Direction d'école 2.0: Trois clés pour un impact optimal

Par Michael Fullan

Depuis plusieurs décennies, Michael Fullan écrit des textes influents sur l’évolution et la transformation du monde de l’éducation induites par les nouvelles technologies, les normes de rendement formalisées et l’évolution des attentes sociales. Dans l’ouvrage à succès The Principal, il décrit comment et pourquoi la fonction même de directeur d’école doit changer. Dans cette nouvelle édition, Fullan nous revient avec une mise à jour sur les recherches récentes ayant trait au leadership scolaire, augmentée de nouveaux textes à l’appui des concepts fondamentaux qui ont fait la renommée de son livre.

Que doit faire un directeur d’école pour maximiser le rendement des élèves ? Dans ce livre, Fullan montre comment les directeurs ont été confinés à un rôle étriqué qui mine leur capacité à développer l’ensemble de l’établissement. Il met en lumière le fait qu’en période de crise, il est trop facile pour les directions de commettre des erreurs, de poser des gestes inefficaces, voire contreproductifs.

• Langue: Français
• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Date de sortie: 27 nov. 2025
• ISBN: 9782760561236

Michael Fullan

Michael Fullan est officier de l’Ordre du Canada, ancien doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario et professeur émérite à l’Université de Toronto. Il est coresponsable de l’initiative New Pedagogies for Deep Learning (npdl.global). Reconnu comme une sommité mondiale en matière de réforme pédagogique, il offre ses conseils aux décideurs et aux leaders locaux pour les aider à concrétiser l’objectif moral d’assurer l’apprentissage à tous les enfants.

Aperçu du livre

Chapitre 1 /

Les trois clés

Ramasser les pots cassés

Si nous utilisons la métaphore « ramasser les pots cassés », nous constaterons que bien des pots ne valent pas la peine d’être recollés. Ce chapitre débute par une brève description des trois nouvelles clés permettant de maximiser l’impact positif sur l’apprentissage et le bien-être. J’effectue ensuite un retour en arrière pour considérer ce que les débris de la pandémie signifient, pour le meilleur et pour le pire. À partir de ce constat, j’évalue s’il y a lieu d’être optimiste et je propose des conseils aux directeurs d’école qui souhaitent demeurer en place et ouvrir la voie (et aussi à celles et ceux qui voudraient assumer la direction d’une école afin de jouer ce rôle de pionnier). Les chapitres 2, 3 et 4 porteront tour à tour sur les trois clés, à partir d’exemples précis de directeurs d’école en action avec qui nous collaborons.

Les trois nouvelles clés pour un impact optimal

Les trois clés initiales − diriger l’apprentissage, être un acteur du district et du système, devenir un agent de changement − étaient fondées sur la pratique en vigueur il y a une dizaine d’années ; elles étaient utiles et elles étaient ancrées dans les connaissances que nous avions acquises en collaborant avec des établissements et des systèmes scolaires. La situation a radicalement changé depuis 2014. Nous vivons aujourd’hui dans un monde différent, un monde plus instable, plus inventif, plus volatil qu’avant, pour le meilleur ou pour le pire. De nouvelles idées se cristallisent ; certaines d’entre elles sont vraiment inquiétantes, d’autres sont stimulantes. Notre équipe suit ces idées de près et, comme d’habitude, nous apprenons en nous tenant là où l’action se passe. Nous essayons de repérer et d’aider ceux qui veulent tirer le meilleur parti possible de la situation ; en fait, nous apprenons avec ceux qui œuvrent à des solutions novatrices. Nous présentons ici, dès le départ, les conclusions émergentes et provisoires de ces travaux empiriques (et, dirions-nous, théoriques). Je décris ces travaux dans la présente section, puis je consacre le reste du livre à les retracer et à en saisir l’essence. Le cadre fondamental est illustré dans la figure 1.1.

Figure 1.1 / Les leaders apprenants

La notion de « leader apprenant » est un concept démocratique qui englobe tous les leaders, de l’activiste climatique de 6 ans à l’agitatrice de 100 ans. Être un leader apprenant, c’est, d’une part, servir de modèle à tous les autres qui entrent dans notre sphère et, d’autre part, aider les autres à apprendre, en particulier en interaction avec des groupes voués à une cause. Pour dire les choses sans détour, votre tâche en tant que leader consiste à la fois à travailler avec d’autres afin de susciter un changement et à développer les aptitudes au leadership de personnes qui pourront poursuivre dans cette voie, peut-être mieux que vous-même, quand vous ne serez plus là. Les trois nouvelles clés s’animeront dans les chapitres où les exemples seront présentés. Ce sont : de nouvelles percées stimulantes autour du concept de « travail de l’esprit » (Fullan et Edwards, 2022) ; la puissante littératie contextuelle que la nuance nous a fait découvrir quand nous avons marché sur les traces de Léonard de Vinci dans les hautes herbes de la culture locale (Fullan, 2020) ; enfin, la pensée systémique, insaisissable depuis plus de 30 ans, suivant La cinquième discipline de Peter Senge (1991). Nous dévoilerons aussi le nouveau concept dynamique d’« autonomie connectée » (Fullan, Spillane et Fullan, 2022). Comme nous le verrons, l’autonomie connectée établit un équilibre dynamique entre l’autonomie et les liens avec les autres.

Mais pour commencer, nous devons nous occuper des pots cassés dans un monde et une société à la dérive depuis un siècle et, plus particulièrement, depuis une décennie. Nous verrons des périls et des promesses dans les innovations, les développements sociétaux, les vestiges et les autres retombées de la période agitée dans laquelle nous vivons. Y a-t-il un meilleur point de départ que la pandémie qui nous a pris de court il y a quatre ans à peine ?

Les débris de la pandémie

Le meilleur résumé que j’ai lu des retombées de la pandémie dans le secteur de l’éducation est l’œuvre de ma collègue Valerie Hannon et sa coautrice, dans leur récent ouvrage FutureSchool (Hannon et Temperley, 2022). Dans leur liste intitulée « Le choc pandémique », reproduite au tableau 1.1, elles relèvent 10 « chocs » − dont l’un, qui concerne l’enseignement supérieur, est omis ici.