La recherche intervention en milieu organisationnel

Par André Forget

Réalisé à l’intention des gestionnaires, des consultants et des chercheurs, cet ouvrage propose une méthode de recherche intervention composée de trois grandes phases : l’information, la décision et la réalisation. Des exercices sont présentés en annexe afin de bien assimiler chacune des étapes à réaliser.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 21 août 2013
• ISBN: 9782760537095

Aperçu du livre

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1.1. Représentation graphique d’un problème  7

FIGURE 1.2. Exemple d’une recension de la nature des problèmes au sein d’un milieu organisationnel  8

FIGURE 1.3. Exemple de précision d’un problème au sein d’un milieu organisationnel  11

FIGURE 1.4. Exemple de précision plus poussée d’un problème au sein d’un milieu organisationnel  12

FIGURE 1.5. Exemple de formulation d’un problème de connaissance au niveau de l’intelligibilité  20

FIGURE 1.6. Exemple de formulation d’un problème de connaissance au niveau de la prévisibilité  21

FIGURE 1.7. Exemple de formulation d’un problème de connaissance au niveau de la faisabilité  21

FIGURE 1.8. Illustration de la définition d’un système sous l’angle fonctionnel  25

FIGURE 1.9. Illustration de la définition d’un système sous l’angle structurel  27

FIGURE 1.10. Illustration de la définition d’un système sous l’angle génétique  28

FIGURE 1.11. Illustration de la finalité d’un système  28

FIGURE 1.12. Illustration de l’environnement d’un système  31

FIGURE 1.13. Modélisation systémique  36

FIGURE 1.14. Principaux éléments d’un modèle systémique  38

FIGURE 1.15. Version préliminaire du modèle de fabrication d’Alpha Design  42

FIGURE 1.16. Version finale du modèle de fabrication d’Alpha Design  44

FIGURE 1.17. Exemple d’un modèle systémique simple  47

FIGURE 2.1. Les trois démarches de décision  57

FIGURE 2.2. Méthode par examen simple  94

FIGURE 2.3. Méthode de comparaison par paires  104

FIGURE 3.1. Projet d’implantation comportant deux sous-projets en concurrence  110

FIGURE 3.2. Hiérarchisation des trois grands types de résultats (livrables) d’un projet  111

FIGURE 3.3. Hiérarchisation des activités et des tâches d’un projet  115

FIGURE 3.4. Exemple de représentation des délais du projet d’implantation de la procédure X, selon la méthode CPM (Critical Path Method) 124

FIGURE 3.5. Représentation d’un nœud dans un chemin critique 1 2 4

FIGURE 3.6. Principales étapes de l’établissement d’un chemin critique  126

FIGURE 3.7. Quatre techniques d’estimation du coût d’un projet  131

FIGURE 3.8. Fonction de contrôle  148

FIGURE 3.9. Tableau de contrôle  150

FIGURE 3.10. Exemple fictif d’un système simple  157

FIGURE 3.11. Transposition du modèle systémique de la figure 3.10 en modèle causal  159

FIGURE 3.12. Chaîne de preuves dans un modèle causal du système représenté à la figue 3.10  161

FIGURE A1.1. Problèmes de l’Institut Alpha identifiés  171

FIGURE A1.2. Problème de revenus de l’Institut Alpha précisé  172

FIGURE A2.1. Représentation graphique du problème d’inscriptions de l’École Oméga  177

FIGURE A4.1. Modèle de reproduction de réseaux informatiques de gestion centralisée des absences  183

FIGURE A5.1. Modèle du système de production d’horaires  188

FIGURE A7.1. Chemin critique du projet Marcus  196

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1.1. Exemples d’échelles de mesure nominales 14

TABLEAU 1.2. Exemples d’échelles de mesure ordinales 15

TABLEAU 1.3. Exemples d’échelles de mesure d’intervalles 15

TABLEAU 1.4. Exemples d’échelles de mesure de proportions 16

TABLEAU 1.5. Échelle de mesure du résultat effectif 17

TABLEAU 1.6. Échelle de mesure de l’écart problématique 17

TABLEAU 1.7. Échelle de mesure de l’état effectif des connaissances actuelles 22

TABLEAU 1.8. Échelle de mesure de l’écart problématique actuel 22

TABLEAU 1.9. Définition élémentaire du système en cause 32

TABLEAU 1.10. Exemple de symboles graphiques utilisés dans un modèle 37

TABLEAU 1.11. Formulation du problème et du système de fabrication d’Alpha Design 41

TABLEAU 1.12. Exemple de simulation sur un modèle systémique simple 51

TABLEAU 2.1. Liste des critères recensés 60

TABLEAU 2.2. Échelles de mesure de l’importance d’un détenteur d’enjeux 64

TABLEAU 2.3. Explication du choix de l’échelon dans l’échelle de mesure de l’importance d’un détenteur d’enjeux 65

TABLEAU 2.4. Valeur de chaque critère non éliminatoire aux yeux de chaque détenteur d’enjeux 66

TABLEAU 2.5. Pondération des critères non éliminatoires retenus 67

TABLEAU 2.6. Exemple de la mesure 68

TABLEAU 2.7. Échelle de mesure du coût 69

TABLEAU 2.8. Échelle de mesure de la température 69

TABLEAU 2.9. Échelle de mesure de la couleur 70

TABLEAU 2.10. Échelle de mesure de l’émotion 70

TABLEAU 2.11. Échelle de mesure de la certification bio 71

TABLEAU 2.12. Échelle de mesure du lieu de fabrication 71

TABLEAU 2.13. Échelle de mesure du coût maximal 71

TABLEAU 2.14. Échelle de mesure de la durée maximale 71

TABLEAU 2.15. Échelle de mesure du lieu de naissance à Montréal 72

TABLEAU 2.16 Échelle de mesure du sexe de la personne 72

TABLEAU 2.17. Échelle de mesure de la langue maternelle française 72

TABLEAU 2.18. Échelle de mesure de la possession d’un diplôme en génie mécanique 72

TABLEAU 2.19. Échelle de mesure de la localisation 73

TABLEAU 2.20. Échelle de mesure de la transportabilité 73

TABLEAU 2.21. Échelle de mesure du degré de chaleur 73

TABLEAU 2.22. Échelle de mesure de l’âge 73

TABLEAU 2.23. Échelle de mesure du coût maximal 74

TABLEAU 2.24. Échelle de mesure du coût 74

TABLEAU 2.25. Exemple de formulation d’une option de solution 81

TABLEAU 2.26. Critère de l’inspection fédérale 82

TABLEAU 2.27. Critère de l’inspection provinciale 82

TABLEAU 2.28. Critère du lieu de production (poids = 2) 82

TABLEAU 2.29. Critère du goût de la viande (poids = 3) 82

TABLEAU 2.30. Échelle de mesure du délai de livraison (poids = 1) 83

TABLEAU 2.31. Échelle de mesure du poids de la boîte de livraison (poids = 1) 83

TABLEAU 2.32. Échelle de mesure du prix au kilo (poids = 2,5) 83

TABLEAU 2.33. Échelle de mesure du pourcentage d’eau (poids = 0,5) 83

TABLEAU 2.34. Exemple d’un tableau établissant les résultats d’évaluation d’une option au regard des différents critères retenus 85

TABLEAU 2.35. Évaluation de l’option de solution 2 87

TABLEAU 2.36. Évaluation de l’option de solution 3 88

TABLEAU 2.37. Évaluation de l’option de solution 4 88

TABLEAU 2.38. Évaluation de l’option de solution 5 89

TABLEAU 2.39. Matrice des résultats de préférence pondérés 90

TABLEAU 2.40. Résultats d’évaluation des options de solution sous l’angle opérationnel 98

TABLEAU 2.41. Choix de la meilleure option de solution selon la méthode du oui ou non 98

TABLEAU 2.42. Choix de la seconde meilleure option de solution en assouplissant les critères selon la méthode du oui ou non 99

TABLEAU 2.43. Échelle de mesure du critère « Augmentation de l’énergie fournie » (poids = 3,5) 100

TABLEAU 2.44. Échelle de mesure du critère « Coût récurrent de la solution » (poids = 3) 100

TABLEAU 2.45. Échelle de mesure du critère « Incidence sur la tâche de travail » (poids = 2,5) 101

TABLEAU 2.46. Échelle de mesure du critère « Durée d’implantation » (poids = 2) 101

TABLEAU 2.47. Échelle de mesure du critère « Simplicité d’implantation » (poids = 1,5) 101

TABLEAU 2.48. Échelle de mesure du critère « Coût d’implantation » (poids = 1) 1 0 1

TABLEAU 2.49. Résultats d’évaluation des trois options de solution sous l’angle de la préférence selon la méthode de la somme des résultats pondérés 102

TABLEAU 2.50. Choix de la meilleure option de solution selon la méthode de la somme des résultats pondérés 102

TABLEAU 2.51. Sélection de la méthode de choix de la meilleure solution 107

TABLEAU 3.1. Exemple de la déclinaison de la finalité d’un projet simple en buts et en objectifs 112

TABLEAU 3.2. Exemple de précision des objectifs d’un projet d’implantation 113

TABLEAU 3.3. Exemple de description des activités et des tâches nécessaires à l’atteinte de l’un des objectifs d’un projet 116

TABLEAU 3.4. Description des ressources nécessaires à l’atteinte de l’objectif 3.1 du projet pris en exemple 118

TABLEAU 3.5 Durée et séquence des activités du projet d’implantation de la procédure X 121

TABLEAU 3.6. Durée et séquence des activités du projet X 125

TABLEAU 3.7. Exemple de coûts correspondants aux activités d’un projet d’implantation 133

TABLEAU 3.8. Exemple de budget par objectifs d’un projet d’implantation 135

TABLEAU 3.9. Exemple de planification de la qualité d’un projet d’implantation 138

TABLEAU 3.10. Exemple d’une échelle d’incidence d’un risque quelconque sur un projet d’implantation 139

TABLEAU 3.11. Matrice de classement des risques d’un projet d’implantation 140

TABLEAU 3.12. Exemple de planification des communications d’un projet d’implantation 141

TABLEAU 3.13. Mesure du problème de départ après intervention 154

TABLEAU 3.14. Mesure du problème de connaissance de départ après intervention 156

TABLEAU A1.1. Exemple d’échelle de mesure du revenu annuel effectif 173

TABLEAU A1.2. Échelle de mesure du degré d’acceptation de l’écart problématique 173

TABLEAU A2.1. Échelle de mesure du nombre annuel d’inscriptions effectives 177

TABLEAU A2.2. Échelle de mesure du degré d’acceptation de l’écart problématique 177

TABLEAU A2.3. Définition du système en cause dans le cas du problème d’inscriptions de l’École Oméga 178

TABLEAU A4.1. Légende du modèle de gestion centralisée des absences 184

TABLEAU A4.2. Légende des chiffres du modèle de gestion centralisée des absences 185

TABLEAU A5.1. Exemple de simulation sur le modèle de production d’horaires 189

TABLEAU A5.2. Exemple de simulation sur le modèle de production d’horaires 190

TABLEAU A6.1. Priorisation par le CA 192

TABLEAU A6.2. Priorisation par la direction générale 192

TABLEAU A6.3. Priorisation par les clients 192

TABLEAU A6.4. Priorisation par les employés 192

TABLEAU A6.5. Renseignements sur les détenteurs d’enjeux 192

TABLEAU A6.6. Matrice de pondération des critères de décision 193

TABLEAU A6.7. Critères de décision pondérés 193

TABLEAU A7.1. Durée et séquence des activités du projet Marcus 195

INTRODUCTION

Dans le domaine de la gestion, l’expérience montre que les recherches et les interventions réalisées en milieu organisationnel font souvent l’objet de critiques de la part des praticiens qui œuvrent sur le terrain. On reproche aux recherches leur manque de pertinence ou d’utilité et aux interventions leur négligence du contexte propre à chaque organisation et leur manque d’efficacité. Face à ces constats, un courant de pensée propose depuis plusieurs années de remédier à ces lacunes en reliant plus intimement la recherche à l’action (Latiri Dardour, 2006). On pense, entre autres, à la « recherche action » (Lewin, 1951), à la « science action » (Argyris, Putnam et McLain Smith, 1985), à la « recherche clinique » (Schein, 1987), à la « science de l’aide à la décision » (Roy, 1992) et à la « recherche intervention » (Hatchuel, 1994 ; David, 2000 ; Plane, 2000 ; Savall et Zardet, 2004 ; Moisdon, 2006).

Le présent ouvrage traite de recherche intervention, c’est-à-dire de ce type de recherche qui conçoit les phénomènes organisationnels problématiques comme

des systèmes dont le fonctionnement est perturbé ou insatisfaisant, [et qui] après analyse de la situation, tente de corriger le fonctionnement en modifiant les conduites de certains éléments du système sans pour autant remettre en cause ses finalités et ses objectifs (Van der Maren, 1999, p 26)

La démarche d’une recherche intervention comporte trois grandes phases : l’information, la décision et la réalisation. La première consiste à comprendre la situation organisationnelle problématique, la deuxième à prévoir la solution la plus adéquate possible et la troisième à implanter cette solution dans le milieu organisationnel concerné. L’exécution de cette démarche a un double but : la résolution du problème d’action auquel les acteurs organisationnels sont confrontés et la résolution du problème de connaissance que suscite la résolution de ce problème d’action (Prévost, s. d.). Les trois chapitres du livre présentent dans l’ordre chacune de ces trois grandes phases.

1 . L’INFORMATION

Toute recherche intervention débute par une phase d’information sur une situation problématique dans un milieu organisationnel quelconque. Le but est la compréhension la plus satisfaisante possible de la situation. Cette première phase comporte quatre étapes : la formulation du problème, la définition du système en cause, la modélisation de ce système et la détermination des zones d’intervention. Au terme de cette démarche diagnostique, un portait de la situation problématique est établi.

Comme le souligne Gagnon (2010), toute situation organisationnelle problématique touche, concerne ou implique nécessairement plus d’un acteur. Chacun d’eux perçoit et interprète cette situation à partir de ses structures cognitives, affectives et sociales. Pour arriver à une description de la situation qui soit compréhensible aux yeux des différents acteurs organisationnels, il est nécessaire de tenir compte du point de vue de chacun. La représentation finale qui résulte de cet exercice correspond donc à une réalité organisationnelle construite socialement par l’ensemble des acteurs concernés. Pour établir ce diagnostic, on peut puiser à plusieurs sources d’information. Les principales sont : les documents, les événements et la mémoire humaine.

Les documents sur lesquels on peut s’appuyer pour comprendre la situation sont habituellement de deux types : les documents portant précisément sur la situation problématique et les documents scientifiques portant sur les connaissances accumulées sur ce genre de situation. Ces documents peuvent se présenter sous la forme de monographies, de recueils, d’articles, de dossiers, de fichiers, de catalogues, de rapports, de publications, de films, de microfilms, de bandes magnétiques, de dessins, de photos ou de graphiques.

Les événements constituent une autre source d’information que l’on peut exploiter. Ils sont nombreux et variés. On pense, entre autres, aux réunions du conseil d’administration, aux rencontres de l’équipe de direction, aux sessions de discussions patronales-syndicales, aux négociations de contrats avec des fournisseurs, à l’exécution quotidienne des tâches par les employés, à des célébrations internes, à des repas du midi, etc.

La troisième source est la mémoire des acteurs organisationnels et celle des experts. Les informations que l’on peut tirer des acteurs organisationnels (employés, dirigeants, clients, fournisseurs, partenaires, législateurs, propriétaires) sont de différentes natures. Ces acteurs peuvent aussi bien rapporter des faits, des expériences, des événements, des connaissances, des opinions, des perceptions, des intuitions. Pour ce qui est des experts (enseignants, chercheurs, spécialistes, consultants), ils peuvent apporter leurs lumières concernant la situation problématique en exposant non seulement les résultats de leurs recherches, mais aussi la démarche qu’ils ont suivie et les problèmes qu’ils ont rencontrés.

Les techniques de collecte de données puisant à ces trois grandes sources d’information sont nombreuses. L’observation, l’entrevue, les groupes de discussion, l’analyse de contenu, le questionnaire, le groupe nominal, l’échelle d’attitude, la sociométrie, les scénarios et bien d’autres encore sont autant de techniques auxquelles on peut recourir pour recueillir les renseignements dont on a besoin. La recherche intervention n’en privilégie aucune en particulier. La meilleure technique de collecte de données est celle qui est la mieux adaptée à la source d’information, à l’intention de l’utilisateur et au contexte organisationnel¹.

1.1. LA FORMULATION DU PROBLÈME

La détection d’un problème au sein d’un milieu organisationnel constitue l’élément déclencheur de toute recherche intervention. Savoie et Morin (2001) affirment, à ce propos, que malheureusement, la formulation du problème est l’étape :

la plus souvent escamotée dans l’ensemble du processus diagnostique Et la raison en est simple : cette phase semble de prime abord ne rien apporter de concret ou d’utile, de sorte que les diagnosticiens vont céder aux pressions temporelles, aux pressions politiques ou à leurs intuitions pour se lancer immédiatement dans la recherche ou la proposition de solutions (dans ce cas souvent préparées à l’avance) Et pourtant, ne connaissant pas le problème, jamais ils ne sauront s’ils l’ont résolu (p 2)

Le but de cette première étape est donc la formulation la plus précise possible du problème de départ. Elle comporte deux volets : la formulation du problème sous l’angle de l’action et la formulation du problème sous l’angle de la recherche. Toutefois, avant d’aborder ces deux volets, il est important de s’attarder quelque peu sur ce que l’on entend par « problème ».

1.1.1. LA NOTION DE PROBLÈME

Selon Lemaître (1983), la notion de problème fait d’abord référence à quelque chose qui est considéré comme étant effectivement insatisfaisant, c’est-à-dire incompréhensible, inquiétant, choquant, insuffisant, boiteux, incomplet, décevant, frustrant, vexant, etc. En milieu organisationnel, n’importe quoi peut être considéré comme quelque chose d’insatisfaisant. La reconnaissance du travail accompli par un groupe, la motivation des employés, le leadership d’un gestionnaire, la formation de certains professionnels, les revenus de l’organisation, les communications interdépartementales, la qualité des photocopies, les horaires de travail, les matières premières, etc., peuvent être considérés comme quelque chose d’insatisfaisant.

Toutefois, définir seulement un problème en termes d’insatisfaction ne suffit pas, car on risque de considérer la situation comme quelque chose d’immuable, d’inéluctable et d’insoluble. Selon Fèvre