette posture nouvelle que la méthode DRIVE entend accompagner.

La persistance de la relation humaine, malgré la distanciation digitale

Un autre élément caractéristique de l’époque actuelle est la distanciation digitale. Les visioconférences, les e-mails, les messageries instantanées (Slack, Teams, WhatsApp, etc.) ont supplanté en partie les rencontres physiques. Bien sûr, certaines entreprises reviennent peu à peu en présentiel, organisent des séminaires, ou des rencontres client, mais la tendance générale est à la multiplication des canaux digitaux.

D’aucuns y voient une déshumanisation, un appauvrissement de la relation, le fameux « côté couloir » qui disparaît. Il est vrai qu’on ne peut plus guetter l’humeur d’un interlocuteur en voyant son visage à la machine à café, ou repérer les dynamiques d’un bureau en se promenant dans l’open space. Pourtant, je suis convaincu qu’il s’agit plutôt d’une opportunité pour réinventer notre manière d’interagir.

Ce que l’on perd en spontanéité, on peut le regagner en authenticité si l’on adopte les bonnes pratiques : laisser plus d’espace au silence, poser des questions ciblées, oser le feedback direct, prendre le temps de s’informer sur le contexte d’un client avant de lancer un rendez-vous. Tout cela demande une forme de discipline, de culture d’entreprise, et une volonté d’être réellement présent, même virtuellement.

Dans ce « contexte in-certain » digital, le client n’a pas renoncé à la proximité humaine : il en a juste redéfini les contours. Il peut apprécier la réactivité offerte par une messagerie instantanée, tout en désirant, de temps à autre, une visite sur site pour valider une solution ou pour ressentir la sincérité d’un partenaire. Le commercial, quant à lui, doit apprendre à jouer sur tous ces registres : téléconférences plus fréquentes, rencontres physiques moins nombreuses, mais plus stratégiques, envois de contenus personnalisés (démo, vidéo, mini-prototype), etc.

C’est un changement d’état d’esprit : on ne « prêche » plus face à un acheteur venu nous écouter poliment dans une salle de réunion, on co-anime un projet, on co-construit une solution, parfois en simultané avec plusieurs interlocuteurs connectés depuis des endroits différents. Cette transformation demande de l’agilité, de la curiosité, de la souplesse, mais elle est aussi très riche pour qui sait l’embrasser.

La co-construction de valeur : un impératif pour se différencier

Le terme « co-construction » peut sembler galvaudé, utilisé à tort et à travers. Pourtant, dans un environnement saturé, il devient un impératif stratégique : comment se démarquer si l’on se contente de vendre un produit standard qui pourrait être proposé, à l’identique, par des dizaines de concurrents ? Les acheteurs, qu’ils soient dans l’industrie, la distribution, la banque ou la santé, sont lassés de recevoir des présentations PowerPoint quasi identiques, vantant des promesses génériques (amélioration de la productivité, gain de temps, réduction des coûts).

La différenciation, aujourd’hui, se joue sur la capacité à investiguer, à clarifier les problèmes spécifiques du client, puis à inventer, parfois ensemble, une solution adaptée, voire inédite. Cela suppose un diagnostic initial beaucoup plus poussé qu’auparavant : on parle d’analyser l’écosystème, les parties prenantes, les tensions internes, la culture managériale, les ambitions en matière de RSE, etc. Une telle phase de découverte prend du temps, exige des compétences relationnelles et une curiosité réelle, mais elle débouche sur une compréhension fine des « points de douleur » et des « opportunités cachées ».

Ensuite, la co-construction se déploie dans la conception de l’offre : il ne s’agit plus de balancer un prix avec une fiche technique. Il s’agit de moduler, de personnaliser, de créer éventuellement un prototype ou un PoC (Proof of Concept). Parfois, il s’agit d’établir un nouveau modèle économique, comme le « paiement à l’usage » ou la garantie d’un résultat (outcome-based). Tout cela forme un puzzle passionnant, dont les pièces se trouvent autant chez le fournisseur que chez le client.

Enfin, la co-construction se répercute dans l’après-vente, ce que j’appelle la phase Évoluer dans DRIVE. Il ne suffit pas de « closer » un deal ; il faut accompagner le client, ajuster la solution au fil des retours, proposer des évolutions ou des services additionnels. Cette dimension de partenariat pérenne fait toute la différence, surtout dans un contexte d’incertitude, où le client peut changer de priorités en cours de route.

Du « one-shot » à la relation durable : un changement culturel

Pourquoi ce glissement vers la co-construction n’est-il pas plus rapide ou plus massif ? Parce qu’il heurte la culture ancrée dans bon nombre d’entreprises. Pendant des décennies, la vente a été pensée comme une conquête de deals. Les commerciaux étaient incités à signer le plus de contrats possible, souvent sur la base de KPI purement quantitatifs. Le management, de son côté, focalisait son attention sur le chiffre d’affaires trimestriel, la marge brute, la croissance en volume.

Or, la co-construction demande une temporalité différente. Il faut parfois investir plusieurs mois pour développer une offre sur mesure, rencontrer divers départements du client, mener une réflexion conjointe. Il faut accepter qu’un tel projet complexifie la chaîne de validation, implique des ressources internes (technique, marketing, finances), et retarde la signature. Cela va à l’encontre du modèle transactionnel « rapidité, volume, rotation » qui a dominé les esprits pendant longtemps.

Pour basculer du « one-shot » à la relation durable, il convient de réformer certains piliers de l’organisation. Par exemple, la lettre de rémunération doit inclure des volets liés à la satisfaction client, à la fidélisation sur la durée, voire à la dimension d’innovation co-construite. Les managers doivent valoriser le temps passé en diagnostic, et non le considérer comme du « temps perdu ». Les process doivent être assouplis pour permettre des PoC, des partenariats, des modèles contractuels plus originaux.

C’est un changement culturel profond, qui exige que la direction générale porte la vision, que le middle management l’embrasse concrètement, et que les équipes commerciales et techniques s’approprient progressivement cette nouvelle façon de faire. Dans un environnement incertain, cette transition peut sembler hasardeuse : « On n’a déjà plus le temps de boucler nos objectifs, comment en consacrer davantage à la co-création ? » Mais c’est justement quand l’incertitude domine qu’il faut miser sur la solidité des relations à long terme, sur la confiance mutuelle et sur la différenciation.

Un marché de plus en plus mondialisé, et pourtant fragmenté

Nous ne pouvons pas ignorer la dimension internationale dans cette introduction. Nombre d’entreprises, même de taille modeste, se retrouvent à collaborer avec des partenaires et des clients sur plusieurs continents. Les frontières commerciales sont plus perméables qu’avant, et la concurrence vient parfois d’une startup située à des milliers de kilomètres.

Cependant, cette mondialisation, qui paraissait autrefois linéaire et inéluctable, se trouve aujourd’hui freinée ou réorientée par divers phénomènes : guerres commerciales, protectionnisme, crises logistiques (blocage des ports, pénurie de containers), dépendances technologiques (certains composants électroniques produits par très peu d’acteurs), etc. Les entreprises doivent donc composer avec une réalité fragmentée : le marché n’est plus unifié, il est éclaté en zones d’influence, en écosystèmes partiellement cloisonnés.

Cela rend la relation client encore plus complexe, car le client lui-même peut appartenir à une multinationale éclatée sur plusieurs sites, chacun avec ses propres contraintes ou réglementations. L’Ecosphere Connector doit alors comprendre ces subtilités, anticiper les risques et les décalages culturels, et bâtir des propositions qui tiennent compte de la dimension multinationale.

Cette mondialisation fragmentée renforce aussi la nécessité de la co-construction : face à une logistique incertaine ou des barrières douanières, on peut être amené à rapatrier certaines productions, à externaliser d’autres, à sourcer de nouvelles matières premières. Le client recherche alors un partenaire qui ne se contente pas de fournir un produit, mais qui l’aide à naviguer dans cet océan d’options et de contraintes, en co-élaborant des solutions robustes et évolutives.

Les enjeux RSE et sociétaux : plus qu’un supplément d’âme

Un autre trait marquant de l’époque est l’attention croissante portée à la responsabilité sociétale et environnementale. De plus en plus de marchés imposent des normes strictes en matière d’émissions de CO2, d’empreinte carbone, de respect des droits humains, de diversité, etc. Les entreprises ne peuvent plus ignorer ces exigences, sous peine de perdre des clients, des financements, voire leur réputation.

Pour certains secteurs, cela peut paraître un fardeau réglementaire. Pour d’autres, c’est une opportunité de se différencier en affichant des engagements RSE concrets et en proposant des offres vertueuses (matières recyclées, économie circulaire, contrats d’énergie renouvelable, etc.). Les clients, de leur côté, comparent aussi sur ces critères, surtout s’ils ont eux-mêmes des obligations RSE à respecter.

Cette dimension transforme la vente en un acte plus global, où l’on doit valoriser non seulement les performances économiques et opérationnelles, mais aussi les bénéfices sociétaux, la diminution de l’empreinte carbone, l’égalité homme-femme, l’inclusivité, etc. Pour réussir à Valoriser sur ces plans, il faut Découvrir en amont quelles sont les priorités RSE du client, Révéler s’il existe des freins culturels internes, Innover en concevant des services ou produits plus responsables, et s’engager à Évoluer ensemble pour tenir les objectifs fixés.

Le « back to basics » du terrain : la présence physique comme facteur de différenciation

On pourrait croire que ce livre, en vantant la co-construction et la digitalisation, ignore l’importance du terrain. C’est tout le contraire. Je suis convaincu que la présence physique, bien qu’elle soit plus rare,