Le développement de systèmes d'information (Le): Une méthode intégrée à la transformation des processus, 4e édition

Par Suzanne Rivard

Une méthode de développement de systèmes intégrée à la transformation des processus d’affaires: voilà ce que propose cet ouvrage réalisé à l’intention des futurs analystes de système. De l'étude préliminaire à la réalisation technique, il montre comment les diverses activités d’un projet doivent être menées en présentant des exemples concrets.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 24 avr. 2013
• ISBN: 9782760537002

Aperçu du livre

texte.

Chapitre 1

Information, chaîne de valeur,

processus d’affaires, systèmes

d’information et technologies

de l’information

PLAN DU CHAPITRE

› L’information, les systèmes et les technologies de l’information : les rôles essentiels

› Les systèmes d’information

› Et les technologies de l’information ?

› Les systèmes d’information formels et informels

› La taxonomie des systèmes d’information formels

› Les processus, la chaîne de valeur, l’information, les systèmes d’information et les technologies de l’information :

une perspective intégrée

› L’importance du bon fonctionnement des systèmes d’information

› Questions

Le volume de données numériques mondial a augmenté de 62% entre 2008 et 2009 et on prévoyait qu’en 2010 la quantité d’information stockée dépasserait 1,2 zetaoctets, soit 1 200 milliards de gigaoctets. À titre d’exemple cela correspondrait à 707 billions d’exemplaires de l’US Patient Protection and Affordable Care Act (document sur la réforme du système de santé américain signé en 2010), qui comporte plus de 2000 pages. Si on empilait ces pages les unes sur les autres on obtiendrait 16 fois la distance aller-retour entre la Terre et Pluton. En 2020, cette quantité d’information numérique devrait avoir été multipliée par 45¹.

Partout dans le monde, les entreprises investissent des sommes énormes dans les systèmes et les technologies de l’information. Le Gartner Group rapportait que les dépenses en produits et services associés aux technologies de l’information étaient passées de 929 milliards de dollars américains en 2007 à 958 milliards en 2010. Sur le plan mondial, ces dépenses étaient passées de 3 156 milliards de dollars américains à 3 304 milliards, et ce, malgré la très sévère récession qui a affecté les entreprises à l’échelle mondiale en 2008 et 2009². Selon l’OCDE, le secteur des technologies de l’information et des communications affichait une robuste performance non seulement dans les pays membres mais aussi dans les pays hors de la zone OCDE. En 2008, ce secteur représentait plus de 8% du PIB des entreprises de la zone OCDE et employait plus de 15 millions de personnes. De plus, près de la moitié du capital de risque américain était dirigée vers ce secteur, en particulier vers les secteurs du logiciel, du Web social et des technologies environnementales et énergétiques à forte intensité de technologies de l’information et des communications³.

Au cours des dernières années, le commerce électronique s’est développé rapidement. Par exemple, le taux de pénétration d’Internet dans la population canadienne est passé de 40% en 2000 à 75% en 2009⁴. Dans le monde, le taux de pénétration d’Internet en 2009 était de 29%, allant de 10% pour le continent africain à 77% pour l’Amérique du Nord. Aux États-Unis, en 2010, le commerce électronique de détail représentait près de 4% de la totalité du secteur du commerce de détail alors qu’il en constituait à peine 1% en 2001⁵.

L’INFORMATION, LES SYSTÈMES ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION : LES RÔLES ESSENTIELS

Mais que font les organisations de toutes ces technologies et de l’information qu’elles traitent et diffusent ? Il existe trois réponses à cette question. L’information et les systèmes et technologies qui la produisent : 1) soutiennent la structure des organisations, 2) sont des composantes de la chaîne de valeur de l’entreprise et 3) sont parfois une arme stratégique pour l’entreprise.

Un soutien à la structure organisationnelle

Nous ne pouvons évaluer le rôle de l’information ni celui des technologies qui la produisent sans examiner la structure des organisations et la façon dont elles sont gérées. Par définition, une organisation « est un système formé d’individus qui réalisent que l’atteinte de leurs objectifs sera facilitée par la coopération et la division du travail⁶ ». La figure 1.1 est une adaptation de la représentation classique d’une organisation⁷. Dans cette représentation, une organisation comporte trois niveaux de gestion : la planification stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle des opérations. Les responsables de la planification stratégique définissent la mission, les buts et les objectifs de l’organisation ; ils en établissent les politiques générales et les lignes de conduite. Dans l’entreprise manufacturière représentée à la figure 1.1, le sommet stratégique est occupé par le président-directeur général et les vice-présidents (par exemple, ressources humaines, marketing, finances, fabrication et technologies de l’information). Le niveau contrôle de gestion est responsable des aspects tactiques, c’est-à-dire la mise en place de moyens concrets pour déployer la stratégie. Ces activités incluent l’acquisition des ressources nécessaires à la réalisation de la stratégie, l’établissement de tactiques de diversification, la localisation industrielle, le lancement de nouveaux produits et l’établissement et le suivi des budgets. Les gestionnaires comme le directeur général, le directeur du personnel et le directeur des approvisionnements assurent le contrôle de gestion. Enfin, le contrôle des opérations veille à l’utilisation efficace des moyens et des ressources afin de mener à bien les activités de l’organisation, tout en respectant les contraintes budgétaires. Le superviseur d’entrepôt, le paie-maître ou le contremaître d’équipe de production sont responsables de ces activités.

La représentation de l’entreprise ne s’arrête pas à ce troisième niveau. Nous en avons ajouté un quatrième qui n’offre pas de responsabilités de gestion. Il inclut les activités de transformation grâce auxquelles l’entreprise réalise sa mission. Dans l’entreprise manufacturière proposée en exemple, c’est à ce niveau que les postes de préposé à l’expédition, commis à l’inventaire, commis à la paye et ouvrier de production se retrouvent.

Quelles sont les activités des personnes qui occupent les postes de la figure 1.1 ? Les vice-présidents rencontrent régulièrement leurs subordonnés pour leur transmettre des directives ou pour entendre le compte rendu de leurs activités. Ils se réunissent aussi avec les autres vice-présidents et le PDG afin d’évaluer la performance de l’entreprise, d’établir des plans et de faire le suivi des projets en cours. Ils rencontrent des gens de l’extérieur, des conseillers, des clients, des fournisseurs, des créanciers ou des représentants d’autres entreprises. Ils reçoivent et envoient des notes de service, des courriels et des SMS. Ils consultent le Web pour s’informer des tendances du marché, de la situation économique générale et des activités de leurs concurrents. Ils consultent les tableaux de bord préparés à leur intention, qui leur fournissent un aperçu complet de la performance de leur entreprise. Ils reçoivent de l’information de sources externes : revues spécialisées, organismes gouvernementaux, clients, fournisseurs et conseillers. Ils reçoivent et font nombre d’appels téléphoniques. En un mot, le travail de ces gestionnaires consiste à traiter de l’information.

La situation est semblable aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Le directeur du personnel consulte des rapports qui font état des besoins en personnel des différentes unités de l’organisation, des taux d’absentéisme ou de la performance du processus de dotation. Sur la base de ces rapports, il effectue ou fait effectuer des prévisions en besoins de personnel, met sur pied des mécanismes de motivation et analyse les résultats d’études sur les conséquences de divers incitatifs. Il rencontre son supérieur et ses subordonnés, et communique avec eux en utilisant divers médias : téléphone, courriel, téléconférence, messagerie instantanée. Il rencontre les autres gestionnaires de l’entreprise afin de préciser leurs besoins en personnel et de leur faire part de certains mécanismes de motivation à mettre en place.

Pour sa part, le contremaître d’une équipe de production consulte des rapports de productivité de son équipe – par exemple, en comparaison de celle d’autres équipes ou par rapport aux objectifs établis en début de période – et du taux d’absentéisme. Il rencontre les membres de son équipe pour leur faire part de diverses directives, procéder à leur évaluation ou entendre leurs suggestions. Il rencontre son supérieur et ses collègues pour des suivis ou de la planification, reçoit et envoie des communications électroniques.

On pourrait faire une description semblable des activités de gestion à tous les niveaux. La description des activités présentées précédemment est sommaire ; elle ne représente que la pointe de l’iceberg de toutes les activités de gestion. Toutefois, un point demeure commun à toutes ces activités. Toutes traitent de l’’information : saisie, transformation, entreposage et diffusion.

Même dans les opérations, plusieurs personnes – que ce soit le préposé à la paye, le commis à l’inventaire ou le préposé à l’expédition – traitent de l’information. Seul l’ouvrier de production effectue peu d’activités de traitement de l’information. Par ailleurs, si l’on considérait des entreprises de service comme les banques, les compagnies d’assurances, les administrations publiques, les firmes de marketing, les firmes de consultants ou les maisons d’éducation, on verrait que tous les niveaux hiérarchiques font essentiellement du traitement d’information. Il serait en effet bien difficile de trouver, dans ce type d’entreprise, un employé qui n’en fait pas.

Qu’en est-il dans les organisations qui n’ont pas cette structure traditionnelle ? Pour relever les défis de l’environnement actuel, qui est de plus en plus complexe et changeant, de nouvelles structures organisationnelles souples et même éclatées sont apparues, comme les entreprises-réseaux et les organisations virtuelles. Ces entreprises sont souvent organisées autour de processus plutôt que par fonction ; elles ont une structure aplatie, encouragent le travail en équipe, accordent une préférence aux compétences multiples, favorisent la collaboration avec les fournisseurs et adoptent une orientation-client. Ici encore, l’information joue un rôle important dans la communication entre les partenaires, dans le suivi des projets et dans l’évaluation des performances.

Les technologies de l’information et des communications, qui servent à produire et à transmettre cette information, jouent plusieurs rôles dans ces nouvelles formes organisationnelles. Premièrement, elles rendent possible, par le biais de plateformes collaboratives et de moyens de télécommunications, la mise en place d’équipes de travail, sans que la proximité physique des membres soit requise. On pense ici aux équipes virtuelles dont les outils de travail quotidien – le courriel, la vidéoconférence, la messagerie instantanée, les forums de discussion, le Web social et les intranets – permettent l’accès à l’information nécessaire pour accomplir les tâches. Deuxièmement, l’organisation peut, grâce à ces technologies, fonctionner comme un tout intégré malgré une grande autonomie de ses unités fonctionnelles. Tel est l’objectif des progiciels intégrés, ces suites de logiciels qui soutiennent l’ensemble des processus d’une organisation en reliant tous les éléments présentant une dépendance logique. Aucun travail n’est effectué en double, les données sont saisies une seule fois et l’information est disponible à ceux qui en ont besoin dans l’exécution de leurs tâches. Finalement, les technologies de l’information favorisent l’avènement de l’entreprise virtuelle par l’établissement de liens avec les partenaires d’affaires, en particulier par le biais du commerce électronique de type B2B (entreprise à entreprise).

Les composantes de la chaîne de valeur

L’ensemble des processus par lesquels l’entreprise produit et livre les biens ou les services qu’elle vend constituent la chaîne de valeur. Un processus est formé d’activités qui utilisent un ou plusieurs inputs, les transforment pour produire un ou plusieurs outputs ayant un ou plusieurs destinataires.

Comme l’illustre la figure 1.2, la chaîne de valeur comporte deux types de processus : les processus primaires et les processus de soutien. Les processus primaires – logistique interne, opérations, logistique externe, marketing et ventes et entretien-service à la clientèle – regroupent les activités de conception, de fabrication, de livraison et de service après-vente du produit ou du service au client de l’entreprise. Ils constituent l’ensemble des activités qui doivent être effectuées pour livrer le produit ou le service au client de l’entreprise. Les processus de soutien – infrastructure de la firme, gestion des ressources humaines, développements technologiques et approvisionnement – regroupent les activités qui rendent possible l’exécution des activités primaires.

Une autre façon de caractériser les processus d’une entreprise est de les décrire en termes de processus de production et de processus d’affaires. Alors que les processus de production sont directement responsables de la production du bien ou de la prestation de services à la clientèle, les processus d’affaires jouent un rôle de soutien aux processus de production.

Un processus, un processus de production et un processus d’affaires

Un processus est un ensemble d’activités qui saisissent un input, le transforment et fournissent un output à un destinataire. Les processus utilisent les ressources organisationnelles dans les transformations qu’ils effectuent.

Un processus de production vient en contact physique avec le produit ou le service qui sera livré au client de l’organisation, excluant la livraison et la distribution, qui sont des processus d’affaires (par exemple, la fabrication de voitures, la mise en conserve d’aliments, la fabrication d’ordinateurs ou les soins donnés à un patient).

À titre d’illustration, l’input du processus de production « fabrication de voiture » est l’ensemble des matières premières requises pour fabriquer une voiture : pièces de carrosserie, pièces de moteur, mousse pour le rembourrage des sièges, composants électroniques pour le tableau de bord et pour le moteur. Les activités de transformation sont celles qui consistent à assembler les différents composants pour aboutir ultimement à une voiture.

Un processus d’affaires est un ensemble d’activités qui soutiennent les processus de production (par exemple, la prise de commande, la paye, la facturation, le contrôle de la qualité ou la livraison et la distribution).

À titre d’illustration, l’input d’un processus de facturation sera l’ensemble des données d’une commande ou d’un achat client : numéro de la commande, date de la commande, code de chaque produit acheté ou commandé, quantité commandée, numéro de client. Les activités de transformation sont : la saisie des données de la commande, la recherche du prix de chaque produit dans un répertoire de prix, le calcul du montant dû pour chaque article acheté, du total des achats, des taxes et du total de la facture et la transmission de cette information – dans un format papier ou électronique – au client.

Source : H. James HARRINGTON, Business Process Improvement, Montréal, McGraw-Hill, 1991.

L’American Productivity & Quality Center propose une classification de l’ensemble des processus que peut comporter une entreprise⁸ (voir tableau 1.1). On remarquera le nombre important de processus d’affaires nécessaires au soutien des processus de production. En effet, sur les 13 grands processus définis, deux sont des processus de production (les processus 5 et 6), les autres étant des processus d’affaires. Cette classification est exhaustive. Il n’existe probablement pas d’entreprise où se retrouvent tous les processus mentionnés ici. On dit qu’une entreprise comportera entre 6 et 20 processus. Une étude⁹ rapporte qu’on a relevé 18 processus principaux chez IBM, 14 chez Xerox et 9 chez Dow Chemical. L’annexe 1 propose un outil d’identification des processus essentiels à une entreprise, selon le type de modèle d’affaires qu’elle a adopté.

Il existe une hiérarchie des processus de l’organisation. On utilisera la classification proposée par l’American Productivity & Quality Center pour illustrer cette hiérarchie (voir figure 1.3). Au sommet de la hiérarchie se trouvent les « macroprocessus », qui décrivent l’entreprise dans son ensemble. Ainsi, chacun des 13 processus de la classification (par exemple, Comprendre les marchés et les clients, Le marketing et la vente) est un macroprocessus. Chaque macroprocessus est formé de sous-processus qui sont reliés entre eux de façon logique, visant ainsi à réaliser l’objectif du macroprocessus. Par exemple, le macroprocessus Le marketing et la vente (4) est composé de deux sous-processus reliés entre eux. Le premier consiste à Faire la mise en marché des produits ou services (4.1) et le second à Traiter les commandes de la clientèle (4.2). À son tour, un sous-processus comporte un ensemble d’activités. Par exemple, le sous-processus Faire la mise en marché (4.1) comporte huit activités allant d’Élaborer une stratégie de prix (4.1.1) à Négocier les conditions (4.1.8). Finalement, chaque activité peut elle-même être décomposée en tâches, lesquelles n’apparaissent pas dans la classification présentée au tableau 1.1. Ainsi, l’activité intitulée Accepter les commandes de la clientèle (4.2.1) pourra comporter des tâches telles que saisir les données au sujet du client, saisir les quantités commandées pour chaque produit, vérifier le crédit du client, vérifier la disponibilité des produits, et ainsi de suite.

Cette façon de voir un processus a un objectif de simplification. En effet, les macroprocessus sont des ensembles si complexes qu’il est nécessaire de les décortiquer pour les comprendre et les améliorer.

D’autre part, la façon dont un même processus est défini pourra varier d’une entreprise à l’autre. Ainsi, selon l’American Productivity & Quality Center, le traitement des commandes de la clientèle (4.2), la livraison du produit (5.3) et la facturation (7.1) sont des sous-processus qui appartiennent à des macroprocessus différents. Par ailleurs, Manganelli et Klein considèrent que ce sont – avec l’approbation de la commande, la collecte en entrepôt des articles commandés, la mise à jour de l’inventaire, la préparation de la commande à expédier et l’expédition – des sous-processus d’un même macroprocessus qu’ils désignent comme la gestion des commandes. Davenport, pour sa part, inclut même la perception des paiements des clients dans ce macroprocessus. Peu importe, à la limite, la façon dont on découpera l’entreprise en macroprocessus, et ces derniers en sous-processus. Ce qui compte c’est plutôt la justesse avec laquelle ces découpages représentent les activités en cours dans une organisation donnée.

Qu’en est-il de l’information dans ce contexte ? L’information fait partie intégrante de la chaîne de valeur d’une organisation et, de ce fait, joue plusieurs rôles.

Considérons d’abord les processus de production, ceux qui « viennent en contact physique avec le produit ou le service qui sera ultimement livré au client ». Ici, l’information joue un rôle de soutien afin de permettre au processus de s’accomplir. Nous proposons deux illustrations de cette première facette du rôle de l’information. Prenons l’exemple de certains sous-processus qui consistent à donner des soins à un patient dans un hôpital. Ces traitements, par exemple administrer des médicaments ou faire une intervention chirurgicale, ne pourraient être effectués sans information. Avant d’administrer un médicament quelconque à un patient, le personnel infirmier doit d’abord consulter son dossier-patient, déterminer si le médicament a fait l’objet d’une ordonnance de la part des médecins traitants, s’il existe des contre-indications à l’utilisation de ce médicament et s’il y a des allergies, par exemple. De la même façon, une intervention chirurgicale est précédée de nombreuses activités de consultation de l’information du dossier-patient et du patient lui-même et l’intervention chirurgicale elle-même est soutenue par de l’information transmise en temps réel (suivi des signes vitaux du patient ou de la quantité d’anesthésique utilisée). Sans cette information, le processus ne pourrait s’effectuer adéquatement.

De la même façon, la fabrication d’un produit ne peut s’accomplir sans information au sujet de la quantité à produire (plan de production), des matières premières nécessaires à la fabrication (nomenclature de produits), de l’état du produit en cours de fabrication (température d’un amalgame dans une aluminerie) et de la qualité du produit fini (degré de résistance aux chocs d’une pièce d’équipement sportif).

Qu’en est-il des processus d’affaires ? Leur cas est quelque peu différent des processus de production. L’information ne joue pas seulement un rôle de soutien, mais elle constitue l’une des matières premières et parfois même l’unique produit fini. Considérons les processus d’affaires du tableau 1.1. En quoi consistent essentiellement la mesure de la satisfaction des clients (1.2), leur facturation (7.1), la réponse à leurs demandes de renseignements (7.3), le développement d’habiletés des ressources humaines (6.2) ou la mesure et le suivi de la performance organisationnelle (13.1) ? Les activités et les tâches de ces processus sont de saisir de l’information, de la consulter, de l’entreposer, de la transformer et de la diffuser.

Les multiples rôles de l’information dans la chaîne de valeur

Rôle 1 : L’information joue un rôle de soutien aux processus de production.

Rôle 2 : L’information est une matière première et un output des processus d’affaires.

Rôle 3 : L’information est essentielle à la coordination des processus.

Rôle 4 : L’information permet d’évaluer la performance des processus.

Rôle 5 : L’information est un instrument d’ajout de valeur.

L’information joue aussi un rôle important dans la coordination des processus. En effet, c’est par l’information transmise par un processus que le processus qui le suit dans la chaîne de valeur peut s’effectuer. Prenons l’exemple du macroprocessus La production et la livraison dans les entreprises de service (macroprocessus 6 du tableau 1.1) qui comporte quatre sous-processus : Planifier et acquérir les ressources nécessaires (6.1), Développer les habiletés des ressources humaines (6.2), Livrer le service au client (6.3) et Assurer la qualité du service (6.4). L’information est nécessaire à la coordination de ces quatre processus entre eux et avec un certain nombre des autres processus de l’organisation. Par exemple, la planification et l’acquisition des ressources nécessaires à la production du service ne peuvent se faire que si l’on dispose d’informations en provenance d’autres processus. En effet, les responsables de ce processus doivent connaître la stratégie de l’organisation (information provenant du macroprocessus Élaborer la vision et la stratégie – 2), savoir quels sont les services offerts (information provenant de Concevoir les produits et les services – 3) et comment l’organisation entend les offrir (Le marketing et la vente – 4), être au fait des politiques budgétaires (Gérer les ressources financières et physiques – 10) et des politiques en matière de ressources humaines de l’organisation (Développer et gérer les ressources humaines – 8). Au niveau opérationnel, il est essentiel de disposer d’informations au sujet des ressources humaines en place (provenant du processus 6.1) afin d’être en mesure d’effectuer le processus 6.2 (Développer les habiletés des ressources humaines).

L’information permet également d’évaluer la performance d’un processus, c’est-à-dire de déterminer à quel point il a atteint ses objectifs. Ainsi, de l’information au sujet de l’âge des comptes clients et des créances douteuses permet d’évaluer la performance du processus de gestion des comptes clients. L’information au sujet du temps requis pour compléter une commande, du nombre de commandes en attente et de la proportion des commandes incomplètes permet quant à elle d’évaluer la performance du processus de gestion des commandes. Davenport¹⁰ nous donne un exemple du degré de sophistication que peut atteindre le suivi de la performance. Certains manufacturiers tels Toyota et General Electric affichent l’information relative à la productivité dans l’usine même. Ainsi, des écrans permettent aux contremaîtres et aux ouvriers eux-mêmes de visualiser en temps réel les objectifs de production de la journée, le nombre d’unités produites depuis le début de la journée, le pourcentage de l’objectif atteint, les bris en équipement et les exigences en matière de temps supplémentaire. La direction de l’usine a accès elle aussi en temps réel à cette information ; elle est ainsi en mesure d’apporter des ajustements si nécessaire.

Finalement, l’information et les technologies qui la produisent jouent un rôle essentiel dans l’ajout de valeur d’un produit ou service, par exemple une voiture. Depuis 2007, tous les véhicules vendus par General Motors sont équipés du système OnStar (<http://www.onstar.com/web/portal/home>) qui offre un service de navigation et qui permet, sur la simple pression d’un bouton, de communiquer avec un centre d’appels qui enverra de l’aide en cas de panne ou d’accident. De plus, en cas d’accident, les véhicules équipés de ce système émettent, par satellite, un signal à un centre de secours qui déterminera le lieu exact du sinistre. Quand le coussin gonflable d’une voiture équipée de ce système se déploie, les répartiteurs du centre d’urgence privé de OnStar, à Troy au Michigan, voient apparaître sur leur écran l’endroit exact de l’accident, et peuvent ainsi prévenir des équipes d’urgence. On réalise combien cette technologie et l’information qu’elle génère contribuent à ajouter de la valeur au produit lui-même.

L’ajout de valeur n’existe pas que dans le cas de services et de produits commerciaux. Les technologies de l’information et l’information qu’elles produisent peuvent aussi jouer un rôle important dans les services publics. En santé, par exemple, des systèmes de télésurveillance permettent à des patients souffrant de maladies chroniques de transmettre régulièrement des données au sujet de leur état de santé à un système qui assure le suivi de leur condition et alerte un professionnel de la santé au besoin.

L’entreprise ne fonctionne pas en vase clos. Elle fait partie d’un système complexe de chaînes de valeur. Comme l’illustre la figure 1.4, en amont de la chaîne de valeur de l’entreprise se trouvent celles de ses fournisseurs et en aval celles de ses clients. De la même façon que l’information est utilisée pour coordonner les processus internes à l’entreprise, elle est essentielle à la coordination de la chaîne de valeur de l’entreprise avec celles de ses partenaires d’affaires. Comme l’illustre cette figure, l’information des bons de commande, des bons de livraison, des factures et des paiements permet la coordination entre la firme et ses partenaires.

Mais cet arrimage peut aller plus loin. En effet, en plus d’ajouter à la valeur intrinsèque d’un produit, l’information peut contribuer à ajouter de la valeur au service que la firme offre, aussi bien en amont qu’en aval de l’acquisition d’un bien ou d’un service. Le cas de l’industrie automobile est, ici aussi, un bon exemple de cette contribution de l’information à l’ajout de valeur. Une visite du site Web de Mercedes-Benz illustre cette contribution (<http://www.mbusa.com>). Le fabricant offre au client potentiel de l’information détaillée sur la performance des véhicules présentés, lui permet de « créer » son propre véhicule en choisissant d’abord un modèle de base, en configurant l’apparence de ce modèle et en sélectionnant certains groupes d’accessoires et d’options disponibles ; au fur et à mesure que le client « construit » sa voiture, le prix suggéré est ajusté. Le client a la possibilité d’enregistrer la configuration de son véhicule et même d’envoyer par courriel la brochure de son véhicule personnalisé à un ami. Il pourra ensuite comparer les coûts associés aux divers modes d’acquisition du véhicule – achat ou location à long terme – que le fabricant lui offre. Au client qui le souhaite, on fournira la liste des concessionnaires les plus près de chez lui, et même un plan détaillé qui indiquera comment s’y rendre.

En contexte de commerce électronique au détail, cette formule à valeur ajoutée s’étend à la vente elle-même et aux services après-vente. Parmi la multitude de sites qui offrent ce type de service, citons celui d’Amazon (<http://www.amazon.com>), l’une des entreprises de commerce électronique les plus importantes en Amérique du Nord. En plus d’offrir un soutien aux activités de choix de produits, le site d’Amazon permet aux clients d’acheter en ligne : passer une commande et la payer par carte de crédit. Le produit lui-même pourra être livré au moyen des technologies de l’information, s’il s’agit d’un livre électronique ou de fichiers de musique. De plus, le client pourra ouvrir un compte, consulter l’historique des achats effectués antérieurement, ajouter ou modifier ses adresses de livraison. Il pourra aussi se créer un profil qui lui permettra de sélectionner le type de produits au sujet desquels il souhaite être informé. Amazon propose aussi d’autres articles qui seraient susceptibles d’intéresser le client en fonction des produits qu’il est en train de consulter ou qu’il a consultés dans le passé. Le client peut se créer une « liste de souhaits » et la publier sur des sites de réseaux sociaux comme Facebook. Pour le client, cet ensemble de services comporte une valeur indéniable : c’est un ensemble de tâches qu’il devrait de toute façon accomplir et pour lesquelles le fournisseur apporte son soutien. De cette façon, Amazon s’arrime indéniablement à la chaîne de valeur de son client, dans ce cas-ci un individu.

Les bénéfices associés à l’arrimage des chaînes de valeur sont encore plus importants quand il s’agit de l’arrimage d’entreprise à entreprise. Nombreuses sont les grandes entreprises (parmi lesquelles Walmart, Sears, Maxi, Sobey’s et Reno-Dépôt) qui demandent à leurs fournisseurs de transiger avec elles par le biais d’EDI (échange de données informatisé) sous peine d’être pénalisés. Dans le cas de Sobey’s, cette pénalité s’élèverait à près de 25$ pour toute facture envoyée sur support papier plutôt qu’électroniquement. L’exemple de la transformation du processus d’achat chez Maxi et du processus correspondant de gestion des commandes chez l’un de ses fournisseurs illustre bien le rôle que peuvent jouer les technologies de l’information.

Les pâtisseries de la chaîne Maxi s’approvisionnent, pour certains de leurs produits, chez des pâtissiers indépendants. Le propriétaire d’une pâtisserie orientale est l’un des fournisseurs de Maxi. Traditionnellement, un gérant de pâtisserie de Maxi devait, pour passer une commande de gâteaux à son fournisseur, remettre un bon de commande au gérant du magasin qui lui-même télécopiait la commande au siège social de Maxi qui la transmettait à son tour au propriétaire de la pâtisserie orientale. La facture suivait le chemin inverse. Aujourd’hui, l’ensemble des opérations de la chaîne d’approvisionnement (commande, accusé de réception de la commande, demande de facture, envoi de facture, confirmation de la livraison), qui exigeaient parfois plusieurs jours, a été automatisé. Il suffit maintenant au gérant d’une pâtisserie Maxi d’inscrire sur un formulaire électronique la quantité et le type de produit qu’il veut acheter ; le bon de commande est généré, il est converti, en quelques secondes, en facture que le fournisseur pourra transmettre électroniquement à son client. Le pâtissier fournisseur, qui a des vendeurs sur la route, peut alors faire livrer ses gâteaux directement. Cet échange de données informatisé est possible soit par le biais de RVA (réseaux à valeur ajoutée), soit par Internet.

En plus de la coordination entre les partenaires d’une chaîne de valeur, l’information joue un rôle essentiel dans l’évaluation de la performance des partenaires d’affaires, et pourra aussi permettre aux clients d’évaluer la performance de l’entreprise. Ainsi, un responsable des approvisionnements jugera-t-il important d’avoir des statistiques actualisées sur les délais de livraison de ses fournisseurs, la fréquence de livraison de commandes incomplètes, l’état des produits au moment de leur livraison, et ainsi de suite. L’entreprise jugera peut-être opportun d’offrir la même possibilité à ses clients. Par exemple, Amazon, FedEx et UPS permettent à leurs clients de suivre – via le Web – presque à la trace les livraisons qu’ils attendent et de savoir à quel moment un colis expédié a été livré, et parfois même qui en a pris possession. Dans certains cas, de telles applications sont un atout important dans la stratégie concurrentielle de l’entreprise.

Une arme stratégique

En plus de soutenir les activités de gestion interne de l’organisation, l’information et les technologies de l’information peuvent être utilisées comme soutien à la stratégie concurrentielle. Elles permettent alors à l’entreprise de réussir face aux forces concurrentielles représentées par les clients, les fournisseurs, les nouveaux venus dans l’industrie, les produits de substitution et les autres organisations de la même industrie. Par exemple, la possibilité offerte par Amazon, FedEx et UPS – pour ne citer que ces exemples – de suivre à partir d’Internet l’acheminement de colis est un moyen de s’attacher des clients. Ikea, détaillant de mobilier et d’objets de décoration, qui met à la disposition de sa clientèle un logiciel de conception de cuisine en 3D, se démarque de ses concurrents. L’annexe 2 présente la notion de systèmes d’information à avantage concurrentiel et propose plusieurs exemples.

L’information est donc une ressource primordiale pour les organisations. Pour que la gestion de l’organisation soit adéquate, l’information produite et transmise doit être pertinente, complète, précise, exacte, conforme aux délais exigés et diffusée judicieusement. Voilà le rôle des systèmes d’information.

LES SYSTÈMES D’INFORMATION

La définition d’un système d’information

Un système d’information est un ensemble d’activités qui traitent – c’est-à-dire saisissent, transforment, stockent et transmettent – des données sous un ensemble de contraintes appelé l’environnement du système. Des inputs (données) sont émis par une ou plusieurs sources et traités par le système, lequel utilise aussi des données entreposées préalablement. Le système transmet les résultats du traitement (outputs) à un ou plusieurs destinataires. Souvent, les données entreposées auront été mises à jour. Le système d’information utilisera des technologies de l’information plus ou moins sophistiquées pouvant aller de la simple calculatrice intégrée dans le téléphone portable à des réseaux de serveurs extrêmement puissants, utilisant des interfaces graphiques performantes.

La figure 1.5 représente les composantes logiques d’un système d’information au moyen d’un diagramme de flux de données (DFD). Comme l’illustre la figure, tout système d’information comporte quatre types de composantes : les inputs, les traitements, les dépôts de données et les outputs. Les sources et les destinataires sont des entités externes ; bien qu’elles soient importantes, elles ne font pas partie intégrante du système. Ces entités externes – des personnes, des services ou encore d’autres systèmes d’information – sont des sources de données quand elles transmettent un ou plusieurs inputs à un système. Ce sont des destinataires quand elles reçoivent un ou plusieurs outputs.

Par exemple, dans le cas du système d’information de réservation en ligne de billets d’une compagnie aérienne, la principale source est le client qui transmet au système des données telles que la destination, les dates auxquelles le voyage sera effectué, le nom, l’adresse et le numéro de carte de crédit. Le client qui effectue sa réservation est aussi un destinataire de ce système, puisque le système lui transmettra de l’information au sujet du coût des billets, des heures et dates disponibles, puis éventuellement le billet lui-même. Mais il existe d’autres destinataires du système de réservation. L’un d’eux est le système de planification des repas qui recevra des inputs du système de réservation afin de planifier le nombre de repas à préparer pour chacun des vols.

La figure 1.6 et le tableau 1.2 décrivent le système d’information de paiement des fournisseurs chez les Magasins économiques inc.¹¹. Dans cet exemple, les données de facturation sont transmises par les fournisseurs (numéro de facture, date de facturation, numéro de fournisseur, numéro de bon de livraison correspondant, date d’échéance de paiement, montant facturé), et le montant facturé est comparé au montant du bon de livraison correspondant. Cette dernière donnée avait préalablement été saisie dans le système d’information relatif aux achats et avait été entreposée avec d’autres données dans un dépôt de données appelé LIVRAISONS. Les données de la facture sont par la

suite inscrites dans un dépôt intitulé FACTURATION-ACHATS. Les données de ce dépôt seront utilisées par un traitement qui consiste à vérifier, chaque jour, les dates d’échéance de paiement des factures, à calculer le montant dû à chaque fournisseur, à préparer les paiements et à les transmettre aux fournisseurs. En plus d’être transmises aux fournisseurs sous forme de paiements, ces données seront par la suite utilisées par un traitement qui effectue la mise à jour d’un dépôt appelé JOURNAL DES DÉCAISSEMENTS et par un autre traitement qui produit une liste des paiements effectués au cours de cette journée. Cette liste est destinée au contrôleur de l’entreprise. Les données emmagasinées dans le JOURNAL DES DÉCAISSEMENTS serviront entre autres à produire un sommaire des paiements aux fournisseurs. Ce sommaire est destiné à la directrice des approvisionnements.

Dans le cas de ce système, il n’y a qu’une source de données, les fournisseurs, et un seul input, les données de facturation. Le système produit trois outputs : les paiements, la liste des paiements et le sommaire des paiements aux fournisseurs. Il a aussi trois destinataires : les fournisseurs, le contrôleur et la directrice des approvisionnements. Plusieurs traitements de données sont effectués : 1) valider le montant facturé ; 2) préparer les paiements ; 3) préparer la liste des paiements ; 4) mettre à jour le JOURNAL DES DÉCAISSEMENTS ; et 5) produire le sommaire des paiements. Le système utilise quatre dépôts de données : LIVRAISONS, FACTURATION-ACHATS, JOURNAL DES DÉCAISSEMENTS et FOURNISSEURS. Si nous avons parlé de l’utilité des trois premiers dépôts, nous n’avons pas mentionné le rôle du dépôt FOURNISSEURS. Il sert ici essentiellement à procurer des données sur les fournisseurs, données nécessaires à la production des divers outputs (par exemple, nom du fournisseur dans le cas de la liste des paiements effectués).

ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ?

Pour que tous les traitements décrits ici soient effectués, on a besoin de technologies. Les systèmes d’information existaient bien avant l’avènement de l’informatique. Mais à l’époque, les technologies de l’information utilisées étaient beaucoup moins sophistiquées qu’elles ne le sont aujourd’hui. Il fut un temps où les seules technologies disponibles étaient la plume d’oie et le registre papier ! À une époque moins lointaine, un système de paiement de comptes fournisseurs comportait de nombreux traitements manuels et l’utilisation de calculatrices, de classeurs servant à entreposer les documents nécessaires aux traitements, et de registres comptables.

Aujourd’hui, la proportion des activités d’un système effectuées sans intervention humaine est souvent très élevée. C’est le cas, par exemple, d’un système qui traite une transaction d’achat sur Internet. Jusqu’au moment où la transaction est complétée et qu’un message de confirmation est expédié au client, les seules interventions humaines sont celles du client en interaction avec le système d’information dont l’interface est le site du fournisseur. Dans le cas du système de paiement des comptes fournisseurs, il est fort possible que toutes les activités décrites à la figure 1.6 soient effectuées sans intervention humaine. Dans un tel cas, le système d’information du fournisseur transmettra électroniquement les données de facturation au système de comptes fournisseurs du client. Chez le client, le système effectue les validations, calcule les montants à payer, transmet les données de paiement à la banque du fournisseur, fait la mise à jour du journal des décaissements et prépare les rapports que peuvent consulter le contrôleur et la directrice des approvisionnements. Le tableau 1.3 présente une description détaillée des technologies de l’information utilisées dans un cas où les technologies sont moins sophistiquées, où l’input est transmis par le fournisseur sous un format « papier » et où l’output est sous forme électronique.

Dans cet exemple, les fournisseurs transmettent leurs factures en format papier et Magasins économiques inc. effectue un paiement électronique. Les partenaires pourraient aussi avoir recours à un échange de données totalement informatisé. Dans ce cas, les données de facturation seraient transmises directement du système du fournisseur à celui du client. Les traitements décrits précédemment seraient effectués électroniquement et les données transmises à la banque du fournisseur