L'argent axé sur la mission: comment l'objectif alimente le profit (Un guide audacieux pour une richesse à impact)

Par Nico Farouq

Et si la recherche du profit ne suffisait pas, mais que faire le bien était votre plus grand atout commercial ?

Mission-Driven Money: How Purpose Fuels Profit est le guide ultime pour les entrepreneurs, les créatifs et les visionnaires qui souhaitent s'enrichir en construisant quelque chose de significatif. Ce livre prouve que

• Langue: Français
• Éditeur: Mindful Pages
• Date de sortie: 26 juin 2025
• ISBN: 9789371344999

Nico Farouq

Nico Farouq est un stratège d'entreprise, défenseur du capitalisme conscient et conférencier qui se consacre à aider les entrepreneurs à concilier profit et raison d'être. Fort d'une expérience en commerce international et en innovation sociale, Nico a collaboré avec des startups, des organisations à but non lucratif et des entreprises du Fortune 500 pour bâtir des entreprises prospères tout en restant fidèles à leurs valeurs. Ses écrits allient une vision approfondie du monde des affaires à un appel à l'action inspirant pour une approche plus éthique et centrée sur l'humain de l'argent et de l'entreprise. Mission-Driven Money reflète sa conviction que les entreprises les plus prospères de demain sont celles qui se construisent aujourd'hui avec une raison d'être.

Aperçu du livre

Introduction

Pourquoi le monde a besoin d'argent axé sur la mission maintenant

Il y a plus de richesses dans le monde aujourd'hui qu'à aucun autre moment de l'histoire. Les capitaux circulent librement, les marchés gonflent et le progrès technologique a rendu les opportunités plus accessibles que jamais. Mais à y regarder de plus près, sous la surface de la richesse et du progrès, quelque chose de fondamental semble avoir échappé aux mailles du filet. Discrètement, et souvent avec gêne, nombre des plus grands talents actuels – cadres, fondateurs et étoiles montantes – avouent ressentir un étrange vide. Ils ont gravi les échelons, franchi des étapes importantes, rempli leur agenda de succès – et pourtant, ce qu'ils ont accompli semble curieusement creux. Ce n'est pas un défaut de caractère ou d'ambition ; c'est le signe d'un déséquilibre plus général. À un moment donné, nous avons pris l'argent pour du sens.

Ce livre commence par appeler cette condition par son nom : la grande déconnexion. C’est le fossé troublant entre la réussite matérielle et un sentiment d’épanouissement profond. Bien sûr, l’argent compte toujours : il donne de l’autonomie, procure du réconfort et ouvre des portes. Mais il n’a plus le poids culturel qu’il avait autrefois comme seul indicateur d’une vie bien vécue. Les indicateurs traditionnels de réussite – titres, revenus, envergure – se révèlent être de piètres indicateurs d’une satisfaction authentique. Les gens prennent conscience de la dure réalité : le profit sans but ne comble pas l’âme. Le plus souvent, il les laisse épuisés, désengagés et en proie à des questions sur le but de tout cela.

Ce qui rend cette époque particulièrement significative, ce n'est pas seulement l'affaiblissement des anciennes définitions, mais plutôt leur remplacement par quelque chose de nouveau et de crédible. Nous assistons à un changement discret mais puissant : l'essor de ce que les penseurs et les économistes appellent de plus en plus l'économie du sens. Dans ce nouveau paysage, le sens n'est pas seulement un atout, il devient un atout stratégique majeur. Les consommateurs dépensent en fonction de leurs valeurs. Les employés, en particulier les plus jeunes, veulent plus qu'un simple salaire : ils veulent du sens. Même les investisseurs, autrefois obsédés par le rendement, considèrent l'impact comme un élément de l'équation. Les faits sont difficiles à ignorer : les organisations qui intègrent le sens dans leur ADN ont tendance à être plus performantes, non seulement sur le plan éthique, mais aussi économique.

Ce n'est pas une théorie. C'est une réalité. Les marques ancrées dans leur mission surpassent leurs pairs dans tous les secteurs, qu'il s'agisse de la mode, de la fintech, de l'alimentation ou d'autres. Les entreprises sociales, autrefois marginalisées, façonnent désormais les modèles dominants. Les lieux de travail les plus convoités aujourd'hui ? Ceux qui offrent plus que de simples avantages : ils offrent la possibilité de contribuer à quelque chose d'important. La raison d'être a quitté le domaine de la philanthropie pour devenir un atout concurrentiel.

Pourtant, malgré cette dynamique croissante, nombreux sont ceux qui restent prisonniers d'un scénario dépassé. Le culte de l'agitation en est le symbole le plus flagrant. À un moment donné, nous avons confondu occupation et valeur, et avons commencé à confondre épuisement professionnel et dévouement. Nous avons hérité d'une culture du travail qui idolâtre l'épuisement et traite le repos comme un plaisir plutôt qu'une nécessité. Mais franchement, à quoi bon être riche si on sacrifie sa santé, son intégrité ou ses relations pour l'obtenir ? Les professionnels d'aujourd'hui se trouvent à la croisée des chemins : déterminés à réussir, ils sont de moins en moins disposés à sacrifier leur tranquillité d'esprit. Ce qu'il faut, ce n'est pas une nouvelle application de gestion du temps, mais une refonte de la notion même de productivité. Pas seulement la production, mais l'impact. Pas seulement l'activité, mais l'héritage.

Ce livre propose une refonte audacieuse : les entreprises peuvent, et doivent, être un moteur de changement significatif. Il s'attaque à la dichotomie éculée qui impose de choisir entre faire le bien et réussir. Cette idée – selon laquelle la raison d'être est en contradiction avec le profit – est non seulement trompeuse ; elle a été maintes fois réfutée. En réalité, les organisations motivées par une raison d'être font souvent preuve d'une plus grande résilience, attirent les meilleurs talents et gagnent la confiance du public. L'idée selon laquelle l'éthique érode la compétitivité ne résiste tout simplement pas à l'examen.

Mais ne vous y trompez pas : ce livre n’est pas un énième livre sur le branding ou la RSE. C’est un manifeste pour une nouvelle génération d’entrepreneurs. Ceux qui voient l’argent non pas comme une fin en soi, mais comme un moyen. Ceux qui en ont fini avec le succès transactionnel et qui aspirent à une transformation profonde. Que vous soyez un dirigeant chevronné en quête d’une orientation plus profonde, un fondateur cherchant à concilier passion et profit, ou un aspirant acteur du changement encore en train d’esquisser sa vision, ce livre est écrit pour vous. Vous n’êtes pas un spectateur passif de cette évolution économique. Vous en faites partie. Et votre façon d’avancer contribuera, littéralement, à façonner l’avenir.

Fondamentalement, Mission-Driven Money est une question de plénitude. Il nous incite à combler le fossé artificiel entre commerce et conscience, entre gain financier et sens personnel. S'appuyant sur des domaines aussi divers que les sciences du comportement, l'économie et l'entreprise, il démontre que la raison d'être n'est pas un luxe, mais un carburant. Vous découvrirez comment la raison d'être catalyse la performance, comment monétiser l'impact sans diluer l'intégrité, et comment les entrepreneurs peuvent bâtir des entreprises à la fois durables et profondément en phase avec leurs valeurs.

Vous découvrirez des outils tels que le Plan de Cartographie de Mission et le Baromètre du Burnout, conçus non seulement pour vous inspirer, mais aussi pour ancrer votre ambition dans la clarté et l'alignement. Vous découvrirez des témoignages de fondateurs qui ont défié les définitions conventionnelles du succès et tracé de nouvelles voies, plus épanouissantes. Et il vous sera demandé, avec douceur mais persévérance, de réfléchir à vos propres motivations, à vos décisions et à ce que vous espérez laisser derrière vous.

Ce n'est pas un manuel d'instructions clair et détaillé. La vie l'est rarement. Voyez-le plutôt comme une exploration – riche, complexe, parfois contradictoire – de ce que signifie réellement s'épanouir à une époque où le sens n'est plus une option. Il reconnaît la tension entre l'effort et la sérénité, l'ambition et l'authenticité. Il ne prétendra pas que le chemin est facile. Mais il insistera, encore et encore, sur le fait que cela en vaut la peine.

Après tout, nous vivons à une époque où les exigences envers nos dirigeants sont plus grandes : plus de nuances, plus de cœur, plus de courage moral. Les défis auxquels nous sommes confrontés – effondrement environnemental, inégalités, troubles sociaux – exigent plus que des modèles économiques astucieux. Ils exigent un nouveau type de leadership : un leadership aussi axé sur la conscience que sur le capital. Ceux qui ont une mission ont un rôle essentiel à jouer, non seulement en tant qu’entrepreneurs ou dirigeants, mais aussi en tant que garants d’un capitalisme meilleur. Ce livre a pour vocation de soutenir ce rôle.

Vous voilà donc arrivés à un seuil. D'un côté, la route familière : statut, échelle, distinctions. De l'autre, une voie plus incertaine, mais bien plus riche : où l'argent est synonyme de sens, où le travail devient un vecteur de sens, et où la réussite est non seulement impressionnante, mais aussi juste. Ce n'est pas de l'idéalisme. C'est un cadre viable et réalisable pour ceux qui sont prêts à diriger avec ambition et âme.

La question n'est pas de savoir si vous pouvez concilier objectif et profit, mais plutôt : le ferez-vous ?

Chapitre 1

Le mythe de la passion contre le profit

Nous avons tous entendu le refrain : « Suivez votre passion et l’argent suivra. » C’est presque un évangile dans la culture motivationnelle moderne, relayé dans les discours de remise de diplômes, les podcasts d’entreprise et les manifestes sur l’épanouissement personnel. Il est d’une simplicité séduisante, comme la promesse que si l’on fait ce que l’on aime, le reste suivra. Mais ce récit bien ficelé, aussi charmant soit-il, est incomplet. En vérité, il frise le danger. Pour beaucoup, ce mantra est devenu moins un guide qu’un mirage, les entraînant dans des cycles de frustration, d’épuisement professionnel et d’instabilité financière.

Ce chapitre vise à lever le voile sur le mythe de la passion, non pas pour diminuer l'importance d'un travail qui vous tient à cœur, mais pour le formuler de manière plus claire et plus concrète. Car si la passion est indéniablement puissante – une sorte de carburant émotionnel – elle ne constitue pas à elle seule un GPS pour bâtir une vie enrichissante et durable. L'idée que la passion seule suffise à traverser les rigueurs de l'entrepreneuriat ou de la construction d'une carrière est, franchement, au mieux romantique, au pire téméraire. Il est désormais nécessaire d'adopter une approche plus intégrée, qui honore l'émotion tout en l'ancrant dans la structure, la prévoyance et la création de valeur.

La racine du problème réside dans une confusion fondamentale : nous confondons souvent intensité émotionnelle et orientation à long terme. La passion est, par nature, volatile. Elle brûle intensément, mais de manière erratique. On se lance souvent dans de nouvelles aventures, porté par une idée, une vocation, une cause. Et au départ, cette étincelle compte. Mais bien vite, la réalité s'impose : avec ses feuilles de calcul, ses plaintes clients, ses dilemmes de recrutement, ses problèmes de chaîne d'approvisionnement. La logistique de la gestion d'une entreprise ou d'une carrière est rarement « passionnante ». Et pourtant, ce sont ces mêmes mécanismes qui transforment l'intention en impact et l'effort en revenus.

De plus, cette vénération démesurée pour la passion place beaucoup de gens dans une situation étrange. Si vous ne vous réveillez pas enthousiasmé chaque matin, on suppose que vous êtes sur la mauvaise voie. Cette attente d'une émotion constante peut être subtilement corrosive. Elle encourage les gens à abandonner des projets importants dès qu'ils deviennent routiniers, ou pire, difficiles. Surtout dans un travail axé sur un objectif, où les résultats sont souvent tardifs et le travail émotionnel immense, compter sur la passion comme seul moteur est la clé du burn-out. L'enthousiasme sans architecture s'effondre sous la pression. Pour construire quelque chose de durable, il faut plus qu'un élan : il faut un échafaudage.

Si l'on prend du recul et que l'on considère la situation dans son ensemble, la tension entre argent et sens n'est pas nouvelle. Tout au long de l'histoire de l'humanité, la richesse a toujours été un substitut ; non pas un but en soi, mais le symbole d'aspirations plus profondes : sécurité, reconnaissance, appartenance, héritage. Nous n'avons jamais vraiment voulu l'argent pour lui-même, n'est-ce pas ? Ce que nous recherchons, c'est la liberté qu'il nous offre, l'influence qu'il confère, l'histoire qu'il nous permet de raconter sur qui nous sommes et ce à quoi nous accordons de la valeur.

Ce point de vue est étayé par des décennies de recherche. La psychologie positive et l'économie comportementale nous disent la même chose : une fois les besoins fondamentaux et un certain confort satisfaits, un revenu supplémentaire a un impact décroissant sur le bonheur. Mais comment cet argent est-il gagné ? C'est une autre histoire. Des études suggèrent qu'un travail riche de sens continue de favoriser le bien-être bien après que l'effet de nouveauté d'une augmentation de salaire se soit estompé.

Une étude de référence, menée par les psychologues Tim Kasser et Richard Ryan, a révélé que les personnes qui orientent leur vie autour d'objectifs intrinsèques – comme le développement personnel, la contribution à la communauté, les liens authentiques – affichent une satisfaction de vie nettement supérieure à celles qui recherchent des récompenses externes comme le statut social ou la richesse. Les neurosciences apportent également un éclairage intéressant. La motivation intrinsèque stimule les régions du cerveau liées à la récompense à long terme et à l'engagement profond, tandis que les motivations extrinsèques, comme les bonus ou les félicitations, procurent des doses rapides de dopamine – agréables mais fugaces. Résultat ? Une soif perpétuelle de la prochaine « victoire », sans jamais se sentir véritablement rassasié.

Cette différence – entre performance et objectif – est plus qu'académique. Elle est fondamentale. L'objectif, bien compris, est une question de congruence. C'est l'alignement entre vos convictions, vos actions et l'impact que vous avez sur les autres. La performance, surtout dans la culture actuelle obsédée par les indicateurs, peut facilement devenir une quête de visibilité, d'applaudissements et d'envergure. Combinez les deux, et quelque chose de puissant émerge. Vous passez du simple « travail » à son incarnation. Votre travail devient le prolongement de vos valeurs, et non une dérogation.

Prenons l'exemple de Sarah Kauss, la fondatrice de S'well. Son parcours n'a pas débuté par un business plan ambitieux. Il est né d'une conviction : réduire l'utilisation du plastique à usage unique et promouvoir le développement durable. Cet objectif, allié à son intérêt pour le design produit, est devenu le fondement d'une entreprise qui vaut aujourd'hui plus de 100 millions de dollars. Mais ce qui a alimenté son succès n'était pas sa passion en soi, mais sa capacité à traduire cette passion en un modèle économique ancré dans la clarté opérationnelle, une image de marque intelligente et une réactivité aux besoins du marché. C'est ce type de synergie – des valeurs qui guident l'entreprise – qui définit la richesse axée sur la mission.

Prenons l'exemple d'Hamdi Ulukaya, l'homme derrière Chobani. Son histoire – celle d'un immigré lançant une marque de yaourts sur un marché saturé – n'aurait pas dû être une réussite. Mais la mission d'Ulukaya ne s'est jamais limitée aux produits laitiers. Elle était axée sur les personnes. Il a bâti son entreprise sur un engagement en faveur de l'équité : embauche de réfugiés, partage des bénéfices, création d'environnements de travail inclusifs. Résultat ? Chobani n'a pas seulement prospéré ; elle est devenue un modèle pour les entreprises qui peuvent diriger avec conscience tout en restant compétitives au plus haut niveau. Les principes d'Ulukaya n'étaient pas un handicap ; ils étaient son atout.

Ce qui relie les histoires comme celles de Kauss et d'Ulukaya, ce n'est pas seulement l'enthousiasme. C'est la capacité à concrétiser ses convictions. Ces individus ne se contentaient pas de ressentir quelque chose de fort : ils construisaient des systèmes autour de ces sentiments. Ils comprenaient que l'intention doit aller de pair avec l'exécution. La finalité est devenue leur différenciation, et le sens des affaires, leur amplificateur.

Si vous lisez ceci avec un sentiment d'envie ou de curiosité, vous demandant comment harmoniser votre propre travail, vous n'êtes pas seul. La première étape ne consiste pas à courir après une inspiration soudaine. Il s'agit d'interroger ce qui se cache derrière. Qu'est-ce qui vous irrite dans le monde ? Quel problème vous sentez-vous absurdement obligé de résoudre ? À quoi persisteriez-vous, même si ce n'était ni glamour ni rapide ? Ce ne sont pas des réflexions futiles. Ce sont des outils directionnels. Ils vous aident à dépasser l'euphorie de l'excitation pour atteindre le terrain plus stable de la dévotion.

Ce chapitre ne se contente pas de proposer des idées, il vous propose une boîte à outils. Vous participerez à des exercices conçus pour clarifier vos motivations profondes, séparer l'enthousiasme superficiel de la mission durable et adapter vos valeurs aux besoins réels du marché. Il ne s'agit pas de choisir entre objectif et profit, mais de concevoir une structure où ils se renforcent mutuellement.

L'idée selon laquelle il faut choisir entre gagner sa vie et faire la différence est dépassée et, franchement, un peu paresseuse. Cette dichotomie a fait son temps. Il est temps de la remplacer par quelque chose de plus dynamique : un modèle entrepreneurial qui privilégie la profondeur, qui récompense la cohérence, qui considère l'argent non pas comme un rival du sens, mais comme son allié précieux.

Dans les pages qui suivent, vous découvrirez comment passer d'un désir vague à une stratégie claire, comment canaliser vos valeurs vers l'entreprise et comment créer une carrière ou une entreprise qui ne vous oblige pas à vous couper en deux. La passion peut vous lancer. Mais c'est un objectif, allié à une structure, qui entretiendra la flamme. Alors, commençons ?

Le piège de la passion : pourquoi suivre son bonheur seul ne paiera pas les factures

Peu d'idées ont autant imprégné l'imaginaire moderne que l'idée que la passion est la clé du succès. Popularisée dans tous les domaines, des discours de remise de diplôme aux livres de développement personnel à succès, la croyance selon laquelle il faut « suivre son bonheur » pour vivre une vie épanouissante et financièrement gratifiante est devenue un dogme culturel. Cela semble valorisant, voire libérateur. Mais confrontée aux exigences de la réalité, elle révèle rapidement ses limites. La passion, sans structure, stratégie et systèmes durables, n'est souvent pas la voie du succès, mais un détour qui mène beaucoup à l'épuisement émotionnel et à l'instabilité financière.

Il ne s'agit pas de rejeter la passion d'emblée. Elle joue un rôle essentiel pour susciter l'intérêt, alimenter la créativité et impulser l'élan initial. Mais l'idée selon laquelle la passion seule suffit s'est avérée non seulement trompeuse, mais aussi néfaste pour de nombreuses personnes bien intentionnées. Ce qui rend le piège de la passion si insidieux réside précisément dans son attrait superficiel. Il encourage les individus à privilégier l'intensité émotionnelle à la viabilité pratique, à poursuivre des projets en fonction de leurs ressentis plutôt que de leur fonctionnement. En l'absence d'un objectif plus profond et d'un modèle économique solide, ce qui commence par de l'enthousiasme se transforme souvent en épuisement professionnel.

Le danger de cet idéal séduisant devient évident lorsqu'on considère le nombre de personnes qui ont quitté des carrières stables pour se consacrer à des projets passionnés, pour finalement se retrouver dépassées par les réalités financières et opérationnelles de l'entrepreneuriat. Prenons l'exemple de la vague de professionnels qui ont quitté leurs fonctions en entreprise lors de la « grande démission », inspirés par la promesse d'un travail enrichissant, à leurs conditions. Nombre d'entre eux ont lancé des petites entreprises centrées sur leurs centres d'intérêt – pâtisserie artisanale, coaching holistique, création artisanale – pour découvrir, au bout d'un an, que la passion ne suffisait pas à payer le loyer, à attirer les clients ou à remplacer l'infrastructure qu'ils tenaient autrefois pour acquise. Selon une étude publiée par le Bureau of Labor Statistics et corroborée par une analyse de la Harvard Business Review, environ 20 % des petites entreprises échouent dès leur première année, et près de la moitié ne survivent pas au-delà de la cinquième année. L'absence de planification stratégique, au-delà de l'enthousiasme initial du fondateur, est un facteur important.

Le problème est en partie sémantique. Passion et raison d'être sont souvent confondues, alors que les deux sont fondamentalement différentes. La passion est ce qui vous passionne ; la raison d'être est ce qui perdure. La passion est émotionnelle ; la raison d'être est directionnelle. La passion peut vous indiquer ce que vous aimez faire, mais la raison d'être vous explique pourquoi c'est important – pour les autres, pas seulement pour vous-même. Sans cette orientation extérieure, la passion devient autoréférentielle. Elle alimente la performance par à-coups, mais offre peu de repères lorsque les défis surgissent ou que l'enthousiasme s'essouffle. La raison d'être, en revanche, est ancrée dans la contribution. Elle apporte la résilience et la clarté nécessaires pour affronter la complexité et soutenir les efforts dans la durée.

Les recherches en psychologie et en sciences du comportement corroborent cette distinction. Une étude de 2019 publiée dans la revue Motivation and Emotion a révélé que les personnes poursuivant des objectifs motivés par des valeurs intrinsèques (liées au sens et au service) éprouvaient une plus grande satisfaction à long terme et un niveau d'épuisement professionnel inférieur à celles dont les objectifs reposaient uniquement sur le plaisir personnel ou l'expression de soi. De même, les travaux de Daniel Pink, notamment dans Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us , révèlent que la maîtrise, l'autonomie et la détermination sont les véritables moteurs d'une motivation durable, et non des émotions passagères.

De plus, d'un point de vue neuroscientifique, la poursuite d'une passion active souvent le système de récompense dopaminergique du cerveau, d'une manière qui rappelle un comportement addictif. Les débuts d'une nouvelle aventure ou d'un projet créatif sont exaltants en raison de la nouveauté et de l'anticipation de la récompense. Cependant, à mesure que le pic de dopamine s'atténue et que les inévitables difficultés font surface, la motivation chute brutalement, surtout lorsqu'il n'y a pas de « raison » profonde pour la soutenir. Sans objectif clairement défini, de nombreuses personnes se retrouvent à courir après l'adrénaline, passant d'un projet à l'autre dans un cycle incessant de poursuites et de déceptions.

Comparez cela à l'expérience de ceux qui fondent leur action sur une mission claire. Prenons l'exemple de Scott Harrison, fondateur de charity: water. Harrison a abandonné une carrière lucrative dans la promotion des événements nocturnes – un secteur presque entièrement axé sur l'image et une passion superficielle – pour se consacrer à la résolution de la crise mondiale de l'eau. Ce qui n'était au départ qu'une réflexion personnelle s'est rapidement transformé en l'une des organisations à but non lucratif les plus influentes du XXIe siècle, fournissant de l'eau potable à plus de 15 millions de personnes. Le travail de Harrison n'est pas uniquement motivé par la passion ; il est ancré dans une mission qui transcende la satisfaction personnelle. Et cette mission lui a permis de supporter les rigueurs de la collecte de fonds, de l'examen public et du leadership organisationnel avec une persévérance hors du commun.

L'idée clé ici n'est pas que la passion soit sans importance, mais qu'elle doit être canalisée par un objectif et soutenue par une exécution stratégique. L'objectif introduit des contraintes, et même si cela peut paraître contre-intuitif dans une culture qui idolâtre la liberté, ce sont précisément les contraintes qui permettent à la créativité de devenir productive. Sans elles, la passion devient une sorte de chaos – excitant, certes, mais finalement insoutenable.

Cela a des implications directes pour ceux qui tentent de créer des entreprises à vocation missionnaire. Les entrepreneurs sociaux les plus prospères ne se posent pas la question « Qu'est-ce que j'aime faire ? », mais plutôt « Quel problème suis-je prêt à résoudre, même difficile ? » La passion peut aider à identifier les centres d'intérêt, mais c'est la finalité qui identifie les besoins ; c'est là que réside la valeur économique. Les gens paient pour que les problèmes soient résolus. Les marchés réagissent à la valeur, et non à l'enthousiasme. Le moyen le plus efficace de transformer la passion en profit est d'aligner ce que vous aimez sur les besoins des autres, et de construire une structure qui permet de fournir cette valeur de manière constante et durable.

Cet alignement transparaît dans l'histoire de Sara Blakely, fondatrice de Spanx. Blakely n'était pas passionnée par les sous-vêtements gainants au sens romantique du terme. Enfant, elle ne rêvait pas de collants. Elle ressentait une frustration persistante face aux produits existants, une compréhension aiguë des difficultés des consommateurs et la volonté de créer une meilleure solution. Sa passion est née de sa raison d'être, et non l'inverse. Son engagement à résoudre un problème réel avec empathie, courage et ingéniosité a conduit à la création d'une marque d'un milliard de dollars, sans investissement extérieur. Son histoire illustre comment impact significatif et réussite financière se conjuguent lorsque la raison d'être guide l'entreprise et que la passion est utilisée comme carburant plutôt que comme boussole.

Alors, comment éviter de tomber dans le piège de la passion ? La solution réside dans le développement de ce que la philosophe Angela Duckworth appelle le « grit » : la combinaison de passion et de persévérance orientée vers des objectifs à long terme. Le « grit » ne se résume pas à un enthousiasme brut, mais à la poursuite disciplinée d'un objectif au fil du temps. Il s'agit d'être présent, surtout lorsque l'attrait de la nouveauté s'estompe. Cela implique de clarifier les valeurs, de construire des systèmes, de tester les hypothèses et d'itérer constamment. Ce n'est pas glamour, mais c'est transformateur.

Concrètement, cela nécessite de repenser notre conception de