Les business schools ne vous disent pas tout !: Les leçons de terrain d'un dirigeant de L'Oréal

Par Alain Evrard

Destiné en premier lieu aux cadres et développeurs d’entreprises, mais aussi à toute personne souhaitant se lancer dans la grande aventure des affaires, cet ouvrage délivre, sous la forme d'un abécédaire à parcourir de manière linéaire ou transversale, 26 conseils de management que vous n'apprendrez pas forcément à l'école !

À PROPOS DE L'AUTEUR 

Alain Evrard, ancien dirigeant de L'Oréal, a notamment été directeur général de zones géographiques, puis responsable des acquisitions et partenariats.

• Langue: Français
• Éditeur: Arnaud Franel Editions
• Date de sortie: 25 févr. 2025
• ISBN: 9782896039647

Aperçu du livre

– A –

Apprivoiser l’inconnu

La vie professionnelle nous amène régulièrement vers des territoires inconnus : territoires géographiques bien sûr, mais aussi de nouveaux secteurs d’activité, nouveaux métiers, nouveaux clients…

En janvier 1990, un de mes premiers voyages était prévu à Taïwan, l’irréductible « petit village » qui résiste toujours à la grande Chine. L’Asie symbolisait alors la terra incognita dans toute sa splendeur. L’esprit de cette république indépendante restait un peu traditionaliste en raison de l’histoire de l’ancienne Formose où, en 1949, se replia Tchang Kaï-chek, l’opposant à Mao.

Mon prédécesseur à la direction de zone chez L’Oréal me prévient : « Taïwan, c’est compliqué ! On y parle très peu l’anglais. Il faut faire appel à un traducteur, surtout que les courriers et les contrats sont rédigés en mandarin ». Et les idéogrammes des Chinois de Taiwan sont plus complexes que les idéogrammes simplifiés de la République populaire de Chine. Une fois dans l’avion long-courrier vers Taipei, il s’avère que mon voisin est cadre chez Renault :

–Alors comment gérez-vous la difficulté des contrats rédigés en mandarin ?

Air sidéré de mon compagnon de voyage…

–Mais Renault n’a jamais écrit un seul contrat en mandarin avec Taipei, nous ne travaillons qu’en anglais !

La stratégie de notre partenaire taïwanais venait d’être percée au grand jour : il se mettait en position de force en imposant sa propre langue dans les affaires.

Les années suivantes, nous créerons une filiale à 100 % L’Oréal à Taïwan. La séparation avec notre partenaire taiwanais s’avèrera conflictuelle et il faudra braver bien d’autres dimensions inconnues. Car comment – dans un pays comme Taiwan – mettre fin aux anciens contrats de distribution, trouver des bureaux, recruter sans se tromper, distribuer… ? Il fallut trouver les clés pour surmonter toutes ces difficultés.

L’inconnu effraie, aussi de nombreux entrepreneurs se limitent à leur zone de confort, plutôt que de s’aventurer sur des territoires moins maîtrisés. Or l’inconnu s’apprivoise.

Tous ceux qui, comme moi, pratiquent des sports, collectifs comme le football, et individuels comme le tennis, et lisent régulièrement le journal L’Équipe, savent que le sport est une école de vie : il faut connaître et respecter les règles, s’entraîner, relever des défis, se dépasser, faire des efforts, célébrer les victoires, rebondir après les défaites. C’est donc très naturellement que les défis professionnels peuvent s’aborder comme des compétitions sportives au cours desquelles l’inconnu s’apprivoise en trois phases : la préparation, l’observation et le questionnement.

•La phase de préparation

Dans la pratique d’un sport, l’on s’entraîne au niveau physique, technique, tactique… Dans les affaires, si l’inconnu consiste à aborder un nouveau pays, commençons par recueillir un maximum d’informations. La géographie, l’histoire, la culture, la politique, l’actualité du moment, etc. Il est aussi intéressant d’étudier au moins des rudiments de la langue : la façon dont les gens nomment les choses est souvent plus révélatrice qu’un traité de sociologie !

•La phase d’observation

C’est ici que « grande aventure des affaires » commence véritablement. On arrive sur place, on « sort les antennes » ! On allume la télé – même sans rien comprendre – on se balade dans les rues, on observe les gens, on s’aventure dans les magasins, les petits restaurants et les bistrots (s’il en existe), on regarde les enseignes, les néons… Et comment les personnes s’habillent-elles, se comportent-elles, se nourrissent-elles ? Les femmes peuvent-elles prendre soin de leur image ? Bref, l’on « hume » le marché…

À mesure de l’enquête, on commence à comprendre le contexte. Où sont les opportunités, quelles sont les difficultés ? Et aussi quelles sont nos propres forces, nos faiblesses ? Une stratégie commence à se dessiner…

•La phase de questionnement

La troisième phase, qui en vérité commence en même temps que la phase d’observation, consiste à poser un maximum de questions à un maximum d’interlocuteurs. « Pourquoi faites-vous comme-ci et pourquoi fait-on comme ça ? Pourquoi telle enseigne a tel aspect ? Que signifie le nom de cette marque ? » Le principe de base est de ne jamais rien considérer comme acquis et d’inlassablement tout vérifier. On interroge les différents partenaires et acteurs, avant de dresser un premier bilan.

Si ces trois phases sont bien respectées, l’inconnu devrait déjà être plus connu et un certain nombre d’idées reçues auront volé en éclats.

Donc, pour apprivoiser l’inconnu, « avalez » de l’information, observez, questionnez, évaluez votre position – vos forces et vos faiblesses – afin d’identifier les opportunités. Puis, élaborez un plan, une stratégie, recrutez et formez votre équipe, et puis allez-y : osez ! Et une fois que vous avez démarré, restez souple et flexible. L’imprévu fait partie du jeu. L’emballage bleu ne plaît pas ? Essayez de comprendre pourquoi et, s’il le faut, changez de couleur ! Un marché se révèle difficile mais une belle opportunité se dessine ailleurs ? Virevolte immédiate !

Il n’y a aucune gloire à mourir avec ses idées. Certains fans de sport admirent les « splendides défaites » de leur équipe, comme lors de la demi-finale de coupe du monde de football France-Allemagne à Séville, en 1982. Pas moi. Le bon match est celui que l’on gagne. Mais le plus beau des matchs est celui que l’on s’apprête à disputer !

Lorsque les grands boulevards stratégiques sont tracés, le chemin opérationnel relève de la responsabilité de ceux qui collent au terrain. Il y a toujours une opportunité, personnelle et professionnelle, à se confronter à de nouveaux défis, à braver des situations inédites, notamment celle d’élargir ses connaissances et d’apprendre. Alors n’ayez plus peur de l’inconnu. Foncez !

– B –

Ne laissez pas pousser les Baobabs !

« […] un baobab, si l’on s’y prend trop tard, on ne peut jamais plus s’en débarrasser. Il encombre toute la planète. Il la perfore de ses racines. Et si la planète est trop petite, et si les baobabs sont trop nombreux, ils la font éclater. » Antoine de Saint-Exupéry, Le Petit Prince (1943)

Il n’existe paradoxalement aucune école pour devenir patron. Les études de management sont certes utiles, mais diriger des équipes s’apprend surtout au jour le jour, dans le feu de l’action.

À mesure que j’acquérais de l’expérience dans la direction opérationnelle des affaires, je me rendais compte que les problèmes se réglaient d’autant plus facilement qu’ils étaient traités rapidement.

Un jour où je feuilletais Le Petit Prince de Saint-Exupéry dans la bibliothèque de mes enfants, le chapitre V de ce conte inspiré me sauta aux yeux. Le petit voyageur interstellaire raconte comment, sur son astéroïde originel, il devait quotidiennement arracher les pousses de baobabs pour éviter que leur croissance incontrôlable ne mette en péril sa planète. Les « baobabs, avant de grandir, cela commence par être petit » explique le petit prince, il est alors facile de les arracher. Le parallèle avec le monde des affaires était évident ! Un problème, avant de grandir et de menacer la planète-entreprise, commence par être petit. Arraché à la racine, le « petit problème » a de grandes chances de se résoudre rapidement. À l’inverse, si on le laisse « pousser », il peut se transformer en magistral « baobab », dont il devient très compliqué de se débarrasser.

Il y a ici deux observations complémentaires :

–Plus un problème « remonte » rapidement dans la hiérarchie, plus il sera facile à régler et moins il sera destructeur pour l’entreprise.

–L’approche collective d’une difficulté permet d’unir ses forces et de choisir ensemble la meilleure solution.

Après la lecture du Petit Prince, tous mes collaborateurs sauront désormais ce qu’est « un baobab ». Dit en clair : « Lorsqu’un problème se présente, signalez-le immédiatement, avant qu’il ne grandisse et se transforme en situation inextricable ». Facile à dire ?

L’erreur est humaine et personne ne se lève un matin en disant : « Tiens, aujourd’hui je vais faire une erreur ! ». L’inclination naturelle voulant que, plutôt que de la crier sur les toits, on chercherait plutôt à la « glisser sous le tapis », ni vue ni connue. Alors comment inverser le courant ?

Tout le travail des dirigeants consiste à instaurer un climat de confiance :

–en favorisant la confiance et la liberté dans les échanges, à travers des dialogues fréquents et réguliers. L’intérêt ? En dehors de l’aspect humain, dès qu’une difficulté se présente, elle sera partagée naturellement au cours des conversations.

–Il est très important qu’un collaborateur (ou un partenaire) ait la certitude de pouvoir exposer une difficulté ou un problème dont il est la cause sans craindre une volée de bois vert. Au départ, on écarte toute récrimination et reproche : « Mais qu’est-ce que c’est que ça ! Tu n’es pas fait pour ce job ! Tu n’aurais pas dû ! »

–L’urgence consiste à se focaliser sur la recherche de la solution. Le temps de l’analyse a posteriori viendra plus tard.

Alerte rouge ! Un problème est détecté, un baobab sort de terre… mobilisation immédiate des énergies afin d’agir très vite tant que le problème est relativement facile à juguler. Le rôle du patron consiste à comprendre la difficulté et déterminer avec son équipe comment apporter rapidement une réponse efficace. Le groupe analyse la situation, détermine d’où vient l’erreur et la meilleure solution à adopter. Une fois la jeune pousse de baobab déracinée, il n’y a plus à craindre le développement des branches de la mauvaise graine.

C’était déjà vrai dans « l’ancien monde ». Ce l’est plus encore à l’époque des e-mails et des réseaux sociaux. Quand un message est aussitôt partagé, renvoyé, commenté et repartagé, les baobabs se déploient à grande vitesse ! L’urgence devenue démultipliée consiste à « tuer le problème dans l’œuf » avant que des personnes relativement éloignées s’en emparent : « Mais c’est une catastrophe ! Ça ne va pas du tout… ». Le bouclier ? Être en mesure d’envoyer rapidement un message rassurant : « Fausse alerte ! Le problème est réglé ».

Notre « stratégie du baobab » se révéla particulièrement efficace lorsque je dirigeais une zone géographique dont certains territoires se trouvaient carrément aux antipodes. Pour voyager dans l’espace et le temps, en Australie, au milieu des années 90, nous étions sur le point de lancer une nouvelle crème de soin pour le visage, une innovation pour la beauté des femmes, dont nous attendions de très beaux résultats. Une quantité importante de produits devait être mise en scène dans les points de vente avec le support de nombreux panneaux publicitaires. Notre principal client australien – une grande chaîne de supermarchés – nous avait réservé des emplacements privilégiés en « tête de gondole », pour une visibilité optimale. En contrepartie, nous devions respecter son calendrier : les produits et les panneaux publicitaires devaient être livrés dans l’entrepôt des supermarchés à une date bien précise, quelques jours avant le démarrage de la campagne publicitaire à la télévision.

Peu avant le jour J, les équipes locales se rendirent compte que le créneau ne sera pas assuré, car les panneaux publicitaires – commandés à une agence externe – n’arriveront pas à temps. Immédiatement informés, nous avons pu réagir et organiser en urgence un « plan Orsec ». Des capacités